1995年，40歲的喬布斯接受了《書呆子的勝利》節目採訪，當時他正在經營自己創辦的NeXT公司。
18個月後蘋果收購了NeXT，又過了半年喬布斯重新掌管蘋果。
節目最後播出時，只節選了其中的一小段，採訪母帶後來在從倫敦運送到美國的途中遺失了。
多年來大家都認為再也看不到完整採訪了，直到喬布斯逝世後，當時節目的導演Paul Sen在車庫裡發現了一份拷貝。
在這場時長72分鐘的訪談中，喬布斯着重筆墨和篇幅談到了一個詞。
「 A類人才 」。
我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。他們不是B類、C類人才，而是真正的A類人才。
只要召集到5個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。會不願再與平庸者合作，只招聘一樣優秀的人。
所以你只要找到幾個精英，他們就會自己擴大團隊。Mac 團隊就是這樣，大家才華橫溢，都很優秀。
A類人才，就像一個標準答案，解答了各個年齡段的職場人、管理者的困惑。
對於30-39歲的企業中層來說，他們糾結於如何獲得一個好的職業轉型。
對於00後初入職場的同學們來說，我的工作未來前景如何，我想要升職，未來需要怎麼做？
對於企業家來說，想要求之不得的賢才，從哪裡找？
對於每一個個體來說，我們都希望成為才華橫溢、不甘平庸的人，如何做到？
A類人才，或許可以為上述問題，提供思路。
每個人都是跌落凡間的「大神」。
A類人才，到底是什麼？
在回答這個問題之前，我們先來看看在不同時代，對於人才描繪的詞彙沿革。
原來，我們常說：這個人是專家。
專家，當初看起來是一個挺厲害的稱呼。
但是現在大家都覺得像一句罵人的話，或多或少透露出一種刻板、古板、高高在上的印象。
後來到網絡時代，出現了大咖。
比如，微博時代的很多大咖、意見領袖。這個詞到現在，同樣有些變味。難免有一種被網紅吹捧起來的既視感。
再到後面我們說有很多牛人，相比來說牛還是一種離地面比較近的動物，出身草根，多少帶點勵志感。
而現在，在90後中，大家經常用的一個詞是，大神。
比如，很多90後不願意被老闆管，但願意被大神虐。在職場中，呼喚一個真正讓他心服口服的大神。
所以，人才的代名詞就演變為了，大神。
其實，人才是一個企業管理視角的詞彙，但是在日常的溝通中，對於人才概念的演變，也可以反映出我們個體的對於個人能力發展的主觀意志。
同時，這些詞，也可以從一定程度上，代表了對於A類人才的理解。
這個詞，最早是喬布斯洞察出來的現象。
簡單來說，就是比普通人厲害。
當然，厲害不是絕對的，比如，你在表達能力方面比別人要厲害，但可能在思辨力上，不如人。
每個人並不是完美無缺的。A類人才更像是每個人心裡的理想人畫像。
在心理學中最偉大的發現之一，就是「有限理性」假設，發現了人的局限性。
仔細去看那些大神的經歷，你會發現他們也有上限，也有自己的不完美。
比如喬布斯，不可一世過，也墜入深淵過，或多或少都經歷過職業迷茫，困惑，鬱鬱寡歡而不得志，找不到工作的意義。
然而，大神之所以能稱之為大神，是因為在低谷中，他依然能不斷打破自己的職業上限，做出超越自己的事情。
我們平時看到的大神，是平面的，是結果導向的，覺得他們離我們很遠，可望而不可即。
但事實上，我們每個人都是跌落凡間的「大神」。
只要你拉近距離，甚至是拿起放大鏡貼上去仔細看，或許就能看到一些清晰的路徑。
要看到他們是以一種什麼樣的方式成為大神，成為 A類人才的。
誰都不是天生的大神，同理誰也不是永恆的大神。
此時此刻，你在做一件自己非常擅長的事情，那你就是大神。
但這不是永恆的，到下一階段，你可能就不再被需要了。
必須得不斷地革新，不斷產出成果，證明自己。
這也是A類人才的意義所在。
從糊口到專業，再到創意工作
很多同學在工作中都會有這樣一個狀態，覺得這份工作可以一眼望到頭了，沒有挑戰，重複性很高，成長很緩慢。
上升空間，在縮小。收入，逐漸停滯。
覺得生活失去了前進的動力。
進入這樣的平台期後，大家開始思考：要不要換份工作，要不要轉行？
可是，越想越不甘心。
初入社會的時候，躊躇滿志，期望着去揮斥方遒，但是隨之而來的毒打，磨平了銳氣。
這麼多年來，一直隨波逐流，失去了最初堅定的人生目標。
與此同時，你自己的肩上又多了很多負擔，來自家庭的、社會的，有很多要考量的因素。
你發現轉行的路，似乎沒那麼好走。
怎麼辦？
我們先來看看一個人職業生涯會經歷的兩次轉型，三種不同類型的工作。
第一次，是從一個簡單的糊口的工作，轉到一份專業的工作。
糊口的工作以重複性工作為主，出賣自己的體力、精力，掙得一份薪水。
就像流水線上的工人，日復一日的練習，擰釘子，而它的終點，就是做一個熟手。
一旦熟了，就說明到頂了。
起點不高，上限也不高。
而專業的工作，簡單來說就是醫生、教師、程序員這類，屬於某一專業領域，有清晰的界定，有一定的門檻，可發展的空間也更高。
比如，你要成為醫生。
首先，5-6年的大學本科，3-4年的碩博研究生，再加上2-3年的各科室輪崗，才能摸到醫生的准入證。
接下來，確定一個科室，從住院醫生開始，到主治、再到副主任，最後達到主任醫師。
又是10多年的歷程。
一路積累經驗，升級打怪。
路徑非常的清晰，終點也很明確，要成為一個業界的專家。
但是，但是，當專業工作遇到瓶頸，比如做到主任醫師、做到架構師了，達到了所謂的頂點後，接下來呢？
你或許需要，經歷第二次轉型，從專業工作，轉到創意工作。
創意工作，沒有明確的定義，也沒有明確的範圍。
比如，喬布斯和他的iPhone；比如，埃隆馬斯克和他的特斯拉、X space；比如，皮克斯電影，穩定地 產出好看的電影。
它不存在嚴格意義上的職業上限，也沒有專業區分，更沒有工作內容上的條條框框。
所以，對於從業者的要求，自然也是靈活的。
跳出框架思維，主動去嘗試全新的解決方法。
見招拆招，未必不可取。
對於專業工作從業者來說，這是個必須跨越的巨大鴻溝。
不論是從意識上、還是從經驗上來說，都是一個很大的挑戰。
過往的經驗，會失效。單一的學科，會有局限。
那麼，這個鴻溝是不是真的不可跨越？
其實，我們每個人的工作中或多或少都會遇到創意工作的場景。
比如，要開設一個全新的科普播客欄目。
怎麼邀請嘉賓？
怎麼設計風格？
都有很多創意發揮的空間。
解法因人而異，沒有明確的答案，需要組合創新來實現，本質上是一種非常複雜的跨學科難題。
在未來，或許重複性的機械工作，會被算法逐步替代，而會有更多勞動力，投入到創意工作中去。
創意工作的挑戰，勇闖無人區
那麼，我現在在做一份專業工作，該如何向創意工作轉型呢？如何跳出條條框框呢？
專業工作，只要肯學，肯付出，你就能獲得經驗，技能。
付出就有回報，是這類工作的至理名言。
但是創意工作是無人區， 大家都不知道怎麼做。
付出，不一定換來回報。花時間進去，不一定會得到同等的成果。
去問你的領導，他只會給你一個大方向，大目標。
怎麼落地呢？怎麼實現呢？
他想了想告訴你：
你要自己去思考，這件事情交給你了。
或許，從小朋友身上，我們能看到一點創意的痕跡。
這兩年，我有機會帶中學生，一起完成一些有挑戰性的工作項目。
他們既有很強的信息檢索能力，還保留了一定的想象力潛力，即使 想法天馬行空，但也可能看出清晰的銳氣。
但是很不幸，很多人在進入職場之後，在過度從事糊口或者專業工作的過程中，創意的思維被磨掉了。
最後，都習慣了在框架下行事。
自下而上的創新，實現了「大繁榮」
然而，創新帶來的價值，不可估量。
諾貝爾經濟學獎獲得者菲利普斯寫過一本書叫做《大繁榮》，對應到我國的話語體系中，或許可以稱為大眾創業、大眾創新。
在書中有這樣一句話，
國家層面的繁榮源自民眾對創新過程的普遍參與。
涉及新工藝和新產品的構思、開發與普及，是深入草根階層的自主創新。
我們的社會中，有大量的創意崗位。
而這些創意工作，也推動了社會的發展。
19世紀，隨着工業革命技術改良的出現，市場出現了大量的就業崗位，大家願意花更多的時間投入工作，而經濟能力的提高，進一步推動了平權運動的推動。
社會達到了空前的繁榮。
這些自下而上的創新，帶動了社會的活力，也進一步激發了創造的欲望和能力。
這就是一種現代精神的體現。
你會發現哪怕是非常微小的東西，比如一個生活習慣的改變，一個特別細小的改良，都有可能孵化出一家偉大的企業。
所謂螞蟻雄兵，所謂隱性冠軍。
從用戶中來，走到他們前頭
剛剛講到了，創意工作最大的挑戰就是要突破無人區。
勇闖無人區的方法之一，也正是A類人才的工作方法。
回看當年喬布斯面臨的問題，新一代iphone應該用什麼材料。
當時市面主流的是塑料的觸屏。
但是，如果手機放在口袋裡，而口袋剛好有鑰匙等硬物時，屏幕就會被劃傷。
非常不美觀。
為了解決這個問題，他想到了硬質的玻璃。
可是，當時全美都沒有找到合適的硬質玻璃生產廠商，只有一家康寧。專門做汽車用材料的。非常貴。
即便如此，在對用戶體驗不可姑息的堅持下，最後硬生生的，蘋果買下了康寧的專利，建了專門生產iphone屏幕的生產線。
你可以說，這是喬布斯的固執。
而，這就是A類人才的基本工作方式。
保持一種執念：以用戶為中心。
但是，有時候用戶也不知道自己想要什麼，所以，你的任務是，洞察用戶的底層需求，然後牽着他們往前走。
遍歷各樣的創新素材，去組合，以一種讓對方拍手稱快、恍然大悟的方式，解決他們的問題。
聽起來很玄幻，但是具體怎麼做呢？
哈佛商學院克里斯坦森提出過，用戶 目標 理論。
他用了20年研究我們應該怎樣洞察用戶，在他的書《創新者的任務》中，講了這樣一個故事。
如果你是一家快餐店的老闆，提高奶昔的銷量是當務之急的任務。
請問你會怎麼做？
常規的做法可能是，多出幾種系列產品，比如芒果、草莓、雙拼口味等等。
或者是，搞一些促銷活動，買一送一、第二份半價、積分兌換等等。
更有甚者，重新裝修一下店面。
可是，有沒有可能你做了上述所有的辦法後，奶昔銷量依舊沒有提高呢？
為什麼？
克里斯坦森把目光聚焦到了，奶昔店的常客身上。
這些來買奶昔的人，都是誰？
他們為什麼來買奶昔？
做了一番調研後，他發現，大多是單身，開車的，上班族。
因為開車無聊，所以會沿途買杯奶昔，打發時間。
可是，為什麼一定要用奶昔呢？
香蕉不行嗎？甜甜圈不行嗎？冰淇淋不行嗎？
有顧客說，香蕉，吃起來太快了；甜甜圈容易弄髒手；冰淇淋也是一樣的道理，相比之下，奶昔最方便。
一來，量正好，稍有飽腹感，正好可以當做早飯。
二來，有吸管，喝起來方便。
三來，喝完一杯奶昔，需要20分鐘左右，正好是車程的時間。
總結來看，購買奶昔解決的就是，打發百無聊賴的開車時間，並且可以解決充飢的問題。
那麼，要提高銷量，就要想辦法幫助用戶，更好的解決他們的這一問題。
他們看似是選擇了一款產品，實則是在雇用這款產品，幫助自己完成一項任務，解決一個問題。
奶昔，就是如此。
如果產品可以勝任，那麼，大家就會欣然接受。
如果完成的很糟糕，那麼，就會另選他人。
所以，從用戶中來，再走到他們前頭，首先要洞察他們的任務，並參與他們的任務，另闢蹊徑，解決任務。
誰都不是生來富於創新精神
沃頓商學院最年輕的終身教授，Adam Grant有一本書，《離經叛道》。
創新者大都有離經叛道的特質，不按常理出牌，獨樹一幟。
然而他們並非生來如此，更多的是一種後天意識，就像思想家杜波依斯說的：
「林肯，他也是你們中的一員，只不過他成為了林肯。」
可是，離經叛道，不意味着一意孤行，破釜沉舟，埋頭苦幹。
出色的創新者是矛盾的，既想要冒險，又怕死，正是因為如此，他們才能在嚴峻的考驗下，生存下來。
破釜沉舟，是把自己逼進一條死胡同，想要激發自己的爆發力潛能。
但是，風險太高，而且，也並非第一時間做出的創新越有效。創新也並非是靈光乍現式的。
這可能只屬於某些少數的天才。
相反，慢性子，拖延，可能更有利於創新。
當你拖延時，你就有了更多時間進行發散性思考，而不是拘泥於一種特定的想法。
這樣一來，你可以考慮的創新概念就愈加廣泛，因為可以最終選擇一個比較新穎的方式。
不必妄自菲薄，只要持續思考，時間就可以帶來更好的創意。
「被畢業」的焦慮，和來去的自由
在我們很多人的認知中，這個社會是由大公司主導的社會。
比如，在寒暄時，如果你來自某家大廠，做到了一個比較高的職位。
在介紹自己的時候，你可能會比較自豪地說，我是某某公司的。
把公司，貼在自己身上。也是把自己，放進了組織中。
把自己的話語體系、價值觀，安在了組織身份中。
以這一身份為榮。
但是，有一天這種既定的價值觀，被打破了。這幾年很多人從大公司「畢業」。
失去了習以為常的身份之後，很多人還有些手足無措，覺得在這個偌大的社會中，找不到立足點，仿佛在裸奔。
而實際上，組織不一定是可靠的，自然也不是固定不變的，它是流動的。
組織是流動的，組織里的人，也是流動的。
有的公司特別在乎流程，標準化程度非常高。
還有的公司比起既定的流程，更在乎人。有創意的人。
典型的如奈飛。
藉助大家的創造力，用人才對抗變化的複雜性。
最後的話
最近很流行一種說法，叫做「 45°人生」，卡在了半當中，想卷卷不動，想躺躺不平。
就像組織和人都是流動的一樣，我們其實無法真正躺平。
今天你看起來之所以能夠躺平，在於別人做了創新的事情，而你得以搭個便車。
僅此而已。
而所謂的卷，不應該是一種無意義競爭的狀態，因為財富並不是一個零和博弈，其本質上是有價值的創造。
你賺了一個億，你有了一個突破，不代表就搶了別人的功勞，不代表別人就要少賺一個億。
不斷地創造增量，才是卷的最終解法。
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