當下，大部分領導者都意識到了企業文化的重要性。它塑造和維繫員工的幸福感和生產效率，以及企業的業績、客戶聲譽、投資者信心。與獲取金融資本、上線新的技術系統、對客戶許下承諾，甚至是制訂戰略計劃相比，企業文化更難以被複製。正因為如此，文化是企業的核心競爭力。本文系統論述了如何通過企業文化來塑造員工行為。
以下，enjoy：
[作者：[美]戴維·尤里奇、楊國安/來源：同心動力管理V視角]
文化確保了企業的可持續發展，從定義上看，這種可持續發展的生命力要長於任何一個個體的壽命。文化使企業的整體功效超過任何一個單獨的組成部分，或者說它使生態組織比每個單一組織單元更具價值。
作為管理抓手，文化超越了市場激勵和科層管控，以共同準則和價值，塑造個人行為。員工處事得當是因為企業文化傳達了企業對員工的期許。只有擁抱企業蘊含的處事方式的時候，員工才真正是這個企業的一分子。當人們喜愛某種文化時，他們會欣然達到文化中書面和非書面的期望，因為他們渴望成為這個群體中有價值的一員。
正如谷歌前任董事長兼首席執行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）所說：
「推動谷歌運轉的不是我，而是其企業文化......谷歌或許是網絡組織的最佳樣板。扁平化、非科層、形式多樣的文化與想法——真知灼見可以來自任何地方......在谷歌這樣的企業，首席執行官的部分職責是積極營造一個促使員工不斷向你拋出真知灼見的良好氛圍，而不是讓他們怕你，憚於對你說出真實想法。」
儘管企業文化關乎生態組織的成功，管理者也不斷嘗試對其進行塑造或改變，甚至詳細記錄，然而，定義企業文化常常是一項模糊而且不容易完成的任務。作為一名領導者，倘若你想高效地使用企業文化這一管理抓手，你需要：
1.定義恰當的企業文化；
2.從本文的故事案例中得到借鑑與啟示；
3.應用工具並達到效果。
1.如何定義恰當的企業文化
當你經歷和感受企業文化時，你就會了解它。文化不僅僅是食物、音樂、語言、建築和服裝，而是發生在這裡的一切。文化是賦予這個群體或地方的人（或者他們的彼此互動）一種獨特的感覺及一系列有關做什麼、怎麼做和將要發生什麼的預期，這種預期有時是有意識地進行的，而有時則是潛意識的。
任何一家企業都有自己的文化。定義企業文化是企業面臨的挑戰，找到合適的企業文化，有助於組織流程和員工行為的管理。許多人將企業文化形象地比喻為樹的根部，對此我們不敢苟同。根部夯實的是過去，這是一種一成不變的文化觀。我們將企業文化比作樹的葉子，從太陽中汲取能量，向着未來的方向茁壯成長。
定義合適的企業文化需要闡明四個概念：企業目標、價值觀、品牌和文化。
①企業目標：企業目標是戰略靈活性企業的根基，代表着對未來發展的渴望，包含着「你想成為什麼」的理想藍圖，通常以「成為世界上最好的......」的標語呈現。
企業目標還包括「你為什麼存在」的使命、戰略和目標，以及你應該在什麼方向、什麼時機進行投資來完成這些目標的明確闡釋。企業目標勾勒出未來發展的藍圖，鼓舞人心，指明方向。
我們研究的這些市場化生態組織都有各自的追求目標和使命。就像谷歌的使命：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益。阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意。亞馬遜的目標儘管有點長，但明確且令人信服：成為地球上最以客戶為中心的企業，在這個電商平台，沒有客戶買不到的，只有客戶想不到的，並且努力為客戶提供最低廉的價格。
②企業價值觀：企業價值觀代表着企業核心理念，「你代表着什麼」及「你如何完成自己的工作」。價值觀通常由企業創始人明確有力地表達，在價值陳述中進行闡明，並隨着時間的推移保持穩定的狀態。
企業價值觀決定着可以接受的員工行為。很多企業常用誠實正直、授權、卓越、責任感、服務和激情這樣的崇高價值觀。騰訊的四大核心價值觀是正直、進取、合作和創新。亞馬遜則將文化表達為所有員工（不限於領導者）應該展現的14條領導力原則。
③企業品牌：企業品牌代表着你在市場中展示的東西，以及就自己產品或服務向客戶做出的承諾。除此之外，它還代表着企業與客戶的溝通互動模式。
④企業文化：企業文化指的是在關鍵客戶腦海里，員工呈現出來的企業屬性。這一定義實現了打造文化的關注點由內部員工向外部客戶的延展，將企業文化與外在市場緊密聯繫在一起。除此之外，這樣的文化觀還確保了企業品牌和我們向客戶做出的承諾皆會成為企業內部行為的主要考慮因素。由外向內的企業文化觀代表着員工如何理解關鍵客戶對企業身份屬性的觀感印象。
綜上所述，這四個概念充分體現了定義合適企業文化的關鍵流程，而不是一些放諸四海而皆準的內部價值觀，也不是一些割裂孤立存在的客戶承諾。
圖1 定義合適的企業文化
如圖1所示，合適的企業文化一旦被清楚定義，對員工的期望管理便會應運而生，通過正確的組織流程和個人行為，提高員工的幸福感、生態組織的凝聚力及企業績效。在定義合適的企業文化的過程中，你可以思考和評估自身企業在這四個維度中的實際表現。
將企業文化看作客戶腦海里從員工行為呈現的企業身份屬性，它能作為一項強有力的管理機制，塑造共享平台、業務團隊甚至合作夥伴的所有相關人員的思考方式和行為舉止。
依託合適的企業文化，生態組織的所有組成部分擁有共同的優先考慮項，比如亞馬遜和華為的以客戶為中心，阿里巴巴的使命驅動和騰訊的一切以用戶價值為依歸。由於人類思想和行為的複雜性，企業文化擁有不同的側面。然而，我們可以將企業文化涉及的眾多元素整合成三大類別：
1.企業故事和其他慣例
當我們加入或參觀一家企業時，企業標誌、儀式、企業故事及其他企業組織活動是最先被感受到的文化體現，因為它們最為顯眼。市場化生態組織需要講述企業故事和深入企業骨髓的獨特儀式，以便支撐企業文化。
例如，華為新入職員工培訓期間，指導老師會向你講述許許多多的故事，生動回顧企業是如何踐行「以客戶為中心」這個文化的。
2.清晰定義的內部文化標準
就企業文化而言，更微妙且更強大部分是員工如何根據企業內部定義的文化標準思考、行動並感受。
企業文化最終體現在員工的價值觀、行動規範、不成文的規則，以及他們對於企業處事風格的情感反應上。市場化生態組織需要儘可能地明確什麼對企業文化至關重要，並為員工提供反饋閉環，便於他們學習改進。
例如，在亞馬遜，員工都知道貝佐斯十分重視客戶導向而非競爭對手導向。一位來自亞馬遜的前任副總裁為我們回顧了他曾經與貝佐斯和幾位高級副總裁共同參與一個會議的場景。
其間，某位參會者提及沃爾瑪最近採用的某些提升市場份額的具體措施。當貝佐斯聽到這一言論時，噌地一下站起來，打斷了會議，並重申亞馬遜的企業信念是客戶導向而非競爭對手導向。
儘管為我們回顧這一場景的人對貝佐斯的反應感到驚訝，然而其他與會者卻習以為常，因為他們在公司任職多年，類似這樣的反應他們已經司空見慣。不過，貝佐斯從來不會放過任何一個機會強化他的核心理念，這是亞馬遜所有決策的根基。
3.外部聲譽
企業的業界聲譽便是其最佳客戶所認知的外部身份屬性。亞馬遜希望以「客戶痴迷」而出名，谷歌是技術創新，臉書是其推出的創新產品，而Supercell則是它持續不衰的爆款遊戲。為了最終實現這些夢寐以求的聲譽，
生態組織中每位成員的所思、所為和所感都必須與其所傳遞的文化願景保持高度一致。企業文化是最大的品牌運營商，它出現在每一次與客戶的交流互動中。
在將企業文化這最後一類屬性記在心中後，你可以開始定義自身企業的藍圖或合適的企業文化，着手思考一份簡短清單，捫心自問：企業期待憑藉什麼名揚四海，以便讓最佳客戶知曉？這個問題使企業在內部價值觀或行動方式與外部承諾和身份屬性之間找到平衡，確保外部客戶和內部員工對於你所期望的文化視角有着共同的思維模式。
騰訊希望以產品的卓越用戶體驗而出名，華為希望以無與倫比的客戶導向而聞名，亞馬遜希望以「地球上最以客戶為中心的企業」名滿天下，創造幾乎無所不包的線上銷售平台（最近也開設了線下零售渠道）以及快如閃電的交付效率。當這些外部志向深植於員工行為和企業行為時，文化就會形成真正意義上的商業影響力。
市場化生態組織如何讓企業文化鮮活起來？
一旦合適的文化被明確地表達出來，它將在市場化生態組織的管理工具的整合配套上扮演舉足輕重的角色。
亞馬遜堅信，自己能獲得如此巨大的成功，大部分要歸功於對客戶可能性的深入挖掘。這種以客戶為中心的文化使得亞馬遜迅速且持續地進化演變，為客戶提供更高價值的服務。貝佐斯說：「回顧亞馬遜18年的發展歷程，我們一直堅守着三大理念，這三大理念是我們成功的理由：客戶至上、創新和培育市場的耐心。」他從未停止對這一觀點的論述。
臉書將富有創新的文化持續不斷地注入公司各個環節，因為它對行動力（而非完美無瑕）有着強烈執着與偏好。由於臉書在探索新想法、驗證和優化創新服務方面的文化強勢，該企業將取得的大部分成功歸功於圍繞創新構建的能力。黑客馬拉松文化鼓勵員工迅速行動，打破常規，並產生影響。文化氛圍代表迭代時快速，捨棄時有魄力，學習時有效率，而不是以一種慣性狀態探尋自身的優勢或微觀管理帶來的潛在機遇。
通過將企業價值觀轉化成客戶和員工的恰當舉動，谷歌打造敏捷靈活的理想文化。尊重個體的企業價值觀轉化為企業正在發生什麼、做出了哪些抉擇以及在服務客戶方面採取了哪些舉措的高度透明。對於個體知情權的堅信促使谷歌儘可能多地將企業正在發生的事情進行分享。
這種開放性有助於形成具有普遍性和廣泛性的信任基礎，以及協同合作的良好氛圍。依託這塊肥沃的土地，谷歌營造了一種獨特的企業文化——精力充沛，以及超越職位描述追求共同利益的意願。
為了使你的組織能圍繞一系列關鍵能力進行革新，你需要反問自己：
是否擁有合適的企業文化塑造人們在生態組織中的優先考慮項和行為？
員工會如何書寫或描述你的企業文化？
你的企業文化是否將內部價值觀和外部品牌屬性相連接？
企業文化是否助推目標、使命、願景或戰略轉化為具體行動？
企業文化是否不斷發展完善，聚焦在影響未來客戶的正確議題上？
2.管理啟示
在市場化生態組織中，幻想通過僥倖建立合適的企業文化是行不通的，而是需要依託深思熟慮的工具和具體措施。
通過對這些市場化生態組織的研究，我們確立了這些生態組織獲取成功所使用的若干方式方法。你或許可以考慮如何將以下方式方法用於自己的企業，闡明合適的企業文化，並使之在所有利益相關者那兒生根發芽。
3.流程工具
通過確保員工的所思、所想、所做與企業向客戶和其他利益相關者所做出的承諾保持一致，流程工具幫助塑造制勝的企業文化。
因此，最強有力的企業文化不是向內聚焦於他們是誰、他們想成為什麼樣的人，而是向外側重於誰需要他們，他們需要成為什麼樣的人才能滿足其他人的需求和期望。
將文化轉化為員工行為。明確企業原則，並讓它們廣為人知。
考慮一下亞馬遜網站招聘頁面上的話：倘若你熱衷於在一個對卓越運營充滿激情的高績效團隊中進行發明創造，開拓未知領域，你將會喜歡這裡。還有什麼更好的方式告知潛在員工和客戶，亞馬遜能為其提供怎樣的期待？
一則針對350名亞馬遜客戶的問卷調查結果顯示，雖然客戶對亞馬遜有着深厚的情誼，但他們更關注的是亞馬遜是否能按時執行他們的訂單。這些客戶期待（品牌承諾）促使亞馬遜圍繞卓越運營塑造員工行為。
為了成為「地球上最以客戶為中心」的企業，亞馬遜還將這一願景轉化為14條領導力原則，引導各級管理者和員工思考、抉擇和行事。問問自己，如何將品牌承諾轉化為員工的行動和舉止？員工是否能界定和踐行與文化相關的行為？
接下來，我們對企業文化制度化的必要條件進行概括性敘述。
首先，確保高層領導者言出必行。當領導者們踐行他們的理念，並通過他們的業務決策、所花費的時間及人事決定，將這些理念清晰地傳達給企業的所有人時，企業文化才會生機勃勃，真正鮮活起來。
商業領導者構建企業文化，不僅僅通過形式多樣的溝通方式，還通過他們的業務決策和管理決策。
其次，確保將所崇尚的文化注入管理和組織流程。需注入的管理工具包括人員配置、培訓、升遷、績效考核、薪酬獎金、組織架構、工作設計、信息管理、空間布置使用和領導力發展。通過這些工具和流程，管理人員能夠不斷強化員工行為與客戶期望之間的匹配度。除此之外，客戶或許能參與某些傳統意義上的內部舉措制定。
最後，在企業的各個層級，選擇、培養和提拔那些能夠充分彰顯企業文化的領導者。例如，倘若某位領導者沒有展示合適的文化行為，他是無法在亞馬遜或阿里巴巴獲得晉升的，因為在這些企業中，領導者績效評估的兩個維度之一與核心價值觀有關。
領導者是企業文化的載體，誠心正意地自我踐行並強化企業文化是其職責所在，要通過講述故事和參與文化相關活動，使企業文化真切地呈現在人們面前。除此之外，你還可以採用更加實際的方法強化那些彰顯企業文化的行為：你和生態組織的其他人員如何將對方當作同事和客戶，坦誠相見，誠心以待。
管理舉措或慣例
有效可行的管理舉措和慣例能夠生成特定的企業文化，與生態組織成功所需的關鍵能力和領導者所擅長深信的一致。
華為的首席執行官任正非善於撰寫致員工的信和講述故事。他使用容易引起人們共鳴的語言描述華為面臨的市場挑戰，例如用「華為的冬天」營造一種緊迫感，並勸誡員工持之以恆地努力工作。
他還撰寫公開信給部分員工，詳述他希望華為應該有的積極舉動或應該規避的消極行為。所有領導者都需要化身為偉大的溝通者，切實找出符合自身習慣和喜歡的溝通方式。
也許你的溝通方式更傾向於使用互動式的網絡研討會、播客系列（podcast series）或者全員面對面的交流大會。無論用哪種方式，關鍵是要意識到任何企業文化都需要被悉心呵護和培養，對於能夠符合領導者風格和生態組織發展需要的那些慣例，用心經營是至關重要的。
問問自己，倘若以每小時、每日、每周或者更長的時間單位作為基準，你將如何夯實和支持企業文化？
①講述故事：在華為，首席執行官任正非寫信、講述故事和分享照片。為了向企業傳達「笑臉面向客戶，屁股面向領導」這個理念，任正非分享了一張自己的照片。照片中，他在上海虹橋機場的出租車載客處排隊等車。任正非想傳達什麼樣的理念呢？在華為，員工不應該花費任何精力去服務和取悅他們的上司，包括任正非。
②時間分配：在亞馬遜，貝佐斯將70%的時間放在新業務上。臉書的扎克伯格將主要精力放在新產品上，而將所有與運營、商業和管理相關的事務交給首席運營官謝麗爾·桑德伯格。華為的任正非只花時間與客戶、員工和合作夥伴在一起。
③設施或建築物的命名：如何為一幢大樓、一個會議室或其他建築物命名能夠充分傳達企業內部對人物或理念的倍加推崇。儘管有些企業傾向於用功成名就的科學家或知名演員來命名自己的會議室，但貝佐斯用「Day 1」。他經常用這樣一個短語來告訴員工：亞馬遜依舊是一家初創企業，依然擁有眾多機遇，助推企業發展。
④辦公室的布局安排：高管的辦公室應該是什麼樣的？有些企業的高管可能在公司頂層擁有獨立的大辦公室，其他一些企業的首席執行官或高管則與員工坐在同一個開放區域，沒有獨立辦公室。所有這些安排都是對你所渴望營造的企業文化的生動表達。辦公室的設置方式往往反映出企業對透明度、平等和協同合作等價值觀的重視程度。
⑤節儉樸素程度：在亞馬遜，資源制約被看作創新的一種來源。亞馬遜的一位高層管理人員曾經這樣說道：「就像其他制約因素一樣，我認為節儉樸素能夠促進創新。逃脫密閉盒子的唯一方法就是發明跳出限制框框的出路。」相反，有些企業在人力增加和財務花費上揮霍過度，形成另外一類文化。
⑥制定高標準：在Supercell，研發團隊事先敲定新產品的玩家保留率和參與度必須達到多少才能進入下一個研發環節。這些基準數值向全公司公布，沒有達標的遊戲將在眾目睽睽之下被廢棄，沒有人會因此感到羞恥。
⑦長遠眼光：說到日復一日地踐行「長遠眼光」這一理念，我們首先會想到谷歌。這一理念有助於營造所有權文化，使員工更加注重企業的長遠健康發展，而不僅僅局限於季度回報。谷歌認為，這種文化機制有助於更明智的決策選擇，並使領導者和員工有底氣摒棄糟糕的想法。
⑧每天會議：在京東，幾乎所有團隊每天都要開晨會，討論當天需要做出哪些決策以及昨天已經做出了哪些決策和已知的成果。這種程度的透明度加上責任感使得每個人坦誠相見，誠實以待，為團隊營造良好的互學互鑒氛圍。除此之外，團隊成員在進行決策的過程中給出具有建設性的意見反饋，而不是事前事中裝啞巴，事後突變諸葛亮。
上述哪些流程工具、管理舉措或慣例能夠為你所用，讓企業文化落到實處？你如何確保企業和生態組織中的每個人真心關注客戶，對創新保持熱情，並靈活行事？倘若你和你的企業在思想、感知和行為上沒有任何轉變和改觀，那麼，組織革新不過是一項浪費時間的形式主義工程。
結論
在為整個生態組織構建共同期望，並為實現這些期望提供比較一致的方式方法方面，企業文化的重要性怎麼強調都不為過。
企業文化就像我們每天呼吸的空氣一樣影響着我們的生活，它的增強與削弱是由無數個決策、舉措和配套系統決定的。
最重要的一點是，領導者需要定義合適的企業文化，這有助於外部承諾和內部員工的行為保持緊密聯繫。
合適的企業文化將有意識地支持市場化生態組織的四大核心能力：外部環境感知、客戶至上、貫穿始終的創新和無處不在的敏捷靈活。除此之外，當企業的流程工具和管理舉措得到了充分貫徹落實，企業文化就能夠如春風化雨般引導個人行為和員工實踐。-同心動力管理V視角-
