“創新力決定企業發展速度”
這是個創新力決定企業發展速度的時代。
如果你在長三角，可能不到10公裏的地方就有一間工廠在24小時黑燈生産，繁忙的流水線上機械臂高速運作，電子大屏上星星點點的數據以秒速滾動更新，機械叉車隨著設定好的路線絲滑遊走。
工業4.0時代是快速變革的時代，AI、大數據、雲計算等先進技術推動生産模式變革，逐步進入數據驅動的智能制造階段，市場競爭從單純的生産能力轉向了創新能力和技術應用水平的競爭。
有人把自家造的火箭點燃送上了天，市場上又一批新造的具身機器人投入應用，做無人駕駛汽車的公司開始瞄上了低空經濟......手機屏幕閃爍新聞推送不斷提醒著我們創新的重要性。
在時代對創新力的感召下，研發生産的投入成爲企業戰略中的關鍵一環。
國家統計局、科學技術部和財政部本月聯合發布的《2023年全國科技經費投入統計公報》顯示，2023年我國研究與試驗發展（R&D）經費投入總量突破3.3萬億，達到33357.1億元，比上年增長8.4%，保持穩定增長趨勢，增速高于“十四五”時期“全社會研發經費投入年均增長7%以上”的規劃目標。
對于許多中國企業家來說，研發生産的精細化管理相對來說是新課題，“好學”的企業家們于是開始研究各類研發管理理論。
隨著華爲、中興、美的等企業在中國率先應用集成産品開發理念（Integrated Product Development）也就是IPD，且取得了顯著成效，其在國內也逐漸成爲主流的管理方法論，並逐漸從離散型企業向流程型企業滲透。
然而，IPD真的是放之四海皆准的嗎？在企業推廣過程中存在哪些需要警惕的風險，又面臨哪些關鍵卡點？有哪些可行的解決方案？企業狠抓創新力的同時，需要注意什麽問題？
爲了解答這些問題，幫助讀者更好地理解和運用IPD，商業評論邀請了知名産品研發管理專家，擁有超過20年的産品研發管理實踐和咨詢經驗的揭應平，以及有著超過10年企業研發與項目管理數字化實踐經驗的釘釘項目Teambition業務負責人肖阿輝，在直播間深度分享，共同探討企業如何通過IPD來刷新競爭力。
01, IPD中國熱，激活新質生産
“IPD是一種圍繞産品開發的端到端流程管理體系，它不僅是企業研發的方式，更是一種系統化的産品管理模式”，曾在知名芯片公司、中興通訊等大型科技企業從事産品研發管理工作的揭應平解釋道，通過優化産品開發流程、強化跨部門協作，IPD幫助企業提高産品上市速度和質量、降低産品成本，進而提升整體競爭力。
IPD最早由一家叫PRTM的咨詢公司提出，這家公司服務了很多科技型企業，並爲它們構建了研發流程體系，隨著體系逐漸成熟演變成今天的IPD 體系。而讓IPD名聲大噪的，是上世紀90年代初期IBM在遭遇嚴重困難的時候，通過引入了IPD流程扭轉局面的故事。
而真正令IPD在中國本土走紅的當屬其在華爲的成功應用。當時華爲內部改革中最重要幾個項目，就包括了IPD，而據任正非所言，這些改革關系到華爲的生死存亡。
如此一來，IPD成爲衆多企業爭相效仿的管理方法。如今，國內導入IPD流程體系的企業包括半導體、新能源、智能硬件、通信、汽車、食品醫藥等主流的高端科技行業。
IPD的風靡和越來越多的企業主觀上對研發端重視的提升有關。
當前，許多傳統企業面臨轉型壓力，爲了降低成本將基礎生産轉移至越南等東南亞地區，然而隨之而來的是産品質量把控等一系列問題。
敢于直面問題的企業家會發現，一味地降低生産成本、壓縮利潤空間的增長模式難以爲繼，簡單壓縮成本的路只會越走越窄。
“今天一些企業往東南亞遷移，但當東南亞的成本上漲，又往哪裏去移呢？”在肖阿輝看來，生意不應該以盲目犧牲利潤爲代價，而是要通過創新來提高産品的附加值和競爭力，以研發和市場洞察爲導向、打造滿足細分市場需求的高附加值産品。
作爲IPD數字化解決方案提供商，這些年肖阿輝帶領釘釘Teambition團隊深度服務過艾爲電子、士蘭微、光迅、精測電子等行業的一批又一批企業落地IPD，其中不乏一些超萬人規模以及陪跑了10年多的企業。
在實戰中他和團隊積累了對于IPD的認識，發現企業轉型的卡點之一對應IPD中的解決方案就是需求管理的部分，“只有不斷加強創新、推出更高價值的産品，企業才能實現利潤提升和品牌增長，避免陷入低成本競爭的惡性循環”。
企業自身對于轉型的訴求形成了內驅力，而在外部環境上，IPD在國內應用井噴式發展則基于國家對于研發端端政策利好，直播中揭應平這樣分析到：
新質生産力的底層就要求是進行科技創新，對于企業的科技創新來講，核心就是加強研發，這也使得企業逐漸擺脫對傳統資源的依賴，更關注技術、數據等“新質”因素的提升，爲創新型經濟提供強有力的支持；
國家給以研發費用的加計扣除，鼓勵企業進行産品研發創新，明確引導企業加大研發投入，激勵企業向科技創新靠攏；
科創板在財務指標上的寬松要求和研發投入、科技創新能力上的嚴格要求，推動新興科技對于加快科技研發，形成核心技術優勢的重視；
“專精特新”政策從中央到地方多層面扶持，幫助擁有專業化和創新能力的中小企業逐漸成爲行業內的隱形冠軍。
可以說在標杆企業的成功案例，以及中國企業轉型的內因加上新質生産力對于研發生産的政策端扶持，給了IPD在中國風靡的本土化土壤，令其進入更多企業家的視線。
02, 切忌拿來主義，“小IPD”先行
在IPD風靡的過程中，不少企業存在“拿來主義”的情況，揭應平強調：“簡單地移植IPD的框架和流程，可能會忽視企業自身的實際情況，導致實施效果不理想”。
在他撰寫的《一本書講透産品研發管理》一書中，揭應平將深耕産品研發領域20余年的經驗濃縮，從産品研發的流程、組織、項目管理、研發資産管理及IT系統四個方面出發，全面而系統地闡述了企業的産品研發管理體系。
他表示，出現跟風、直接套用某些標杆企業的流程體系，本質上是企業對于IPD理解得不夠深入。
IPD的落地和企業的規模、行業、業務特點、人才密度、發展階段都有很大的關系，“它並非萬能公式，而是一種需要靈活應用的管理體系，它的落地總體是比較個性化的事情。
因此，不能完全照抄做得好的標杆企業，甚至是同行的標杆”。
“IPD是一個非常全面、系統且龐大的流程，但不同企業使用它的場景會有所不同，因爲企業的規模、業務有很大的區別”，在揭應平服務的企業中，不同量級的企業需求完全不同，比如近萬人的大型企業集團的需求是重構了研發流程體，引入精簡型IPD流程體系；銷售額十億元人民幣的中小型數企業則需要構建CBB、搭建適合企業規模的産品研發流程體系，並培訓其中一些關鍵崗位人才，如産品經理和項目經理等。
肖阿輝和團隊在服務企業過程中也發現，大量的企業核心還是圍繞著狹義IPD聚焦在開展産品研發上，“像戰略管理、需求管理基本上沒管好”。
他同樣感歎到，不同的組織差異是非常大，“比如我們服務的上海一家頭部的ODM企業，他們在TR評審和DCP決策的基礎上，還會涉及結構、物料、ID、硬件、軟件等不同領域的評審”。
究竟企業在將IPD融入自身體系中，會面臨哪些卡點？揭應平梳理出來五方面供企業參考：
. 盲目學標杆：很多企業一上來就生搬硬套華爲的那套，忽略自身實際情況，沒有靈活應用，導致落地困難；
. 高層認知不夠：認爲産品研發是研發體系的事情，安排研發負責人或者研發副總牽頭來構建IPD流程體系，導致項目在執行時推進困難；
. 上下沒有達成共識：高層和中基層的認知差異和理解差異，不同職能人員對IPD理解存在差異；
. 急功近利：認爲IPD是一件見效很快的事情，一定時間內沒有看到效果，便懷疑流程的有效性，甚至放棄；
. 基礎能力不夠：組織成熟度、項目管理水平不夠，專業水平，人員能力跟不上等。
那麽究竟有哪些解決方案去幫助企業更好地落地IPD呢？揭應平給到4點實操建議：
. 統一高層認知、各層達成共識. 可以通過培訓、松土等方式實現；
. 任命合適的人員負責領導項目導入和變革；
. 找到有經驗的外部專家和團隊幫助企業落地，但並非將所有事交給外部專家團隊就可以，公司內部的協作、配合及承接等都非常重要；
. 先試點，建立標杆，再逐步推廣。
這裏，揭應平總結出企業在成功實踐IPD的發展規律：先把小IPD做好，再考慮技術開發、需求管理、市場管理和産品規劃、平台和技術規劃等模塊，將龐大的IPD流程體系根據結構化的原則，有機地拆成不同的模塊，根據企業的特點，優先上部分模塊，然後再逐步完善剩余部分，切忌在公司能力不夠的時候一口吞天。
然而，小IPD雖有助于提升企業研發效率，在實際推廣中常見的一個難題是“部門壁壘”。IPD強調跨部門協同，但傳統的部門架構通常是垂直化的，溝通和資源共享存在天然障礙。
由于每個部門都有各自的工作流程和目標，導致在推行IPD時，容易出現信息不對稱、協作不暢的問題。
揭應平和團隊會一開始就會強調流程變革，“一定是要公司的最高層來牽頭去行動”，他解釋到本質上，IPD是一個一把手工程，即便項目負責人有一把手的授權，在推進的過程中負責人和平級之間依然會存在分歧與沖突。
03, 研發生産換“芯”，AI賦能創新
當企業啓用IPD爲其研發生産進行重構的時候，就如同爲主機叠代“芯片”，進而從研發端輻射整個公司層面進行叠代，而在IPD的實施中，數字工具如同部件之間的聯通線路，起著至關重要的角色。 揭應平的建議是： “可以通過尋找合適的外部資源來賦能，包括流程體系的搭建和合適的IT工具等”。
好的工具能夠讓企業的IPD落地事半功倍，比如流程標准化、跨部門協作、數據驅動決策，肖阿輝回顧到，2020年他曾跟進過國內一家做卡車的頭部企業，其雇傭咨詢公司斥資500萬做了完善的IPD落地方案，卻選擇了一款非常傳統的項目管理工具，“盡管工具設計非常嚴謹，但是體驗非常不好”。
2年後，當他再去問客戶對接人落地情況，給到的反饋是落地失敗。此外，一些企業在推行IPD時，還會遇到從技術開發到市場反饋的鏈條過長，難以及時應對市場變化的情況。
組織、流程、工具是肖阿輝看到企業在推進IPD落地中的關鍵環節。IPD強調跨部門協同，爲了確保部門之間能夠高效協作，企業需要制定一套標准化的工作流程，去打破常見的“數據孤島”現象——即由于研發、生産、銷售等環節信息分散，企業難以實現全流程的數據打通，導致決策效率低下。
“很多企業在推行IPD這類先進管理體系的時候，忽略了工具的建設，不少企業還是用最傳統的Excel表格、Project、OA審批等這種20世紀的工具來承載21世紀的管理體系，導致先進體系和落後工具之間巨大的鴻溝，給管理體系的落地帶來很多挑戰”，
肖阿輝舉例到，釘釘曾合作一家做小家電的企業，其不同産品的研發流程完全不同，而要實現持續改進，需要將研發行爲過程中産生的數據沈澱下來，通過釘釘Teambition能夠基于研發的行動項記錄工時數據，根據數據分析結果管理層能夠了解不同級別的工程師具體工作中的所需工時，從而指導更爲高效的工作安排。
除了不夠重視，另一種常見的情況是用錯工具。
肖阿輝接觸到很多企業會花很大代價啓用PLM（Product Lifecycle Management，産品生命管理周期）系統作爲承載工具去落地IPD，卻最終將其用成了單純的圖文檔管理系統，“這背後核心的原因是PLM系統項目管理模塊太重、太難用”。
他曾經跟國內一世界500強汽車客戶的PMO交流過，對方表示很多國內整車廠都有一套PLM系統，但是沒有把項目管理模塊用好。
在數字工具的選擇上，他認爲落地IPD不是一個工具就能承載的，這當中涉及OA、CRM、ERP、財務、PLM、項目管理等系統，而選擇釘釘Teambition解決方案，能夠幫助IPD落地事半功倍。
“很多企業在IPD場景上會建設如PLM、OA、缺陷管理、測試系統等系統，但這些系統之間互不聯通，形成了一個又一個信息煙囪”，肖阿輝分享了一個成功案例，團隊近期幫助合作的一家通訊企業打通其現有的PLM、CRM、OA等多個系統，用Teambition依托釘釘強大的開放平台將系統串起來打造一體化體驗，從而支撐企業向矩陣式組織轉型的戰略落地，大大提升協同效率及組織的決策能力。
要想將IPD這樣複雜、龐大的系統性工程落地到組織內部，數字工具必須是加分項，正如肖阿輝所言，“産品體驗好，用戶容易上手，項目參與者才會用，而只有這樣才會有協同、有數據，從而支持更爲正確的決策。”想要研發生産快速“換芯”，就不能錯過AI“煥新”。
釘釘Teambition圍繞IPD、項目管理等實際場景，通過AI對自身進行升級，將産品制作得更加簡潔易操作，從而爲企業創新賦能，針對不同組織角色提供不同能力，包括需求管理、評審管理、計劃管理、活動管理、測試管理等核心應用能力，滿足IPD項目管理的核心場景，
肖阿輝舉例了Teambition運用AI叠代出的4種能力和應用場景：
. AI問數：過去PMO需要了解項目相關情況，需要通過員工彙報的方式，而AI問數能讓領導與AI助理對話，從而分析給出所需的數據報告、支撐管理決策；
. 風險識別： 當AI助理發現項目計劃上的關鍵路徑上某任務或裏程碑逾期有風險，會自動通知PMO告知風險；
. 問題處理： 通過沈澱處理過程中産生的材料訓練AI助理，沈澱解決方案，大大提升問題的閉環效率，讓寶貴的組織經驗被複用；
. 項目規劃： 通過打造項目規則助理，幫助項目經理指派任務時告知對應執行者項目資源飽和的情況。
正如肖阿輝所言，AI的加持將會從工具層面提升企業競爭力，而結合IPD落地打造的諸多應用場景，將疏通企業在IPD落地中的卡點、痛點，打通部門壁壘、信息煙囪，從而令IPD真正融入企業的發展中。
可以看到，在新質生産力的推動下，企業創新力成爲競爭中的關鍵優勢，研發生産的精細化管理成爲企業在工業4.0革命之路上必將面對的課題，而IPD能夠爲企業激活創新力提供所需能量。
然而在實際的運用中，照搬照抄標杆案例只會浪費企業的資源和時間，只有進行個性化的定制，借力AI，結合釘釘這樣的數字工具，才能真正實現企業的數智化轉型升級，“刷新”競爭力。---[ 作者 ：王晨露；編輯 ：阿鏟/來源 : 新消費101 ]
