抵抗外部暴風驟雨最好的方式是健康強大的內在力量。今天的企業比以往更需要一支忠誠、可信賴的員工隊伍。
然而，已經開始進入工作場所的千禧一代，他們的價值觀和需求與之前的員工相比有了很大的變化。愛崗敬業似乎已經成了一個古董詞彙，取而代之的是日益普遍的隱性缺勤、做一天和尚撞一天鐘的敷衍以及大不了拍屁股走人的「打工心態」。
雖然人在崗位上，卻無力於工作、無趣於工作、無心於工作。員工不是將企業當成可以信賴並支持自己職業發展的歸宿，而僅僅是一個暫時棲身的「客棧」。在這樣的情形下，企業即使建立起精緻的商業模式、合理的組織架構、強大的數據系統，恐怕也很難應對未來更加複雜多變的經營環境。
這不是什麼新問題，卻是一個值得警惕的危險信號。對於管理者來說，無論是民營企業的老闆還是國有企業的管理者，每個人都希望，自己的員工在對待工作時，能夠「把它當作自己的事一樣來看待」。負責任的態度、敬業的精神從來都是稀缺資源。從這個意義上看，當人力資源管理的各種政策能夠營造出「這是我的組織」「這是我的工作」的狀態時，員工的工作績效就有了更堅實的保障。那麼，就讓我們舊話重提，看看在講求契約精神的今天，企業應該如何更深層次喚起員工對組織的歸屬和投入。
事實上，今天企業的需求與中國國有企業中普遍流行的「主人翁」是一樣的，西方管理學用心理所有權這個概念和相關理論進行了更精準的刻畫。主人翁精神並不是一個過時的話題，相反，在高離職、低組織承諾的今天，主人翁精神的回歸是一個刻不容緩的話題。心理所有權拓寬了我們的思路，無論是否給予員工正式的所有權，只要認真採取最基本的管理方法，員工的主人翁意識就一定能夠得到建設和強化，由此產生的意義和價值是不可估量的。
*員工持股的事與願違
隨着中國資本市場的發展，員工持股計劃逐漸成為上市企業用來激勵員工的重要方式。尤其是近些年來，為了更好地保有人才，並讓人才發揮出更大的作用，給予員工股票已經成為新型科技公司在強化員工歸屬方面的必選項。有報告顯示，截至2020年，滬深證券交易所有440家上市公司共計公告448個股權激勵計劃。展望未來，這個比例還會增加。
理想很豐滿，但現實卻是另外一幅圖景，本以為員工持股後，會以更加飽滿的狀態投入工作，但結果卻是，股票成為員工實現財務自由的途徑。2014年，阿里巴巴集團在美國紐約證券交易所上市。這本來是大家可以集體享受的商業榮耀，但公司卻不得不面對另外一種尷尬的局面，那就是一些員工大量售出手中的股票並離開公司。必須承認，高昂的外部價格對於每個股票持有人來說都具有莫大的誘惑力。急匆匆地將手中股票變現，然後義無反顧地離開公司，員工持股成為員工實現財富自由追求個人目標的捷徑，這樣就與當初建立員工持股計劃的初衷大相徑庭。
這還算是好的。持有股票也並不總意味着到手的財富，有些情況下，企業並不一定能兌現持股計劃的承諾，這讓員工們在承受風險之外，對企業更是失望。2021年，在上市6個月後，滴滴股價一路走跌。據報道，滴滴已無限期禁止現任和前任員工出售公司股票。這也就意味着那些在滴滴工作了很多年且擁有一定股票的員工們無法和企業兌現最初的承諾，更不用說能通過持股計劃發揮激勵效果。
不管怎樣的員工持股計劃，其中都有一個重要目的，就是希望通過給員工賦予正式所有權來贏得員工對組織的熱愛和歸屬。但是，種種事與願違卻是更為普遍的一種狀態。那麼，為什麼員工持股計劃沒有達成預期的效果呢？
1.底層邏輯：心理所有權
大量研究發現，從正式所有權的獲得到員工表現出「主人般」的行為，其中還有一個非常重要的心理階段，這個心理轉化階段被美國管理學者喬恩·L·皮爾斯（Jon L. Pierce）敏銳地捕捉到並定義為心理所有權。他認為，只有當正式所有權激發出人們的心理所有權，人們才會表現出所有者的行為。也就是說，如果員工沒有在心理上建立起「擁有」的感知，即使名義上已經實現了正式所有權，那種「主人般」的行為也不會必然發生。
什麼因素在影響着心理所有權的產生？回到前面所討論的員工持股計劃的情形，如果實際占有並不必然產生心理所有權，那麼，就一定還有更本質的影響因素。根據對大量員工持股計劃的效果研究，研究者找到了心理所有權產生受三個因素更為直接的影響：對目標物的控制權、知情權和收益權：
控制權是指個體能夠對目標物進行控制和決策。人們會把自己能夠加以控制的物體看作是自我的一部分，而對自己控制之外的物體不會產生所有的感覺。
知情權是指個體對目標物的聯繫和了解。人們對某種東西的信息獲得越多，對其了解越深，則自我和物體之間的關係也越深，從而「所有」的感覺越強烈。
收益權是指個體對目標物進行投入（包括精力、時間、努力和注意力等）後所能擁有的收益和分配的權力。
如果一種管理方法能夠對上述三個要素產生或多或少的影響，那麼，它就會進一步影響心理所有權的發生。如果員工持股計劃能夠真切地包含這三個要素，就更可能催生出心理所有權來。但如果大股東僅僅是象徵性地給予股票，而這個極小份額的股票並不包含這三個要素，那麼，心理所有權就無從產生，員工仍然不會將企業視作是「我的」。
2.控制權：授權&領地定製
既然心理所有權與員工對於組織的控制感有直接的關聯，那麼，為了贏得員工對組織的主人翁感，就要給予員工相應的「主人般」的權力。
傳統組織在授權方面的保守，其中一個關鍵原因是擔心基層員工的知識和能力，因此，由更高級別的組織層級來進行決策。但事實是，今天的員工已經和過去大不一樣了，他們有豐富的渠道來獲取針對性的知識和提升能力以駕馭工作。既然這樣，授權就成為一種順理成章的事情，讓員工真正感受到對工作的控制感和責任感。如果對工作沒有權力感，怎麼能讓員工產生主人翁感？
如果說授權是從組織角度給予員工控制感，那麼更具體的，企業還可以賦予員工實際地打造個性化工作區域的權力。我們大可以把企業也想象成一部智能手機般的平台，企業在工作環境方面提供基本的辦公條件，然後允許員工在自己的工作區域內，定製化出屬於個人特色的小空間，讓員工在自己的工作空間擁有更多的「自主裁量」權。辦公室、工位，哪怕是一個操作台，在被允許的範圍內，做一些自我設計和安排，讓這個空間舒適、適合、溫馨，它就成為實實在在的自我領地。
3.知情權：對企業的了解&對工作的了解
把員工視為共同創造價值的夥伴，而不是一顆隨時可以被替換的螺絲釘，企業就必須讓員工了解企業運作的內外狀況。具體來說，可以通過培訓、經營簡報、企業文化活動等，讓員工了解公司產品所處地位和市場份額，競爭對手的情況等，也可以通過公司規範的文件，讓員工充分了解組織的各項規章制度、價值觀和企業文化。
例如《特斯拉員工手冊》為員工的創新和溝通指明了方向。通過加深員工對組織的了解，讓每一個員工真切地感受到自己和企業在「同一條船上」，自己的每一點努力對企業發展都是有意義的。
今天，隨着管理的數字化水平不斷提高，企業完全有更有效的方式讓員工了解整個組織發生了什麼。可以說，這是一個徹底更新有關信息共享理念的良好契機。信息披露不僅僅體現在對重要的投資人，也需要體現在員工方面。
特別需要提醒的是，數字化建設要堅定地以信息分享作為主要目的，而不是滿足企業管理者的控制欲。如果是前者，員工們就會在高效的信息分享平台上了解更多企業發展信息，如果是後者，員工甚至會認為信息化只是一種新型的枷鎖，不可避免地會造成員工的牴觸。好消息能夠增進榮耀和自豪，壞消息能夠激發鬥志，同甘共苦才能讓人們產生深深的歸屬感。
除了對企業整體情況的了解，員工畢竟是通過具體工作來實現在企業內的職責，他必須十分清楚自己的工作。工作說明書，也就是人們常說的JD（Job Description），幫助員工了解本職工作的基礎文件。
一份合格的工作說明書可以讓員工明確自己的工作職責、任職資格和工作關係，它不僅有利於減少員工所需要面對的複雜不確定，使其職責明確，任務具體；而且能夠讓員工明確自己在組織中所處的位置和責權，讓責任感有落腳點。
4.收益權：物質&精神&成長
以金錢形式體現的物質報酬與員工的實際狀況有着最為密切的關聯。通過工作得到合理的收益，會直接影響員工的「主人翁」心理感受。想想看，通過努力工作，得到合理收益，人們就會更容易建立對工作的積極認知；相反，如果工作沒有帶來相應的回報，時間長了，員工就可能厭惡工作。
在討論員工報酬時，人們通常把注意力放在了工資獎金等物質報酬方面，這當然是重要的，但同時也不能忽略由工作帶給人們的另外一種收益：精神報酬。
精神報酬是指企業通過給員工提供的難以用貨幣形式量化的各種心理回報，以達到員工心理上的收益和內在的滿足，如參與感、成就感、自豪感、價值實現等。例如，一名教師，他通過教書育人，看到自己的學生有着卓越的成就和良好的發展，內心就會感到自豪和有成就。
除了物質和精神報酬，還有一個非常重要的收益，那就是伴隨着歲月，人們都希望自己能夠實現作為「人」的成長。具體到企業情形下，就是能夠在不斷擴大的平台上實現個人的成長，而不應該只是被透支的資源。這些年常常被提及的「35歲現象」，對於處在這個年齡的員工個人，不能不說是一個悲劇，而對那些還不到35歲的員工來說，兔死狐悲也會影響到他們對於組織的忠誠和歸屬。
企業與員工本該是利益的共同體。非常不幸的是，今天的企業越來越傾向於短期的、績效導向的、快速獲利的發展理念。在此驅動下，企業更傾向於從外部招聘來替換內部成員。放棄與員工的共同成長基本上決定了企業不可能建立員工對組織的歸屬和熱愛。
如果真的能夠落實所謂的長期主義，那麼，就需要認真地思考如何與員工共同成長，切實幫助員工解決短期能力和長期發展兩個基本問題，從而獲得員工的長期承諾，增強員工的主人翁意識。
綜上而述，不難看出，心理所有權為新主人翁建設提供了更為開闊的思路，企業大可不必一定要和股份較勁兒。深刻理解影響心理所有權建設的三個基本因素，並採取相應的手段來具體落實，那麼，即使他並不是實際意義的企業主人，但是他從心理上已經將自己當成是企業的主人了。
當然，對於控制權、知情權和收益權，在一個時期，企業可能無法同時兼顧到，這是很正常的，因為主人翁感覺的獲得本來就是需要一個過程的。-(作者：呂峰、王馨瑤/來源：哈佛商業評論)
