*爲了保住中國市場，德國車慢慢沒了 “德國味”*
10月15日消息，在主導中國汽車市場幾十年後，大衆、寶馬和奔馳在技術創新方面逐漸落後于中國電動汽車製造商。
許女士曾是德國汽車制造商夢寐以求的客戶。這位廣東的企業家與她的丈夫擁有一輛保時捷911和一輛梅賽德斯-奔馳G級SUV，而且她是保時捷新款純電動跑車Taycan的首批車主之一。
然而，隨著中國消費者更加注重汽車的技術功能，而不再像過去那樣看重動力和操控性等傳統賣點，她對德國車的看法也隨之發生了變化。這位36歲、育有三個孩子的母親表示，盡管Taycan的售價超過10萬美元，但其軟件系統“糟糕透頂”，它“僅僅是電動版的保時捷，僅此而已”。
這一觀點並不孤立。隨著中國逐漸淘汰燃油車，大衆、奔馳和寶馬在推出電動車型後，發現吸引中國市場這一全球最大的汽車市場消費者變得更加艱難，而它們在這一市場投入的350億歐元（約合380億美元）的未來也岌岌可危。
上周的數據顯示，三家德國車企的第三季度在中國的銷量均出現了不同程度的下滑。寶馬在中國的銷量下降了30%，創下了四年多來的最大跌幅；奔馳銷量下降了13%，其高端車型如S級轎車和邁巴赫的需求尤爲疲軟。
由于全球對Taycan的需求減少近一半，保時捷在第三季度的中國銷量也大跌19%，這是保時捷在中國市場十年來的最差表現。作爲保時捷和奧迪的母公司，大衆的銷量下滑了15%。大衆汽車銷售主管馬可·舒伯特（Marco Schubert）指出，“中國市場的競爭尤爲激烈。”
德國車企曾在燃油車時代的巅峰時期享有主導地位，但它們逐漸陷入了自滿，低估了新興對手帶來的挑戰，也不願意放棄大排量汽車的高利潤。這爲特斯拉以及比亞迪等中國本土車企提供了搶占市場的機會，它們能夠迅速推出技術領先且價格更具競爭力的插電式電動汽車。如今，越來越多的中國消費者不再鍾情于德國車。
市場咨詢公司艾睿鉑（AlixPartners）駐上海的常務董事斯蒂芬·戴爾（Stephen Dyer）表示：“這些車企的轉折點已經來臨。”“它們需要徹底改變自己的市場戰略。”
這一挑戰在本周的巴黎車展上得到了進一步的體現。中國車企正在積極爭奪歐洲市場份額，比亞迪和小鵬等公司將利用歐洲最大的汽車展展示最新的技術。
對于德國車企而言，至少有一項應對措施未能按計劃進行。在大衆汽車關于未來電動汽車的演示過程中，話筒和幻燈片突然中斷了幾分鍾，這讓負責銷售和營銷的主管馬丁·桑德（Martin Sander）顯得非常沮喪。
中國車主們也感受到了這種失望情緒。處理完保時捷Taycan的刹車和其他質量問題後，許女士決定賣掉這輛車，並購買了蔚來ET5。這輛車比她原本考慮的奔馳EQE便宜三分之一，內飾更豪華，語音控制系統更加流暢，甚至能夠識別孩子的名字。
她表示，“德國車很難達到這種技術水平，”並補充道，如今的奔馳、寶馬和奧迪“很難再稱得上是豪華車。”
雖然德國車企仍然控制著中國近15%的市場份額，但這一比例已經較疫情前的25%大幅下降。更爲嚴重的是，它們在中國電動車市場的占有率不足10%。如果不能迅速扭轉這一局面，這種下滑將可能演變成更大規模的失利，威脅到德國汽車三巨頭的生存。事實上，目前大衆、奔馳和寶馬的市值都不到比亞迪的一半。
與其他國際車企相比，德國車企在中國市場的投資力度更大。盡管一些競爭對手已經選擇撤出或縮減在華業務，但德國車企加大了投入，試圖重新贏得市場份額。然而，這場戰鬥並不容易。
大衆表示，公司將繼續專注于長期戰略，發言人稱，盡管中國市場存在激烈的價格競爭，但大衆不會爲了市場份額而犧牲盈利能力。公司將繼續實施“在中國，爲中國”的策略，以確保長期增長。寶馬和奔馳也計劃堅持本土化戰略，吸引更多的中國消費者。
這些車企深耕中國市場的原因顯而易見。歐洲市場可能已經達到飽和，而美國市場的增長空間有限。對于德國車企來說，除了中國，沒有其他市場能夠提供同等的銷量和利潤。
正因爲如此，德國車企在中國的投資非常龐大，它們在中國的工廠數量有40多家，甚至超過了在德國本土的工廠。如此大規模的投資使得它們無法輕易放棄這一市場，這也是它們反對歐盟對中國低價電動車征收高額關稅的原因之一。
像通用汽車、鈴木和三菱那樣退出中國市場，對德國車企來說幾乎是不可想象的。任何形式的業務重組都極爲複雜，這使得德國車企更加注重開發符合中國消費者需求的各種功能。
從2022年年底開始，危機感逐漸加劇。大衆汽車中國總裁貝瑞德（Ralf Brandstätter）在向公司監事會彙報中國汽車制造商已經遙遙領先後，決定包機將幾百名員工送往2023年4月的上海車展，讓他們親眼目睹中國市場的現狀。
殘酷的現實是，中國車企正在快速推出技術先進且價格合理的車型，重塑消費者對汽車的期望，且中間還有各種如車載卡拉OK等看似花哨的功能，已經成爲中國消費者購車決策中的重要考量因素。
自此以後，德國車企迅速展開了應對行動。幾周後，大衆首席執行官奧博穆（Oliver Blume）更換了公司軟件部門Cariad的負責人，以加速技術改進。同時，大衆還加強了與中國公司在自動駕駛、信息娛樂和用戶體驗方面的合作，甚至投資了小鵬汽車，以借助其電動汽車領域的專業知識開發新車型。
今年9月，梅賽德斯-奔馳發布了盈利預警後，首席執行官康林松（Ola Källenius）立刻飛往中國，查看公司調整業務布局的進展，其中包括與甯德時代合作生産電池，以及與騰訊合作提供數字服務。與此同時，寶馬也通過與長城汽車合作，爲Mini品牌開發電動汽車。
然而，這一系列的舉措導致德國車企在中國市場的汽車産品逐漸失去了“德國味”。市場研究公司榮鼎咨詢（Rhodium Group）的分析師格雷戈爾·塞巴斯蒂安（Gregor Sebastian）指出，這種策略與德國車企的傳統發展路徑相背離。
塞巴斯蒂安表示，堅守中國市場是“一場巨大的賭博”。他補充說，如果這一策略失敗，德國可能需要救助這些車企，“它們希望自己足夠大，不會倒下”。
多年來，中國消費者一直熱衷于購買德國車，但如今情況已經發生了變化。對于德國車企而言，重新贏回這些更加年輕、技術導向的客戶，是一個巨大的挑戰。隨著電動汽車的加速普及，中國本土品牌已經證明，它們不僅可以在質量上與德國車企媲美，還能在價格和技術上勝過它們。
在梅賽德斯-奔馳位于斯圖加特附近的辛德芬根工廠，已經可以感受到這一變化。這座工廠生産S級轎車，曾是中國新貴客戶的最愛。但現在，需求大幅下滑，工廠的生産首次降至單班制。
削減成本的浪潮已經開始席卷德國汽車業，最明顯的例子就是大衆宣布關閉德國工廠，但這些車企在中國的業務仍未受到影響。這表明高管們仍對中國市場的未來抱有希望，但他們實際上別無選擇。
在中國市場縮減業務規模並非易事。大規模裁員需要與本地合作夥伴協商，還必須獲得批准，關閉工廠更是難上加難。
這種局面迫使德國車企不得不重振銷售業績，但目前市場的天平已經向中國本土車企傾斜。如今，像一汽集團這樣的主要中國車企更加關注技術和市場份額，而非盈利能力。對于德國車企來說，這種策略顯然難以接受。
盡管存在這些結構性障礙，但如果德國車企能夠在中國進行更多前瞻性投資，仍有可能避免大規模衰退。然而，過去幾十年間，它們一直在全球汽車行業的頂端，未曾真正重視中國的競爭對手，許多決策都是幾千公裏外的公司董事會作出的，忽視了中國市場的實際狀況。
此外，德國車企也低估了從燃油車到電動車轉型的複雜性，認爲只是更換動力系統的問題。然而，車載軟件早期問題頻發，給品牌形象造成了損害。例如，大衆早在2020年就在中國推出了首款電動汽車，但直至幾年後才開始提供遠程軟件更新功能。
這意味著車主不得不將車輛送回經銷商處進行線下升級，有時需要耗費幾天時間。爲了緩解客戶的負面情緒，部分經銷商甚至提供現金獎勵，鼓勵客戶接受軟件修複。
武漢的IT工程師周先生在2022年初購買了一輛ID.4電動車，結果遇到了各種困擾。他表示，車輛行駛過程中多次黑屏，原本期待的德國品質成了一堆問題，軟件更新經常延遲，有時只能通過經銷商進行線下操作。
他如今正在考慮更換車輛。周先生坦言，盡管他仍然會選擇電動汽車，但“這一次我不會再考慮德國車了”，他說道。“我只會考慮本土品牌，或者特斯拉。”---[辰辰/來源 : 易科技報導]
*“微不足道”的結構件，中國制造業的靈魂*
今年7月，蘋果現任首席運營官（COO）Jeff Williams落地深圳，探訪即將投運的深圳應用研究實驗室[1]。
這是蘋果在深圳開設的第二家研發中心。第一家位于蛇口網谷，設立于2016年。蘋果當時給出的定位是“華南區域中心及覆蓋華南與東南亞的采購中心”[2]。八年後的第二家，定位迥然不同。
八年時間，從“采購中心”轉向“聯合開發”，背後是中國供應鏈乃至中國制造發生的深刻改變。
訪問深圳應用研究實驗室的第二天，Jeff Williams驅車前往距離深圳一個小時車程的東莞，參觀了位于此地的供應鏈公司——領益智造的工廠。
領益智造是中國大陸最早進入蘋果供應鏈的企業之一，2009年從Mac産品線切入，逐漸擴展到iPhone、iPad、Apple Watch、Apple Vision Pro、AirPods等，爲蘋果提供了幾千種模組件和零部件。[1]
從最早的模切件，到如今涵蓋材料、結構件及功能件、模組、充電器等産品的AI終端硬件制造平台，在不斷擴大技術版圖的過程中，領益智造逐步建立起自己的護城河，如今已成爲全球範圍內的精密制造龍頭之一。
領益智造的成長曆程，可被視爲中國制造在全球電子産業激流勇進的過程中，漸進式發展的縮影。
* 工匠精神不死
領益智造將精密制造的精髓總結爲“深科技”，不斷深入理解材料、設備、工藝、産品，對技術的深挖以及對know-how的掌握。
上世紀80年代，日本電子産業在進入巅峰期，夏普的龜山屏、東芝的Dynabook和索尼的Walkman等終端産品，一次次地驚豔世界。背後支撐的日本制造被視作精品的代名詞。
然而，80年代末日美貿易摩擦帶來的加征關稅、日元升值，讓日本電子産品失去了“價廉物美”這一優勢，被同一時間崛起的韓國、中國台灣企業替代，這倒逼了日本産業從終端産品制造向上遊零部件、材料領域轉移。
比起終端産品制造，上遊零部件、結構件的規模化量産對一致性、可靠性、耐用性的要求更高，在設計和生産過程中非常依賴工程師的經驗積累和大量的隱性知識（know-how）。
這種know-how也常常被解讀爲“工匠精神”。
中國制造業在2000年代迎來騰飛。2007年前後，蘋果開始向全球散開供應鏈網絡，坐擁最大手機市場的中國成爲最重要陣地。隨著iPhone大賣、銷往世界各地，中國制造參與進全球循環當中，能量由此開始爆發。
喬布斯拿著iPhone
2013年前後，中國制造也結束了憑借資源、勞動力等優勢換取高速增長的時代，精益求精的“工匠精神”成爲中國制造邁入新階段的號召，在2016年被寫入了《政府工作報告中》[3]。
此後，中國制造業大浪淘沙，在蘋果多年終端創新的影響下成長起來的供應鏈，逐漸篩選出了一批技術底蘊深厚、深谙“工匠精神”的企業，而領益智造作爲國內“精密制造”環節的龍頭之一，也逐步在産業界被熟知。
* 精益生産的價值
日本制造輝煌年代的兩顆明珠，一顆是電子産業，另一顆是汽車産業。21世紀初，當電子産業調轉船頭駛向上遊，汽車産業卻繼續在巨頭帶領下，在終端市場高歌猛進。
“兩田之一”的豐田對此居功至偉，其在長期發展中摸索而出的“精益生産” （Lean Production）模式，不僅被奉爲汽車行業的圭臬至今，還隨著産業的溢出效應，在各大供應鏈體系創造價值。
“精”指的是對生産要素投入量的精准控制，即只在適當的時間內生産市場需要的、必要數量的産品，核心在于最大程度地減少浪費，“益”則保證所有的經營活動都能帶來效益、具有經濟性。落到具體生産中則是兩個准則：適時生産和自動化[4]。
適時生産典型的應用是豐田自創的“看板系統”，每當生産進入下一個流程時，操作人員可以通過看板清楚地了解産品的具體生産進度，包括已經使用了哪些零部件、還需要哪些零部件等等。
豐田的看板
自動化理念，最早則可以追溯到創始人豐田佐吉在1924年發明的第一台無需人力的“G型豐田自動織機”，其“緯線自動停止裝置”一旦發現紡線斷了或破損，就立刻停止紡織機的運作，既保證有缺陷的産品不會流向流水線的下一個環節，減少浪費，又實現問題“可視化”，有助于改進生産流程。
這套生産體系，隨著全球供應鏈分工的加劇、自動化技術的發展，逐漸在各個産業擴大其效用。
精密零部件作爲電子産業、汽車産業共同的上遊，是最先被輻射到的環節之一。比如Jeff Williams此次參觀的領益智造東莞工廠，“適時生産”和“自動化”的影子無處不在。
模切是一種高精度的裁切技術，用于將各種材料按照預定設計的形狀進行切割和成型，電子産品內部的模切件起到保護、緩沖、粘貼、絕緣、防塵、防水，以及散熱等作用。而在模切過程中，廢料處理是繞不開的話題，裁切出來一片産品的同時，就會産生另一塊廢料，造成巨大浪費。
領益智造開發了模切的“套切工藝”，一卷材料在運轉過程中可以同時被切割成大小2個形狀的産品，極大限度地減少浪費；每卷材料用完換料時也無需停機，提升稼動率。産線還應用了循環造粒技術，實現廢料的循環再利用。
沖壓，是利用沖壓機和模具對金屬板材進行加工，制造出具有精確尺寸和形狀的零件。
領益智造的沖壓連續流線體，利用連續模料帶連接所有的制程，包括沖壓、清洗、焊接、檢驗和包裝。其中，循環清洗系統將清洗效率提高三倍，並節約70%的水、60%的清洗液以及30%設備占地面積；模塊化焊接設備在不同工序之間實現了部分裝置的共用，生産不同産品的切換時間縮短30%以上。這種模塊化設計理念也被延伸至檢驗和包裝等其他工序的設備上，進一步提升了線體的標准化水平。
CNC，即計算機數控（Computer Numerical Control）技術，加工對象是金屬材料，且精度較要求高，此外一些外觀件的表面處理會涉及到陽極氧化過程。領益智造對其産線的改造更多集中在“自動化”上。
領益智造的CNC智能車間配備大量了自動引導車（AGV）與機器人，並連接生産管理系統，實現自動裝夾、自動檢測、數據自動分析與參數自動補償。陽極氧化生産車間同樣在AGV和機械手的配合下，實現産品的自動搬運、自動上下料和自動化周轉。
領益智造産線的“精益化”提升，內核是中國制造的飛躍。Jeff Williams在初代iPhone時期就來到深圳協調落實生産，對中國制造在這三十年間的進階感觸頗深。在參觀領益智造工廠後，Jeff Williams將其稱爲“了不起的進步”[1]。
但也正如Jeff Williams所說，從30年前的初級制造，到如今的先進的工藝，結果鼓舞人心，過程卻是艱難而枯燥的。
在精密制造的上遊環節，即使是頂級企業也聲量不顯，因爲技術要鑽得深，需要大量的時間“沈下去”做研究，最後勝出的，往往都是“隱形冠軍”。
* 隱形冠軍的勝利
“隱形冠軍”的概念最初由德國著名管理學家赫爾曼·西蒙（HermannSimon）在上世紀90年代提出，指的是在某一細分領域處于絕對領先地位、營收規模中等且不爲大衆所熟知的中小型企業[5]。
強大的供應鏈是蘋果的堅固基石，在蘋果龐大的供應鏈帝國中，除了人們熟知的富士康，還有不少“隱形冠軍”也在默默貢獻其能量。其中，位于組裝廠上遊的結構件、功能件公司，就是消費者看不到卻至關重要的環節。
拆開iPhone的背面，由結構件、功能件幾乎構成了iPhone的全部骨架。比如攝像頭的支架、sim卡的卡托、散熱板，給麥克風防塵防水的屏蔽罩等等，起到固定、支撐、保護作用的是結構件，具備一定的粘貼、固定、屏蔽、絕緣、緩沖、散熱、防塵等功能的則被稱爲功能件。
iPhone背面的零部件
作爲標准化産品，結構件和功能件都對一致性要求極高，精密模具的公差允許範圍在+/-0.005mm，産品的公差範圍則在+/-0.02、+/-0.05、+/-0.10mm級別。而且由于出貨量大，對成本高度敏感，一般良率要求在99.9X%。
十幾年來，iPhone不僅在外觀上精益求精，也不斷在功能上做加法，不斷對零件提出新的要求，考驗企業的技術儲備和産品多樣性。
永遠要面對新的需求正是這個行業的特性，而能夠在終端需求不斷切換的過程中跑出來的“冠軍企業”，往往是長期主義踐行者。
領益智造以結構件、功能件爲基石，對不同工藝的精密件進行垂直整合，成爲模組、充電器等更多産品的供應商。
在這個過程中，客戶從蘋果擴大至國內各大手機品牌，從消費電子進一步延伸至新能源汽車、光伏儲能等各個領域，再到如今的AI終端硬件制造平台，充分顯露了其內功。
一種更爲形象的比喻是奧運會遊泳比賽。領益智造認爲，多樣化産品的加工能力之爭就猶如混合泳接力比賽，考驗的是參與者的技術創新、人員協同、流程控制和專業應對等一系列能力。
而一家公司的文化精神、專業人才、管理體系，以及智能制造和綠色制造水平，都是決定是否能贏取這場比賽的關鍵因素。
領益智造遵循一種名爲DFM（Design for Manufacturing）的設計理念，指在産品設計階段就考慮産品的可制造性，以確保設計出的産品能夠以最低的成本、最短的時間和最高的質量被生産出來。這種設計理念在終端産品快速叠代的電子産業尤爲適用。
與此同時，推行組織管理的全面改革，推進全球統一的體系化建設，逐步實現從傳統的人爲管理向數字化、規範化管理的根本轉變。
將人才上升到公司戰略層面，培養出大量30-40歲的年輕將才，從專業工程師，發展到具備財經、管理等綜合能力的高級人才，年輕管理層在業務運營發揮著重要的作用。
多層面的合力，形成了企業內部自上而下的內驅力，在面對當前洶湧而至的AI浪潮時，也更加沈著，做到“賦能而不亂”。
隱形冠軍，作爲創新與成長的典範，是充滿活力的領先實體。冠軍企業不是一個人，而是一群人努力的結果。
製造業的秘密既存在于拔地而起的超級工程，也屬于無數個用毫米和微米計量的精密結構件，它們呈現給外界的形式大相徑庭，但付出的孤獨與汗水別無二致。
領益智造之外，中國還有無數精密制製造企業正沿著這條蜿蜒複雜的路徑前行。它們的名字鮮有人知，但他們的成長一定會深刻影響中國製造業的面貌。
參考資料 : [1] 蘋果COO：看到中國制造30年來的巨大進步，沒有他們就沒有蘋果的成功，---澎湃新聞
[2] 蘋果公司將在深圳設研發中心，---《深圳商報》
[3] 讓工匠精神成爲中國制造之“魂”，---《經濟日報》
[4]《豐田傳奇》，白潔，周禹，劉書岑
[5]《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》，赫爾曼·西蒙，楊一安/張帆譯
---[作者 ：何律衡*編輯 ：李墨天*視覺設計 ：疏睿*責任編輯 ：何律衡*封面圖片來自 : ShotDeck/來源 : 遠川研究所]
