企業為社會創造價值，應對社會挑戰，滿足社會需求過程中，創造出巨大的經濟價值。
——邁克爾·波特/馬克·克雷默《創造共享價值》
今年9月，在廣東青少年網球巡迴賽東莞馳誠站的比賽中，一位背着竹編制背簍做成的網球拍、皮膚黝黑的少年，吸引了大家的注意力。
他就是來自雲南省臨滄市滄源佤族自治縣的佤族少年，王發。
網球，在大家的固有印象里，是一項屬於城市中產的運動。
這位來自大山的少年，是如何結識網球的呢？
這就要從2014年之前，網球教練張曉洪的一次雲南自駕遊說起。
他發現當地在山間嬉笑玩耍的孩子們，雖然物質生活沒有那麼豐富，但是體能很好、反應很快。就是那一次，他見到了王發，「這小子反應快得很」，是天生當運動員的料。
然而，現實就是，這些頗有稟賦的孩子們，別提網球了，就算是籃球、羽毛球這些更為常見的運動，也鮮有專業的老師教他們。
可是，他們也值得更好的體育教育，也值得有更多的人生可能，說不定他們學會了網球，未來可以走出大山，成為職業選手，或者網球教練呢？
於是，在張曉洪的心裡，萌生了在當地建網球俱樂部，教孩子們打網球的想法。
他和家長們溝通，只要一個月出1000元，就可以讓孩子們在俱樂部學習網球，而且食宿全包。
可是，讓張曉洪不曾料到的是，大部分家長都拿不出這筆錢。
於是，他一咬牙、一狠心，下定決心，只要孩子們肯練，家長們放心，我來負責全部生活起居。
就這樣，他花了十多萬租下了昆明滇池邊的衛城球場的一大片場地，供孩子們日常練球。那麼，住在哪裡呢？
「球場旁的房子租金太貴，住遠了又不方便訓練」，所以沒辦法，張曉洪就把孩子們的住處和俱樂部辦公室都安置在了集裝箱裡。
雖然條件有點艱苦，但是孩子們特別刻苦。
即使住在集裝箱，穿着破了洞的球鞋，打着已經「長毛」失去彈性的網球，他們雷打不動每天六點半起床，一個半小時早操，兩個半小時訓練，下午是正常的文化課，日復一日的堅持了下來。
在張曉洪的咬牙堅持，和孩子們風雨無阻的努力下，才有了開頭，背着背簍走上賽場的王發。
其實，要培養一名青少年職業運動員，特別不容易。
在知乎上，有這樣一則提問，
把小孩培養成職業網球運動員大概要花費多少錢？
首先，我們來看國際上通用的網球技術評判體系，以1.0表示網球的初學者，3.0是業餘運動員，可以作為一項終身運動，4.0是特長生的水平，4.5以上才能算是半隻腳邁入了職業大門，6.5才能成為職業選手。
什麼概念？
根據國際網球聯合會（ITF）發布的《2021年全球網球報告》來看，我國的網球人口，也就是打網球的人有1992萬人，位居世界第二。但是在ITF中擁有排名的7275位青少年球員中，僅有188人。
想也就是說1.0的人，有近2000萬。而6.5的人，才不到200人。
想要培養出一位職業運動員，絕對不是一件容易的事情，而是一次萬里挑一。
更別提，對於很多偏遠地區的孩子來說，從來沒有接觸過網球拍。對網球，之前是聞所未聞的。
那麼，完成這場萬里挑一，需要多少錢呢？
知乎上七七八八的回答，大致拼成了一張如下的賬單。
如果是在一線城市，請一位教練，可能是200-300一小時，從6歲開始學到10歲，一周10小時訓練，光是教練可能就要花費2000元一周。
還有場地費，40-100一小時不等，就算最便宜的，一周也要400元。
還有網球鞋、網球拍、球。
很多人直呼，太難說了，可能少說要50-60萬一年吧。
而在我國，中等收入家庭平均一年的收入在30-50萬之間。
也就是說，如果家裡要培養一位青少年職業球員，對很多家庭來說，並不是一件容易的事情。
就算孩子們再能吃苦，就算日子過得再精打細算，對於既要獨自照顧十幾二十位孩子起居，又要訓練網球、提供文化課輔導的張曉洪來說，挑戰之艱巨，可想而知。
與此同時，野象俱樂部（也就是這家網球俱樂部的名字）如果它開設在一二線城市，本可以每年收入可觀，但它沒有。
野象開設的目標，絕不僅僅是獲得收益，而是為了一個更宏大的心願，幫助山裡的，熱愛運動的孩子們，接觸網球，為他們的未來，提供更多的可能性。
所謂星星之火可以燎原。
法國社會學家皮埃爾·布迪厄在《區分：判斷力的社會批判》中提出，文化品位、生活趣味等等文化消費在一定程度上是對人的階層的展示和分類。
而這一分類的構成、標示和維持，掩蓋了社會不平等的根源。
是欣賞高雅的古典音樂，還是聽大眾流行音樂？
是去看馬戲，還是看一場歌劇？
是去玩足球拳擊，還是逛博物館、美術館？
他們不僅僅是一種愛好。在20世紀初的法國，這些都被視為一種階級區隔的表象。
好在如今，博物館的普惠性開放，互聯網上音樂作品的開源性分享，在某種程度上，整合了一部分的區隔。
就像劉潤老師在年度演講中說的，趨勢是一條勢不可擋的單行線，湧向一個前人無法想象的未來。
網球，從19世紀誕生於英國貴族的莊園，到20世紀走進都市中產的周末。再從城市的公共綠地，走進了邊遠山區孩子們的空地。
這個過程，離不開城市化、技術的浩浩湯湯，也離不開像無數的張曉洪這樣的個體的努力，還有離不開一種新的企業形式的出現。
那就是，社會企業。
或許在這裡將野象俱樂部，冒昧的定義為社會企業，有失偏頗。但它們確確實實有些相近。
什麼是社會企業？
在《富爸爸社會企業家》一書中，給出了這樣一段描述。
它們既體現了社會性的目的，通常這會讓我們聯想到非盈利組織；
同時又體現了企業家的某種價值取向，這會讓我們想到那些最具創新活力的企業。
社會企業這一概念最早誕生於英國。這類企業成立的目的往往是為了解決某個社會問題，比如為貧困地區的人們提供貸款等。
但同時他們又不像傳統意義上的慈善機構，必須求助於基金會，才能得到足夠的資金，他們可以像真正的企業一樣，經營。
有預算，有收入，也可以提供服務。
好像還是有點抽象，我們來一起看一個故事吧。
2002年，大一學生澤維爾·赫爾格和他的朋友，無意間看到了自己身邊的一堆從求學時積攢起來的，閒置的教科書，想到了一個，可能很多人都會問的問題。
這些教科書是要丟掉的，為什麼不能做點更有用的事情呢？
不少人，包括小師妹本人在內，可能都會找個二手書店，把它賣掉；或者送給自己的學弟學妹。
赫爾格也是這麼做的，他們把二手課本賣掉，獲得了一小筆可觀的收益，5000美元。
然後呢？
他們決定專心開拓二手書籍的銷售市場，但是，不僅僅是賣書，他們通過賣一贈一的方式，將回收到的二手書捐贈給貧困地區的孩子們，為他們原本一成不變的成長軌跡，增加了一點新的可能性。
他們給這家書店起名為，美好世界書店。
這就是一家社會企業的創業故事。
可是，似乎它還是離我們有點遙遠，社會企業到底是什麼樣的？企業在盈利和社會責任之間，應該如何平衡？
上個月，小師妹請教了兩位進化島嘉賓，他們分別是恆星樂樂聯合創始人及CEO、湖畔創研中心321Lab合伙人劉東暢老師，和日本中小企業診斷士、日本貿易振興機構上海代表處海外事業拓展顧問王淅老師。
分別從實踐者和觀察者的角度，為我們帶來的解析。
（本文來自進化島社群分享）
企業去履行社會責任這件事，如果我們把它放進緊急-重要四象限里去的話，一般會落在哪裡？
可能很多人都會毫不猶豫，選擇第四象限，不緊急、也不必要。
在邁克爾·波特的《創造共享價值》中，也說過這樣一段話：
⼤多數公司仍囿於⼀種『社會責任』的⼼態，視社會問題為邊緣化的事情，⽽⾮核⼼議題。解決辦法必須建⽴在『共享價值』這個觀念上，即在創造經濟價值的同時，還要通過滿⾜社會需求和應對社會挑戰，創造社會價值。
經營一家企業，有很多要忙的，要先養活自己，先生存下去，再考慮別的。
這往往是我們看待社會責任的一個刻板視角。
沒有對錯高下之分。
但其實，我們回顧歷史會發現，社會責任，並不是到了現代才有的經營思想。
用日本舉例的話，追溯到前近代的江戶時期，等同於我們的明清時期這個年代，在近江地區誕生了一群非常有影響力的商人，被稱為近江商人。
他們和當時的大阪商人、伊勢商人，並稱為商界三大流派。
其中，近江商人有一個流傳江湖的經商理念，叫做「三方好」。
買方好、賣方好、社會好。
而從這群近江商人中也誕生了一大批經營至今的大企業，比如，日本四大商社的伊藤忠商社、豐田汽車，等等。
這個三方好的理念，不應該是一個供起來的品牌吉祥物，而應該是一個非常好用的工具。
不僅僅代表了一種一以貫之的理念，還可以幫助企業身處複雜環境中，繼續保持創新力。
為什麼這麼說？
其實就因為，它往往身處邊緣，不被重視。
而邊緣地帶，意味着有不被滿足的需求，意味着有機會去觸達新的人群、新的價值觀。
所以，邊緣往往會催生創新，創新往往發生在邊緣。
這也是社會責任在當代企業中，一個非常現實的作用吧。
日本這些年一直都在經濟下行期中摸索，所謂的失落的三十年。
但在這個過程中，相反的，越來越多的企業社會責任意識被發掘，越來愈多的企業也開始在這其中，尋找創新。
比如，大金。
在日本失落的三十年裡，像大金這樣的家電企業，因為需求的吃緊，都遇到了增長瓶頸。
所以，出於現實的業績考量，他們在三四年前就開始關注非洲市場，打算把空調賣到非洲去。
可是，在非洲裝空調，就需要穩定的供電。
而，非洲很多地方的家庭供電，很難保證。
怎麼辦？
這時候，大金遇到了一家日本的創新企業，叫做Wassha。
這家公司，已經在非洲深耕了差不多四年，專門給非洲當地消費者提供充電的租賃服務。
大金找到了Wassha一起開發了一款在智能手機上的應用程序（這裡還要特別提到我們中國的傳音手機，因為傳音在非洲的普及，也間接幫助大金和Wassha發現了非洲家用電器的需求），提供空調的租賃服務。
首先，在非洲的一些鄉鎮小店，試着開始推廣。
有冷氣的小店，吸引了很多當地居民，也在口耳相傳中，大金的這種租賃模式，也被越來越多當地人接受。
同時，大金髮現他們的節能款空調，也非常契合非洲當地缺電的市場情況。
租賃、節能，通過因地制宜的方式，打開了非洲的空調市場。
為了自己後期穩定的售後和市場開拓，大金和非洲當地學校合作，培養空調維修的技術人才，也間接的為當地提供了不少就業的機會。
一邊推動市場，一邊給自己帶來了美譽度，大金獲得了當地政府的支持，也實現了業務的轉型。
大金的成功轉型，看起來是因為它解決了增長困境。
但深層次看，其實是它在思考業績時，帶上了社會責任的意識。
從不被看好的，邊緣的地方，尋找創新的機會。
這就是為什麼，社會責任是一片待挖掘的藍海。
這種思路也叫做，反向創新。
由美國達特毛斯大學一位印度籍的教授提出。
找到需求的鴻溝，比如，收入的限制、基礎設施的落後等等，從為他們解決需求問題開始，思考自己的增長。
比如說，在某些國家的貧困階層、老年人群體，他們的需求往往會被忽略，這就有可能為你打開新的市場。
而你在邊緣體系中的創新發現，也可以帶回本土市場，促成新的成果落地，從而實現了海外、國內的雙贏。
這就是一種反向創新的價值所在。
而推動反向創新的，就是背後的社會責任視角。
