本文摘編自《共修領導力·以定禦變——中國式現代企業管理思享會》上的演講內容
我到日本和美國看過很多企業，我發現像亞馬遜、谷歌它們能成為偉大的世界級企業，有一個共同的重要原因：它們十分重視使命、願景、價值觀，也就是文化理念。
為什麽這些企業都在講文化？為什麽中國的企業特別是中小企業，很少有企業家關註到這個問題？今天我講一講自己的觀點，供大家思考。
一個企業要做大做強，不只是要進入世界500強。中國在世界500強的企業數已經超過了美國，成為第一。規模、營收和好產品對企業來說很重要，但是一家有影響力的企業，要看它是否受到尊重。
什麽樣的企業會受到尊重？最關鍵的一點就在於企業到底有沒有文化、精神和理念？能不能給人以震撼，讓人永遠牢記這家企業不僅生產產品、造出大樓、建出公路，它還有自己的核心價值體系，讓我們聽了以後為之心動，為之感動。
在如今這種充滿變化的人文環境下，在中國企業走到了出海元年的當下，影響力就顯得更為重要。我們遇到了一些挑戰，在這時候往外走，就必須思考一個核心問題：我們雖然在很多領域已經超越了日本和美國，但是影響力還不夠強。那到底是什麽在阻礙中國企業在世界繼續發揮更大的影響力？
中國企業的長處和短板是什麽？如何才能讓中國企業家獲得尊重？什麽才是真正的領導力？把這些事想清楚了，中國企業才能在世界舞臺上發揮更大的作用，施展更大的影響力。
在國內，方太的茅忠群董事長是少數意識到這個問題的企業家之一。
我從2001年開始，每年帶兩批學生出國，去看不同國家的企業，每年大概2-4次。近些年也看了很多的國內企業，看到了中國企業的長處，也看到了短板。在我看來，一家企業如何做到中西合璧，是一個巨大的挑戰。但要是真做到了，企業將受益匪淺。
我看過方太之後，才發現它就是這樣一家企業——不僅有無數的產品創新，更重要的是，它在探索中國這塊土地上五千年的文化，把中國的文化和西方體系結合在一起，這是一大創舉，方太正是中西合璧的一個企業典範。它告訴我們，領導力是如何讓一家企業影響世界的。
方太理想城
一、為什麽要提升領導力？
第一個原因，今天的環境和以前完全不一樣了，全球領導者正面臨巨大挑戰——烏卡（VUCA）環境（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）。
這裏包括企業經營環境面臨高度不確定性，創業戰略定位的高度復雜性，以及市場競爭熾熱化……這一切導致我們在變化過程中對未來感到模棱兩可。解決這些問題的核心，就是提升企業家對領導力的認知。
什麽是領導力？什麽是管控力？什麽是追隨力？如何才能有執行力？過去20年，很多人在這些問題上有很大的誤區。
有本書叫《厚黑學》，被許多人視為領導力的精髓。但我認為它是我們當前應避免的一個誤區。通過這本書，許多人認為自己只要會玩各種玄學，在政治場合把所有人搞倒，我就是領導力很強。再比如他特別會搞人際關系，特別懂得怎麽把對方搞定，就是領導力強。
在中國過去20年，領導力這一誤區十分可怕。因為我們發展太快，在快速發展中沒有真正思考出中國文化的精髓在哪，糟粕在哪。
方太茅總講的很多東西都是中國文化精髓所在，包括仁義、愛人、誠信、包容，對人的關愛等等。但有許多人並沒有搞懂中國文化的精髓，這個一旦解讀錯了，就會在世界上造成極為惡劣的影響。
第二個原因企業家當前面臨的環境相當嚴峻。
今天為什麽要學領導力？因為環境變化很大，對企業家來說可能很嚴峻。例如大環境下國內居民消費信心不足、小微企業生存困難、美國的通貨膨脹、中美競爭、地域沖突等。
此外，AI迅猛發展以及知識迅速叠代，在激烈的市場競爭中，企業還面臨人才流失，以及企業內部的內卷躺平和內心糾結……這些很可怕，那怎麽辦？有沒有出路？
在方太中西合璧的領導力中，我們看到了一種穩定人心的判斷力，它教人分辨是非真假，什麽是真正的醜陋，什麽是真正的真善美。把這些事情搞清楚，人心就不會糾結，你就能看透人性，看清趨勢，從而會持續堅定地往前走。
你會有堅定的價值觀，能真正理解做人何謂正確。不會因為外界發生變化，而動搖自己的信念。
在烏卡時代，大家要認真思考怎麽把國外最好的東西和中國最好的東西結合起來，不僅讓我們的企業基業長青，更關鍵是要讓中國企業在世界上發揮應有的作用。
第三個原因，領導力缺失是中國當前面臨的最大挑戰。
我看到現在很多現象，年輕人糾結、躺平、內卷；不僅是企業，包括有些非營利性組織等，它們缺失清晰的使命、願景、價值觀；企業家、管理者綜合素質有待提升；中國企業出海遇到很多品格道德層面挑戰，中國企業規模很大（500強企業很多），但是不強……
尤其是在出海以後，品格領導力可能是中國企業面臨的最大的一個挑戰。有些企業往外沖的時候，會發現別人不認同自己的做法。
別人可能會覺得你的做法很新奇，不符合世界的行為習慣，這或許是中國企業出海遇到的最大問題。無關戰略，也無關專業，很多其實是和品格領導力相關。
所以，認識到什麽是真正有影響力的中西合璧的領導力行為，很重要。
二、領導力的本質是什麽
1. 要認識領導的本質，首先要分辨領導力不是什麽
領導力不等同於領導。一個領導不一定自然有領導力，不在領導位置的人也可能會有領導力。年紀大的人可能有領導力，年紀小的人在不同場合也可能有領導力。
領導力和權力不能劃等號。這兩者都有影響力，但領導力是影響人的內心，讓你做一件事並喜歡做這件事；權力是影響人的行為，是你可能並不喜歡做這件事，但不得不做。
領導力更不是謀略。但在中國文化中，大家把謀略看得太重要。
領導力也不是資源。有資源的人未必有領導力，他也許不知道如何運用資源，往什麽方向用，用不好就會出現很大的誤區。
領導力不是管控力。管控力更傾向於管理人們完成一項任務不出錯，領導力不是。領導力是引導、激發、賦能，讓人真正感覺到你講的都是對的，讓人們發自內心跟隨你，這樣就自然而然地有了執行力。
2. 要認識領導力的本質，其次要看領導力是什麽？
領導力就是影響力，但這句話還不完善，領導力是施加積極影響力，改變追隨者的態度、價值觀、信念、行為。要知道，僅僅是靠權力改變不了人的內心。
正如哥倫比亞大學社會學莫頓教授所說，「領導力是一種互動關系。追隨者服從你不是因為他不得不這樣做，而是因為他想這樣做」。
但我們現在很多企業、很多組織是「不得不」，這點很麻煩。
3. 領導力的特質是什麽？
美國前總統艾森豪威爾說，「領導力是讓下屬做你期望實現、他又願意去做的一項藝術。是通過動員組織下屬為了一個共同願景努力奮鬥的一門藝術。」而這又隨著環境的變化而不斷發生變化。
比如20年前，一個工地招民工，很多問題沒有任何討論的空間——要強製性地管理，如果管理太松，就得防止有些文化水平不高的工人偷懶，不完成工作。
但是大家要記住，隨著經濟的發展、企業的成熟，領導力是需要與時俱進的。
而與時俱進的核心，在於我們要真正認識到環境發生了變化。順應人性，去思考企業應該隨著變化做出什麽調整，在這個過程中采取什麽樣的方法，才能讓領導力適應新的環境。
我前段時間去深圳，看到了很多民工荒的情況。現在民工們不僅只是關心工資的問題，他們還關心這個領導會不會給我一些生活保障，能不能對我這個人有起碼的尊重。
為什麽會出現這樣的變化？在20年前那個極速狂奔的時代，時代的特質就是粗獷的管理方式、初級的技術特征、經濟上的不富裕，這三者匹配下的結果。
然而到了現在，我們達到了一定的經濟水平，人們開始追求一些公共需求，以及人類共同的精神價值需求，所以領導力也需要與時俱進。
以加班為例，這個問題是有階段性變化的。20世紀初，中國經濟剛剛進入快速發展期，加班是一個普遍現象，許多領導和下屬有一個普遍的共識，如果我們不加班、不拼命、不努力、不奮鬥，我們可能都生存不下去，更不要談很多其它問題。
到了現在這個時代，如果一個企業的領導力，它的定義是帶領員工全心全意實現組織目標的話，如果不加班不努力，可能一個月後企業就消失了，那麽上下就會遵守加班製度，無限加班。但這樣做的話，員工身體怎麽辦，長期一定會出問題。
再比如到了海外，到了非洲、墨西哥等地方，他們的生活理念和我們不同，你讓當地員工加班，就有可能違背了他們的文化道德準則。
所以說，領導力要根據不同情境、不同時代，根據不同工作的性質、不同員工的素質，而不斷調整。不能把上世紀80年代、90年代的一些領導力風格帶到21世紀的互聯網時代，帶進年輕人時代、自媒體時代，追求自由、追求個性的時代。
管理既是科學又是藝術，因為管理有流程、有運營和有技術，有它非人為的一部分。
但領導力不是科學，領導力就是藝術。你在查領導力這個詞匯的時候，沒有一個人說領導力是科學的。領導力只是人和物之間的關系，人和生態環境的關系，人和人之間的關系。
這裏頭包含了所有理性和非理性、理智和情感的東西。用一種理性的東西，對待一些不完全理性的人；用一種文化的特質，對待另外一種文化，一定是需要不斷調節的。
領導力沒有一個放之四海而皆準的真理，而是隨著環境的變化、局勢的變化、世界發展的變化、技術的變化，以及人們對很多問題的認知深入而不斷發生變化，因此我們的領導力也要與時俱進，必須因情境而定。
方太文化中的很多東西，都是在中國情境下摸到的，值得我們不斷學習。當我們用全球理念看方太的時候，就必須理解方太在實踐中所做的一些事。從這個角度來說，領導力就是藝術。
領導力，是領導和情境之間博弈的過程。情境是生態環境，生態環境裏涉及人、物、思想、價值，絕對不是一個簡簡單單的商業關系，也決不可能用一種技術的方式灌輸給大家。
只有在社會人文學科領域積累了深刻的思想底蘊，你才能真正在領導力行為中展現出自己的魅力。而且領導力這件事情，經過我多年的觀察，它不是你想學就能學到的，特別需要修煉。
方太文化中的很多東西，都是取自中國文化，但在具體實踐中，它又有著全球理念。其中，領導力的不斷修煉非常重要。
4. 領導力需要不斷修煉
人性很難被改變，無論是真善美的一面，還是醜陋和欲望過度的一面。就像科技改變了世界，改善了我們的生活，但科技永遠不能改變人性，所以我們需要通過不斷修煉來改變自己的人性。
如果不去修煉，就想改變自己的人性，那就不是人類了。人類和動物的區別就在於，人是有思想的、有行為的、有欲望的。如果人類沒有這些，那經濟學就不存在了。
經濟學裏有一個核心問題，人對於私利的強烈的欲望，可以使他變成企業家。但成為企業家之後，必須不斷地修煉，讓企業所做的事情能夠為人類做出貢獻。人類社會並非像叢林那樣適者生存，這是人和動物的基本區別。
具體朝著什麽方向修煉？
庫澤斯與波斯納長期觀察總結得出「卓越領導的五種行為」：以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。
一家企業，在把西方的管理模式、質量模式、績效模式做好之後，要想繼續影響人的內心，人和企業要繼續往前走，就必須有適合於企業的中國傳統文化精神，方太在這一點上摸到了。
精神和物質、精神和製度必須相輔相成，如果我們只重視物質而沒有精神的指引，那麽人在這個過程中一定會走彎路，所以激勵人心變得尤為重要，如何激勵也變得特別重要。
5. 領導力的核心——你是什麽人很重要
正如西方領導力大師本尼斯說，「一個領軍人物的領導力，核心是品格領導力」。也就是說，你是什麽人很重要——始終如一、言行一致、可信任性、誠信正直。這些在21世紀變得尤為重要。
我在年輕人身上學到很多，有00後和我說：「楊老師，今天的領導力最關鍵的一點，就是不假、不裝、不搞兩面派」。
這點特別重要，而且也是很多企業和組織所缺乏的。我們一定要把握好其中的「度」。
孫子關於領導力的看法是「將者，智、信、仁、勇、嚴也」，為什麽把「智」放在第一位？我的解讀是「智者不惑」，只有真正讀了書，有全面的知識，你才能不被一些錯誤的觀念動搖。
無信不立，你的信譽比你的生命還重要，沒有信譽就沒有人支持你。如果老是變，今天這麽說，過兩天又那樣做，就會失掉信譽。
仁者不憂，真正的仁者，心中有「仁」在。心中想著大局，一點委屈絲毫不可能打破他自己的內心鎮靜。勇者不懼，有膽量的人不會擔憂太多，當下讓大家擔憂的事情太多了，做不到勇者不懼，就做不成企業。
嚴，我對它的解讀是嚴於律己，自己的行為舉止是最重要的。沒有嚴於律己，就做不到嚴管下屬。
稻盛和夫有個公式：思維模式×努力×能力=成功方程式。思維模式在這個方程式中最為關鍵，《活法》中說，「思維模式錯了，越努力，越有能力，對組織的破壞力越大」。
思維模式是什麽？思維模式表達了「做人何謂正確」這一準則，具體講就是：
總是積極向上；有建設性；有感恩心；有協調性、善於與人共事；性格開朗、對事物持肯定態度；充滿善意、有同情心；關愛心；勤奮；知足；不自私、不貪欲。這不就是中國文化當中很簡單的東西嗎？
思維模式也是今天方太文化中的重要組成部分，就是做人何謂正確？大家能在方太文化中看到好幾條準則，關於做人何謂正確的準則。
這些是中國文化的核心理念，也是稻盛精神的重要體現，這就是中西合璧的領導力。
三、什麽是三元領導力模型？
我們通過分析方太文化，想想在今天的人文環境下，中西合璧領導力的核心在什麽地方？
用三元領導力模型來說，包括思想領導力（power of ideas）、專業領導力（power of competence）、品格領導力（power of character）三大核心要點。
什麽是思想領導力？它包括四個維度——使命、願景、價值觀、思維模式。思維模式這一點很重要，企業是發展型思維模式還是固定型思維模式，是邏輯型思維模式還是情感型思維模式，往往會影響到價值觀的落地。
方太一直講的使命、願景、價值觀，就是一個企業思想和方向的定位，也就是思想領導力的體現。企業有了指南針以後，什麽事情都好辦。
在思想領導力上，我們可以海闊天空地想，但還必須腳踏實地地做。方太不僅有海闊天空的思想領導力，還有堅實的物質基礎——專業領導力。
專業領導力不是專業管理力，我們講的是決策機製（智慧決策）、賦能人才（吸引一流人才）、卓越產品和服務（工匠精神）、創新變革（與時共進）。
包括是怎麽做決策的，有沒有足夠的人才，是否有很好的產品，會不會變革創新……日本很多不能創新的百年老店都死了，我們現在能看到的活著的日本百年老店，幾乎都是在進行創新。像方太，就是一直不斷地進行產品創新。
還有最後一點，品格領導力。很多企業領導的思想領導力很強，專業領導力也很強，但是跟企業無法融合。為什麽呢？除了企業，包括有些學校和醫院也是，因為他們可能知行合一做得不太好。
無法知行合一的根源，就在於企業家本身的品格領導力相對有所缺陷。也就是說思想領導力和專業領導力之間應該搭建一座橋梁，這個橋梁叫信任，如果沒有品格領導力的話，也就沒有信任。這是我調查很多企業得出的結論。
有些企業做得不太好，關鍵就在於缺乏品格領導力。好的品格領導力主要有四點：真摯坦誠、負責可靠、雙贏共贏、勇敢堅毅。
這四點具有很強的普適性，是中西合璧領導力中必須講的。有的是中國企業的強項，有的是短板，是我們必須做的事情。
我為什麽提出三元領導力模型？因為它提出了評判領導者的綜合標準，而不是單一標準；而且這是一個東西合璧的綜合評判，融合了東西方領導力核心思想，改變了領導力單一思維模式，歸納了我20年對國內外企業的反思觀察，在烏卡時代具有很強的操作性。
當環境發生異變、變得模棱兩可的時候，或許有人不知道該怎麽做了。又或者，有思想但不知道怎麽落地。我也看到過好幾個組織就是在思想落地的過程中出現了問題，比方有一家企業從上到下都很不錯，但是卻出現了不講真話的問題，最後這家企業倒下了。
這就是三元領導力模型產生的背景，三元領導力歸納了我20年對國內外企業的反思和觀察，具有很強的操作性。
如何才能讓企業通過中西合璧的領導力提升在世界的影響力？三元領導力模型的三個維度，正對應德魯克對領導力的基本判斷：
提升一個人的視野，使之高瞻遠矚；
提升一個人的績效，使之出類拔萃；
提升一個人的品性，使之超凡脫俗。
要是能做到這幾點，不變得出眾和優秀才見鬼。
方太領導力模型
四、方太的三元領導力實踐
最後簡單談一下方太中西合璧模式對於三元領導力的實踐。方太集團的三元領導力實踐，路徑就很清晰。
方太在思想領導力的實踐上，有些點可以展開討論：比如「中學明道、西學優術、中西合璧、以道禦術」。
中國有很多「道」的東西相當棒，一些「術」的東西也並不差。而西方一些「術」的東西相當強，在文藝復興、工業革命等之後也有一些「道」東西值得我們借鑒。特別是對人性進行觀察後，發現對人性必須有製度的製約，這也是一個「道」的概念，不是「術」的層面。
方太在執行過程中，很清晰「中西合璧、以道禦術」這件事。我很喜歡方太文化中的這條——產品、企品、人品合一。其中最關鍵的是人品，這點具有普世價值：誠信為本，長期行為。
這一點不僅要成為中國企業的優勢。更重要的是，也應成為全世界優秀企業所追求的行為和舉止。
方太在專業領導力上的實踐包括：專業化、高端化、精品化，重視人才、培養人才，文化的熏陶、股權激勵，重視科研，美善創新。
在品格領導力上的實踐包括：尊重人性，培育人品，智慧思維，行於中道，厚德載物，以道禦術，強調老祖宗講的仁義禮智信。
方太文化圖譜
1. 認識方太中西合璧模式的重要性
對於中國企業而言，中西合璧幾乎是成功的必然要素，我們要有中西三類不同的東西：西方的管理、西方的契約、西方的製度，還必須有中國的文化、中國的精神、中國的理念。
方太茅忠群董事長從1990年代和他父親聯合創業開始，我們兩個的心路歷程就有一些相似之處。當時我們國發院許多教授都有海外留學背景，去國外看了很多企業。相應地，茅總就是去了中歐商學院，學習了很多西方體系性的思維理念。
這就是我認知的第一個階段，西方很多管理方式對我影響很大。比如說，不撒謊、不欺騙，這明明是很簡單的事情，但到現在都還是很多國內企業存在的問題。許多企業在美國股票市場被摘牌，有些小企業換殼之後就出局了，我們意識到「不說假話」這一點很重要。
所以在當時的研究過程中，覺得西方有很多核心的治理理念應該要向國內走，西方這些思維模式應該要為我們所用。
第二個階段，到了21世紀初，我們開始慢慢認識到西方管理的一些問題，以及中國社會的一些強項。
說一件比較有爭論的事情，通用電氣原CEO傑克·韋爾奇是對我影響很大的一個導師，他從1980年代開始做出了很多變革，變革速度相當快。他提出一家企業必須做到第一、第二、第三，否則就會出局。當時美國的國際化剛開始，日本、德國企業進入美國，企業不變革就會死掉。
所以當時傑克·韋爾奇的變革，讓整個企業發生了巨大的變化。但到了2008年，通用電氣就遇到了最大的挑戰，很多業務虧損，整體往下走。
我拿它和德國西門子、日本豐田等許多不同國家的企業進行了比較，還比較了其它一些中國和美國的企業，發現傑克·韋爾奇的經營是基於一個理念——企業最大的目標是完成股東的利潤。
重視股東的利潤，這件事的是非對錯因人而異。現在美國仍有很多股東利益大的企業，依舊取得很大的成就。
但這讓我當時意識到，美國很多企業都在往上走，這樣的管理製度很棒，但如果目標僅僅是完成股東利潤，就會很難辦。
第三個階段，2009年，稻盛和夫在跟我聊天的過程中，表示對中國的文化有很大的信任，甚至是信仰。
他在央視接受采訪時，大家問他，股東、顧客、員工哪個放到第一位？他二話不說，員工第一位，顧客第二位，股東第三位。
這讓我開始思考，東西方文化在很多地方是不同的，西方很多地方講究製度性、股東利益、講究快、講究治本。但對於一個領導者而言，世間上的很多事，都是一個人文的東西，企業面臨著短期、中期、長期發展的問題，它不是一下子靠「快」就能做到的。
我們再說回傑克·韋爾奇，他在變革過程中去掉了許多小家電、消費類電子產品、半導體等製造業業務，最後剩下通用金融等，讓通用電氣的企業結構由大型傳統性的長期公司，變成製造業的金融機構。結果金融危機一出現就倒了下去，至今沒有恢復元氣。
傑克·韋爾奇是2001年退休的，有人說是他的接班人不行，要是傑克·韋爾奇在一定行。我個人覺得，他在也不行，除非他能再做出理想的調整。
這涉及一個「時勢造英雄，還是英雄造時勢」的問題，也是組織行為學的歸因理論。一個人的成功究竟是環境造成的，還是個人造成的？兩者都有。
一個人在什麽時候是英雄，什麽時候不是，完全是因為環境在發生變化。因此，這件事深刻地影響了我，讓我意識到，怎麽看待中西合璧是重要的。
2. 三個影響我的重要人物
第一個影響我的是華裔神探李昌鈺，我發現特別有意思，他作為一個科學家，獲得了許多的獎項，破了幾千個案子，無論到了哪個環境、哪個國家都能受到歡迎。
我問他，你是如何實現這種領導力的？他說，我的成功不在於我是誰，在於我遵循一個原則。
這個原則和方太很像，那就是：「按中國人的方式做人，按西方人的方式做事」。
如何理解？按中國人的方式做人——中國有很強大的精神文化底蘊，中國人的勤奮努力、敢為天下先、不放棄、不知足，有知恥感，在任何情況下總是自強不息，這些品質在今天尤其是當下非常重要。
你到紐約的街上看看，可以看到年輕人在要飯。中國的文化不同，強調人在任何情況下總是要自強不息。就算環境再艱難也如此，我有時候看到街上的快遞小哥，很尊敬他們。有些人大學畢業，也在一天工作十幾個小時努力為生活打拼。
一方面，中國的精神文化對於做人很重要，但是用這種方式做事就需要好好再斟酌。我們在一個熟人社會裏，很容易不講原則，比如「你是我哥們兒就怎麽怎麽樣」，許多時候會比較模糊、大而化之。
但李昌鈺作為一個科學家，在做事的過程中肯定是要非常嚴謹的。所以這兩者一定要區分開來。
第二個影響我的是稻盛和夫。方太在產品上非常講究細膩，在文化上很註重人情味，勾起了我對中西合璧的認知，以及對稻盛和夫的理解。
很多人都覺得稻盛和夫所有的經營理念都是因為他的哲學思想，但是大家沒有看到他的阿米巴經營。
他的阿米巴建立在科學管理基礎之上，很多人沒有去過京瓷，沒有看到它的博物館，裏面講的幾乎全部都是科學家和科學做事，他是一個兼具東西方思想的人，這兩者不能分割開。
第三個影響我的是李光耀。李光耀去英國留學之前，英文講得很流暢，不太註重中文。結果到英國發現這裏的家庭氛圍和秩序比較混亂，又覺得不行，中國的文化很重要，於是開始著重學習中國的文化。
他的兒子是學中文出身，他自己是學英文出身。後來回到新加坡後，李光耀把英語、漢語、馬來語、泰米爾語設立成官方語言，才有了今天的新加坡。
英文可以加強一個人對世界邏輯的理解，在國際環境中更具溝通優勢；中文博大精深，很多表達有著豐富的含義，兩者結合更有利於發展。
3. 做企業的核心問題是什麽？
方太茅忠群董事長幾個關於人性的問題給了我很多的啟示：
為什麽要做這家企業，做企業的目的和意義究竟是什麽？
未來十年、二十年、三十年，要把這家企業做成什麽樣子？
在經營管理企業的過程中，什麽是應該做的、什麽是不應該做的；什麽錢可以賺、什麽錢不可以賺；應該有什麽信條？
這些問題也是豐田、京瓷、松下等企業創辦時提出的核心問題，幾乎世界級的企業家都在問這些問題，他們問的問題都是涉及人性的問題。
因為他們很清楚，技術再變革，產品再更新，人性才是關鍵。在人性不變的狀況下，企業家核心的點就是要洞察人性，讓人真正往正確的方向走。
這些問題非常重要和深刻。2009年稻盛和夫先生到北大講座，他討論的幾乎是同樣的問題，核心是「做人何謂正確」。
對人性的洞察力，在領導力的實質中十分關鍵。
從中西合璧的角度來講，包括日本京瓷講的是敬天愛人、利他經營；松下幸之助是「造物之前必先造人」，德魯克是「做正確的事，不僅正確做事」，方太茅忠群董事長是「人品、企品、產品三品合一，以人為本」。
所有這些，都是偉大的企業家把人性看透之後，從心入手。在產品完善的同時，把人心帶入正道。
最後，《道德經》裏講的這句話我很喜歡，「知人者智，自知者強；勝人者有力，自勝者強」。
麥克斯韋爾講的一句話，對我影響很大，「態度決定一切，改變你的態度，你將改變你的人生。」
---[排版: 十一*編輯: 十一*輪值主編 :孫玄/作 者：楊壯- 北大國發院校友學院發展基金講席教授、北大國發院BIMBA商學院前聯席院長*/來 源：正和島]
