2.智能戰略:湧現和生長
第二個很深的感悟就是智能戰略的湧現和生長。它不再是一個強大的CEO拍腦袋的結果，它是短期、中期、長期利益的一個動態平衡。
它為什麼叫智能，這個戰略為什麼智能，是在於你主動去擁抱不確定性，隨着環境的變化而變化，智能戰略是湧現和增長，是保持可能性，甚至是創造可能性，而不只是追求效率。
沒有地圖的時候自己造指南針！
今天，我們沒有一張詳細的地圖指明未來會是怎樣，我們只能自己造指南針，這是智能戰略跟傳統戰略最大的不同。
傳統戰略的核心是減少不確定性，用比較確定性的規劃，然後高效執行。但是由於我們今天處於一個巨複雜的高度變化時代，不確定性就是可能性，就是創造的機會。所以在今天，戰略的本質是創造，是創新。
在這個意義上，為什麼戰略也不再是高管的事情，因為它是創新，是創造，它跟產品、技術、用戶和體驗都緊密結合在一起，這些都是一體的。它不僅體現你的戰略原則，還得像個智能體一樣給你反饋，這是我們看到戰略未來可能的樣子。
但這樣的戰略，就要求完全不同的組織來實現。比如，最早的公司戰略都需要CEO的英明決策，然後過去五六年，大家發現每個公司沒三五個聯創都搞不定，後來大家又發現，即使十幾個高管是真正牛逼的，團結一致也可能搞不定。
所以，你越來越需要整個組織變得Vision（視野）驅動，變得戰略驅動，變得未來驅動。
3.智能組織的未來
為什麼我們需要一個不同的組織，智能組織會變成什麼樣的未來？
因為環境要求組織能夠持續湧現出好的戰略決策跟創新。這裡持續很重要，在今天這個環境下，你做對一次，一點用都沒有，因為你是在進入一個持續的淘汰賽。
我們現在的目標可能是亞運會，但是大部分的同學可能都在市運會的選拔賽當中，這前面還有好幾步，所以你這一輪對了沒有用，它只是給你買了一張門票，候選資格參加下一輪的競賽。
所以你需要建立一個組織，能夠持續的產出高質量的創新和決策。這個意義上，跟AI時代的脈絡是完全一致的，就是簡單、可複製工作的重要性直線下降。
高效執行對組織未來依然非常重要，但是高效執行會越來越多由AI系統來完成。重要的是需要一些高端人才來建立這個高效執行的系統，組織的重心會越來越演化成創造獨特的價值。
所以在個體層面，就會帶來對創造力人才的極大需求，未來的人才，既需要多緯度的視角，又有獨特專長。特別是AGI的出現，窄義上的專業人士的位置幾乎又要一次被消滅。
我們工業革命，是從通用能力向窄的專業化能力收縮的過程，就是分工加強的合作，合作推動了專業化分工。
但如果我們回到一個新的時代，這個起點的話，我們再進入一個新的通用能力構建的時代，最有創造力的人是有通感能力的人。所以我們需要有通用能力人，但是又能夠理解專長、調用專長。
組織的銳度，或者說組織的衝擊力，組織的生命力，在於快速突破開放型問題的能力，這是未來組織的核心能力。因為你要持續不斷的突破，持續不斷的創造。
富有創造力的人和機器的協同，是未來主流的工作狀態。
我目前能看到的一些雛形，推斷未來創造新工作的最佳組織形式，可能是非常緊耦合的特種兵小團隊，小到十幾個人的創業團隊就夠了。
上一輪移動互聯網創業，大概沒三五十個人，基本上撐不開一個攤子。但這一輪創業十個人左右就差不多夠了，包括大家很熟悉的Midjourney案例，也就十幾個人，在非常短的時間內做的非常大。
但是緊耦合的這個團隊，肯定是要有相應的基礎能力匹配和支持，這一點非常重要，所以這個相對鬆耦合。可以快速調動組織內部的能力，再加上比較廣泛的開放外部網絡協同，大概是這麼三層結構，從緊到松。
4.組織指導原則的變遷
回到我們講的智能商業，這個網絡協同是最核心的一個概念，組織內部也一樣。從裡到外，我們一定要變成一個網絡型的組織。
工業時代的管理核心是科層制，我們一定要打破核層制，才能走向一個網絡化的組織形態。這就要求我們要有全新的組織原則的指導。
100年前管理革命之後，我們講管理，到現在還是很多人在學習管理。基礎的管理當然需要，但它終究只是基礎。
到了德魯克講的知識革命的時代，軟件工程師的時代。一個好的軟件工程師可能抵1000個一般的、平庸的工程師。一個工程師坐在那一天，你不知道他是在幹活還是在偷懶。也就沒辦法根據產出來衡量，應該給他什麼樣的獎勵？
整個的組織原則，從管理走向了激勵。就把激勵前置了，這就是股權。
但從70年代開始，伴隨着整個互聯網革命開始的股權制度開始普及。到了最近十年，特別這五六年以來，很多不合理性，已經充分暴露。是因為大多數時候，你做的並不是一個激勵的模式。
我在2017年的時候就講到，我們越來越需要賦能，它有動力，動機。更多的時候，我們到了馬斯洛的倒數第二高的層面，就是自我成就，自我驅動。
這個時候他需要的不是激勵，這樣的優秀人才到哪都能找到工作，也不缺錢，他需要的是賦能，需要的是幫忙。
需要的是你給他提供一個平台，讓他可以有更大的發揮空間。
所以賦能我覺得是在很長的一段時間會是組織非常重要的一個基礎能力。
但是過去幾年我看到。在戰略制定和執行的層面，共創變成了非常重要的一個機制。
就是企業內部最核心的員工，能不能夠一起參與戰略討論？然後動態的隨着外部環境的反饋和變化，不斷的調整戰略，讓戰略湧現出來，我們需要的是讓組織形成一個共識。
能夠形成又能不斷修正的體系。
共創當然需要有前提，你需要合適的人。你需要共享，沒有共享成果當然沒有人願意跟你共創。
所以每一個原則，都建立在上一個原則打下了一個好的基礎之上。這也是個組織原則的演化，我們正在從IT互聯網時代走向智能時代，也正在從激勵走向賦能和共創。
5.過去20多年來上市公司市值的增長變化
我先給大家看張圖，來點刺激的、真實的東西。
市值一個還不錯的試金石，大家今天看這張圖可能會百感交集。它有太多的信息在這裡面，因為我們看一下過去差不多15年16年。最牛逼的幾家公司，它們的演進可以給我們很多的激勵。
大家可以可以看到2007年到2017年，真的是互聯網時代。
谷歌、facebook、阿里巴巴、騰訊大概都在二三十倍的增長，在一個很高的基數上有二三十倍的增長。從百億美金變成了大幾千億美金的公司。
但你看2017年到2023年這六年裡面，前面的幾家公司都是三倍左右的增長，但是英偉達跟特斯拉是二三十倍的增長。
就因為英偉達跟特斯拉就是智能時代的先行者，它們已經開始了30倍的增長。
那2033年誰會排在這個單子上？你能看到延續性，也能看到十年的這個階段性的一個變化。
跟我2017年講的一樣，結論是一樣的。你要想做件大事，你要趕上一個大時代，十年才能大成。
因為真正跟着這個趨勢發展的企業，沒有十年真成不了事。
我自己的經驗，就是十年大成的企業最難的是從0到0.1，不是0.1-1。
因為0.1指的是你的原型稍微有點樣子了，但因為你做東西太新了，你都不知道該是啥樣子。
所以往往需要三年，你大概心裡有數，五年你能跟別人講明白，你要做啥東西。我沒有看到例外，這十年包括從2014年開始跟着湖畔的同學成長。
真的大成的企業，光是戰略探索期，三年起步。所以需要什麼呢？
需要初心和堅持。
就大家老問我看十年怎麼看？
第一就是我們今天講的，你要努力的看，堅持的看。
第二個你為什麼會看十年，背後的動機是什麼？
你為什麼願意犧牲短期利益來追求長期利益？是因為你有更大的追求，你有使命，有願景，有價值觀。你想改造這個世界，你想讓這個世界變得更美好一些，你有一些想帶給別人的不同的東西。
如果你沒有這樣的發心，你格局自然打不開，你自然不可能高瞻遠矚，不可能得道者多助。
天時地利人和，是走正道，走大道，代表未來的趨勢。
你能夠用最好的、先進的技術，解決這個時代的問題。這才是真正的企業家精神，這才是大成的基礎。
我們看剛才的那些企業，所有大成的公司都是時代的企業，「時代的企業」這句話真沒錯。
但是時代的企業兩個根本點，你得真正的跟上這個時代大勢的發展。
其次你得有這樣的發心，配得上這個時代所要求的能力和胸懷。
這是非常底層的背後的驅動力，也是大家真正能走遠的原因。
但這樣的企業都有特別艱難的發展過程。谷歌也想賣過，騰訊也想賣過，都有熬不過去，都覺得快不行的時候，這個時候靠什麼，就只能靠相信相信的力量，相信後天會更美好。
而且在這個中間最關鍵的就是會有那個基於信念的、冒險的逾越，英文叫「Leap of faith（信念一躍）」。
最終，Vision（視野）也好，Mision也好，你是不是有個Faith（信仰）、Believe（相信）這件事情。Believe（相信）你自己，那個時候是你唯一可依靠的。當然最後還得祝大家好運！-[責編:若風*排版:五月/筆記俠]
