03.從科學戰略管理看抗周期之道
而當我們有了理性心態和前瞻性判斷之後，做出科學的戰略管理決策則是重塑企業生命周期的重中之重。
之前周掌柜團隊曾經對歐洲中小企業和德國博世等大型產業集團做過深入的調研和研究，發表過《德國博世百年風雨啟示錄》等文章。
這些文章給中國公司的啟示是，在文明與競爭力兩個維度中，我們過去一直將競爭力看作首位，強調如何把公司做到極強競爭力，打敗競爭對手，賺更多的錢。
直白說：以前企業家和管理者更多考慮的是如何提高「競爭力」，大歷史變化之下應該更多地考慮如何構建「制度文明」抗周期。這裡的制度文明，我們主要指內部的科學管理和外部的全球性合規和法律遵從。
如果是一家全球化的公司，就要用文明構建者的角色深入到你投資的國家的本地化建設之中，尊重本地消費者、尊重所在國歷史、尊重年輕人，幫助合作夥伴成功，成為商業制度文明的構建者，這是全球化的大道。走上這條路，全球化才會真正抗周期。
如何構建企業等制度文明抗周期，我們這裡提供一個工具箱：
1. 審時度勢。用外部環境變化指導領導力，避免閉門造車，盲目打雞血；
2. 解決問題。從問題出發，找到影響企業生命周期的2-3條核心要點，並加以解決；
3. 收縮戰線。高度聚焦於具有行業專業價值，並且具備品牌優勢和核心競爭力的業務，果斷砍掉非核心部門；
4. 投資員工。在經濟低迷時期，職場流動性下降，企業對於高級人才的投資損失概率降低，這時候提高中高層認知能力的戰略管理研究、培訓投資很有必要；
5. 全線品牌和全域服務。全線品牌指的主要是高端品牌向中低端滲透，並且聚焦中低端爆款滿足剛需，比如之前我們參觀愛慕內衣品牌，他們對運動系列和中低端系列的拓展效果很好；全域服務比較有代表性的是李寧服裝品牌準備售賣咖啡，雖然目前剛剛開始但這符合全域服務的大邏輯。
對於品牌運營的抗周期行動，我們再分享一些顆粒度更細的內容。其一，社交媒體時代的品牌已經完全不同於之前的工業生產時期，我們在服務華為手機等超級巨頭中提出過「思想領導力、科技領導力、感知領導力」的戰略模型。
思想領導力，就是通過影響政商人群獲得品牌高勢能；科技領導力，就是品牌傳播中更多體現科技創新；感知領導力，就是將業務規劃成矩陣評估和消費者觸點，規劃好每一個觸點的品牌行動。
另外，對於品牌抗周期我們更關注幾個重要的行動要點：
1. 打造極致產品：所謂的極致產品就是最代表行業專業化水平，滿足最大範圍剛需，且具有用戶體驗極致超值感受的產品；
2. 滿足剛性需求：這一點在經濟挑戰中更加突出，比如一家蛋糕店經濟好的時候可能冰激凌最賺錢，但經濟低迷的時候大概率還是回歸麵包的核心剛需產品；
3. 聚焦甜點檔位：這個理念是我們研究OPPO東南亞市場調研的時候提出的，我們在東南亞調研發現三星的定價策略都是在每一個價格區間定的偏上，這就是甜點檔位策略，保證了利潤和高端品牌勢能；
4. 關注政商人群：政商人群是高勢能品牌的基礎，也是引爆品牌高端化的核心人群；
5. 降維品牌放量：說白了就是用打高端的方法打低端。這些方法都是我們在實戰中摸索出來的經驗，雖然都是超級巨頭的案例背景，不過實用性也都是經過小規模戰場檢驗的。
另外，企業內部管理應該更多強調文明維度的制度投入，減少掠奪性，依附於文明程度高的地區，分散投資，防止出現系統性風險。
這裡舉一個百思買轉型的故事作為參考案例。總體看美國百思買在過去10年推動的轉型卓有成效，喬利作為CEO的三段論操盤堪稱經典，第一段是找到問題修復問題，第二段是尋找同盟軍擴大對外合作，第三段是重新定義願景使命升級戰略。
第一段。喬利作為公司首席執行官的第一周，他跑去明尼蘇達州的一家百思買工作，聽取店內員工的意見：哪些方面是百思買做得好的？有什麼不盡如人意的？作為員工，你需要什麼？除了確保百思買的價格具有競爭力，集團着重改進了網店和實體店的購物體驗及供應鏈。
第二段。百思買還進行了廣泛的協同合作。與三星、蘋果、索尼、聯想和惠普合作，甚至與亞馬遜和谷歌等競爭者合作。2012年，蘋果、微軟等許多科技公司都開設了自己的實體店。年底，時任三星電子CEO的JK Shin拜訪百思買。喬利與他們達成了交易。
第三段。核心在於定義了公司的目標：百思買不只是零售商，而是立志解決人類的關鍵需求，通過技術豐富生活。喬利提到，優秀和平庸零售商之間的區別是為客戶不斷創新的能力。在美國，像百思買、塔吉特、家得寶這樣的公司都是非常成功的零售商，因為他們為客戶做了一些獨特的事情。
這家公司雖然折戟中國市場，但在美國市場的變革非常具有借鑑意義，處亂不驚，積極應對。我們建議企業家在重塑企業生命周期的大課題中多看這種經典的全球性案例，不要盲目地把目光向內照搬照抄很多特色型成功企業。
回到本文的主題，「重塑企業生命周期」實際上是一個展開後非常大的話題，本文我們不想居高臨下的給企業家提出一些指點江山的大道理，主要想啟發系統思考。
不妨做一個總結，第一部分「從大歷史視角看宏觀周期」強調認知的客觀性問題，看不清歷史規律一切主觀的盲從都沒有意義；第二部分「從市場和科技變革動能看未來機會」提醒企業家聚焦研究市場需求和科技創新動能，結構性尋找機會，不要簡單聽很多專家片面論述；第三部分「從科學戰略管理看抗周期之道」提醒企業家關注戰略重塑和管理思維的迭代，特別是品牌戰略思維的精細化調整。
最後以兩個鮮活的基業長青的企業故事做結尾，一個是經歷百年風雨的德國博世，一個是40年跌宕起伏的TCL。
德國博世集團今年已經有136年歷史了，經過兩次世界大戰洗禮重建工廠，創始人羅伯特·博世先生一生坎坷，現在這家企業被博世基金會控股，但是一家完全社會化的企業，博世家族在其中影響有限。
德國博世2021財年集團銷售額787億歐元，同比增長10.1%，息稅前利潤為32億歐元。不僅完成了智能汽車時代的汽車半導體的戰略轉型，還在進軍氫電市場。
而TCL集團現在幾乎是創業40年最好狀態，公司從電話大王到彩電大王，從最早全球化到最先全球化折戟，從產品型公司到進軍顯示到半導體、光伏的產業科技型公司，李東生則為被稱為最能折騰的企業家，但他有這樣一句樸實的表達：「正確的價值觀比商業邏輯更長期有用」。TCL今天的成就和李東生對苦難輝煌的理解有很大關係。
客觀講，每一家企業都是九死一生，每一個企業輝煌的背後都是苦難帶來的，展望未來50-100年更長的時間周期，絕大多數的中國企業生命周期不會出現德國博世的極端挑戰，也很少像TCL那麼百轉千回。
超越情緒、理性面對當前挑戰，平復心態、梳理問題，進而形成面向未來的良好戰略姿態尤其重要，直白地說：企業家面對挑戰的主要工具是戰略管理的變革。
風暴終究會過去，新的周期開啟沒有懸念，企業作為一個靠企業家精神的能動性和創造力驅動的大船，經得起風雨，戰勝過嚴寒，必然最先走出危機陰霾，這是企業家責任擔當要求下必備的「極致理性」。
歷史向前，大浪淘沙，生命需要頑強的信仰，更需要大愛的滋養，企業家唯有構建真正的企業「生命體」，創業之路才能生生不息。
作者介紹：周掌柜，知名商業戰略專家，科技專欄作家，「周掌柜矩陣」戰略諮詢模型發明人，《元宇宙大爆炸》暢銷書作者。
[作 者：周掌柜 北京周掌柜管理諮詢有限公司CEO/來 源：正和島]
