是什麽成就了企業文化的偉大？爲了探究這個問題，我和我的同事比爾·貝克(Bill Baker)在過去的三年裏對美國的最佳工作場所進行了研究。作爲我們研究的一部分，我們選擇了21家以其光輝文化著稱的企業，包括Patagonia、The Motley Fool和Edmunds.com。
我們進行這項研究的目的不單單是把這些公司做的所有有趣的事情繪制成表——任何商業雜志裏都可以找到這樣的表格。相反，我們的目的是要提取出它們之所以如此成功的普遍原則。
雖然沒有一種程式可以捕捉到這些公司的特質以及他們激勵員工的有效方式，但以下是我們發現的一些共性。這並不是一張詳細的清單，可是對于有意改變自己文化的企業而言，這些將讓你走上正確的道路。
* 以人爲本
最佳工作場所爲人提供生活滿足感而不僅僅是工作滿意度。幾乎所有與我們交談過的企業創始人和CEO都告知我們，他們創立自己的公司時心裏想著的是人。對他們來說，健康的文化與健康的資産負債表一樣重要。
這些公司的福利遠遠超出了最低工資。
以舊金山的雜貨商Bi-Rite Market爲例。除了每小時15.59美元的工資和全額的醫療保險之外，Bi-Rite還爲所有員工的401(k)計劃配置了高達他們收入4%的資金並給予員工工資2%-6%的利潤分成。
包括兼職員工在內的任何每周工作了至少20小時的人都可以享受這些福利。
結果，許多在Bi-Rite工作的人一連好幾代都是照此行事。好幾個長期員工的孩子現在在那裏工作，或者每年夏天回到舊金山以季節工的身份實習。在我們訪問期間，我們得知這些實習生中有兩位來自哈佛大學和韋爾斯利學院的學生正放假在家。
我可以繼續講述我們從樣本企業聽來的善行故事：在員工需要時給予額外休假時間的公司;爲補充某個家庭的保險而支付醫藥費的公司;讓已故員工的孩子念完大學的公司。
當我們問這些企業它們爲何要這麽做時，回答通常與N2出版社的創始人兼CEO杜安·希克森(Duane Hixon)告訴我們的如出一轍。
“利潤是必要的，可它不是目的。我們生存需要空氣和水，可那不是我們的目的。我們的目的是幫助人們過上更好的生活。”
* 幫助員工找到他們的愛好
我們研究的企業通過幫助員工發現他們的“使命”或者能爲他們提供最大滿足感的工作領域，找到了讓員工煥發青春的途徑。這樣做不僅提高了生産率，也讓人們在工作中感到快樂——甚至幸運。
企業用以達此目的的方法總的來說各不相同，不過，我們訪談過的所有企業都爲員工提供了追求他們愛好的機會。
Regeneron制藥公司就是一個典型的例子。他們的任務是爲有需要的患者開發新藥。這些藥物中有許多也許永遠也不會從治療中賺到大錢。可是他們的目的是減輕人的病痛而不附帶投資回報率(ROI)這樣的限制條件。這樣純潔的定位對在那裏工作的人會産生重大影響，因爲他們感受到了真正的使命感。
不過，生産力最大的推動力也許是該公司的座右銘:“遵從科學”。科學家們被敦促去探索他們最感興趣和最具能力的問題，而不是僅僅關注特定的疾病。許多員工告訴我們，他們在Regeneron找到了他們夢想的工作。“在這裏就像回到了麻省理工，”一名經理表示，“我得到了滿足我好奇心的空間。”
簡而言之，我們走訪的企業幾乎沒有耗盡生命的死胡同，就像恐怖電影中幽長漆黑小巷盡頭的障礙。相反，通過發展基金和頻繁的工作調動，這些企業鼓勵人們自我審視他們的興趣，找到他們真正擅長的事情。提升表現最可靠的方法就是把人們喜歡做的事情交給他們。
* 從個人的層面凝聚人心
我們采訪過的企業意識到，他們的成效度取決于團隊的善意與團結，因此他們付出了相當多的努力來凝聚人心——但不是以你可能認爲的傳統方式。
在我們開始這個項目之前，我們認爲人生大事、儀式和過渡禮——比如結婚、生日和周年紀念——對工作環境而言微不足道。可是我們訪問過渡企業給予了我們新的視角。
實際上，他們在重大的日子都做了了不起的事。爲什麽?因爲這是有人情味，或者說周到體貼的事情。
不妨這樣想：在我們的個人生活中，我們明白，慶祝和同情、關心他人的感受和需求、提振、柔化、安慰和援助都是良好的習慣。
當大事發生的時候，我們共同享受，減輕彼此的負擔，安慰那些我們在乎的人。就如優秀的家庭一樣，優秀的企業擁有同樣的責任。如果他們希望在他們的團隊中打造真正的社群意識，他們還需要創造共享的體驗。
我們訪問的企業會一起慶祝特殊的日子，對重要的生命周期過渡事件予以認可。BambooHR公司給予生日帶薪假期的待遇。Insomniac Games爲初爲人父母的員工提供了定制連體衣、藝術書籍和玩具，還有一個幫助他們讓新生嬰兒的零碎物品保持規整的嬰兒皮包。
這些可能看起來與真正的工作背道而馳，對某些人來說，是無謂地浪費時間。可是，建立有意義的關系就是真正的工作。最優秀的企業明白，個人的親和力與深厚的社會聯系是防止團隊解體的萬全之策，對最佳的團隊表現至關重要。
* 讓員工擁有屬于自己的工作
我們采訪的高管反複告訴我們，他們希望他們的員工像主人一樣思維和行動。我們了解到，允許他們掌控自己工作的方方面面是達此目的的關鍵。
有余地重新安排、修改和改進自己任務的員工會對任務感到著迷，而一旦出現這種情況，他們的心態就開始改變。他們關注的焦點不再是無法辦到的事情，而是全神貫注于能夠完成的任務。
結果，他們能夠更輕松地成長、創新，推動他們的公司向前發展。
這種主人翁心態的例子在SAS得到了漂亮展示。今天，SAS無論在外觀上還是感覺上都像是一個大學校園。他們的辦公樓坐落在北卡羅來納州凱裏市900英畝林木繁茂的土地上，其中建築占地300英畝，除此以外，跑步步道、自行車道、溪流和小街(街名都是“矩陣”“分析”這樣的名字)縱橫交織。
在這塊保護區內，景觀設計師們有屬于他們自己的土地面積，他們在考慮了地形和周邊建築之後可以按任何自認爲最佳的方式進行打理。引申開來，這就是整個SAS公司做事的方式。公司分配給員工人人皆知的項目，然後讓他們自由地按他們認爲合適的方式去追逐目標。
許多人在必要的時候向同事和管理層尋求建議和支持。“公司外的人認爲我們是職場先鋒，”某座談小組的一個成員向我們表示，“可是他們忘了，我們制造的東西很重要，人們依靠我們才能完成他們的任務。我們所有人都感受到了巨大的責任感，不僅對我們的客戶，而且對彼此。”
* 創造一個可以做他們自己的空間
當然，員工們會意識到，他們永遠都要與陳規、他人的喜好以及限制他們工作中何可爲何不可爲的種種約束相磕碰。但這些並不一定會阻礙他們按自己的愛好和信念行事。總之，我們樣本企業裏的員工找到了一個他們可以做“真實的”自己的地方。怎麽辦到的？
The Motley Fool提供了一個很好的例子。這家公司的靈感來自莎士比亞《皆大歡喜》(As You Like It)中的一個人物。身爲一個持有執照的傻瓜，此人能夠生活在社會之外，以別人無法辦到的方式誠實地說出自己的觀點和觀念。
實際上，創立公司的兄弟倆湯姆·加德納(Tom Gardner)和戴維·加德納(David Gardner)摒棄了那位傻瓜，而是在創造公司的時候注入了“愚蠢”的色彩。
The Motley Fool，這家除了“一絲不挂會讓你父母難看”以外就不再有著裝規定的企業，也將誠實作爲它的一個核心價值觀——創造一個人們在其中不僅在身體上，而且在言語上都可以自如表達自己的工作環境。
這些企業向我們證明，在工作中保持真誠的能力是對生活的肯定，是對我們的身份以及我們代表的東西的一種外在表達。在這方面，真誠還有一個不明顯的影響。行爲與價值觀一致的人擁有更堅定的職業道德。他們更專注于道德，不太屈從于環境，會選擇原則而不是誘惑。
鑒于我們的發現，可以肯定地說，如今，太多企業在運作中只考慮他們自己的利益。如果假設有能力的、能盈利的管理層應該把錢置于人之前，那麽我們的憧憬就存在嚴重的缺陷。
這些缺陷並不一定是由于錯誤地解讀了市場運作方式，而是由于對人們工作方式的嚴重誤解。我們研究的企業把人視爲了工作場所的中心，視爲維持其他一切運轉的東西，以此賦予了他們自己最好的成功機會。
當我們要求領導者僅僅履行他們的職責，成爲賺錢機器內的一個工具時，我們要求他們做的實在太少了，而且給了他們機會回避詢問有關生活中最重要東西方面的問題。
由于錯誤地認爲通過無法確知的業務往來，美好的生活會點點滴滴向下滲透，因此讓領導逃避我們彼此承擔的公民責任是一個錯誤。
我們可以更直接地堅持要求領導將培養人的潛力、支持人的興旺作爲他們的職責義務。如果我們在事業上胸無大志，那麽經曆這一切麻煩到底是爲了誰、爲了什麽呢？
邁克爾·奧馬利(Michael O'Malley) | 文---邁克爾·奧馬利是Pearl Meyer公司的董事總經理，(與比爾·貝克一起)是最近出版的《人享的企業》(Organizations for People)一書的作者。---[時青靖 : 編輯*來源: 哈佛商業評論/全球商界譽爲“管理聖經"]
