撼山易，撼老樹根難。——林雪萍《供應鏈攻防戰》
出海，無疑是最熱的財經話題，沒有之一。
9月25日，TCL創始人、董事長李東生在中國企業全球化發展論壇上表示，“從企業來說，未來大部分行業的成長空間一定是更多來自全球化。”
顯然，出海是企業打開新局面的重要手段。而早期探海的企業，在普遍低迷的市場中，呈現出了一種獨特的增長韌性和逆勢前行的生命力。這讓一直做人文財經觀察的我們想一探究竟。
在早期出海的企業中，TCL稱得上是佼佼者。自2024年中期業績發布至今，TCL實業旗下港股上市公司TCL電子（01070.HK）的股價已升逾20%，這吸引了我們的注意。
據公司中報數據，上半年TCL電子收入達454.9億港元，同比增長30.3%；經調整歸母淨利潤爲6.5億港元，同比增長147.3%。
更值得關注的是：TCL TV上半年全球出貨量同比增長9.2%，市占率升至13.3%，位列全球前二；銷售額市占率提升近2個百分點，位列全球第三。電視業務ASP（平均銷售價格）提升12.8%，帶動收入增長23.2%，其中海外市場收入是國內市場的2.1倍；海外市場75吋及以上電視及TCL Mini LED電視出貨量分別同比大幅增長77.9%和124.7%。
對比同期，全球TV行業出貨量穩定在2億台左右，上半年出貨量僅增1.9%，而TV行業銷售額更只微增0.5%；同時，TV行業集中度逐年提升，前四頭部企業已占54.6%；2024年第二季度，Mini LED TV出貨量首超OLED TV，新技術效應凸顯。
究竟，TCL電子能實現跑贏行業的高速增長的原因是什麽？前三年也經曆低速徘徊期，爲何能重新振作？是2024體育大年的直接影響，還是別的因素？
筆者帶著這些非常直接的疑問，專訪了TCL實業副總裁兼全球營銷中心總經理江彪先生，意外獲得了更多出海巨頭的系統思維。
這個年代，起伏之中，有自己的戰略節奏和定力，有隨著環境變遷而進行戰略儲備、調整和設計能力，顯得尤爲重要。
出海是企業心智的磨練和叠代
2021年，是TCL成立40周年。這一年開始，國際環境風雲詭谲，黑天鵝事件頻發，俄烏戰爭、美國塞港、缺芯缺屏、印度爭端等等，給公司海外擴張帶來障礙。
江彪先生說，2021～2023年，是障礙克服期、調整期，很多重大變革和決策，都是從2021年開始推出的。
所謂“四十不惑”，是重重障礙和困境之下，讓自己的路徑變得更加清晰和透徹，爲自己騰出了戰略調整和變遷的新空間。萬物生生，擁抱變化。
在長期的當地市場紮根和深度調研中，他們在2021年推出了大屏化、中高端化的戰略，此外，很多的節點和變革也在這一年開始進行，比如IPD（Integrated Product Development）集成産品開發變革、IFS（Integrated Financial Services）財經變革、供應鏈變革等等。
TCL是很注重系統化思維的、有“公司大腦”“企業心智”的企業，每一年都會有變革項目推出。這個在2006年就有“鷹的重生”絕境逢生的企業文化沈澱的公司，巨變、瞬變都經曆過，日常變化就會很主動積極。
真正的巨頭，包括全球化跨國巨頭、行業標杆等，他們與普通公司的差距是：體系更完整、更專業、長期規劃能力更強、戰略定力更穩重。
TCL電子2024年的中期業績數據好，並不光是體育大年的直接影響，背後有三年的應對現實硬骨頭精准變革的積澱。
出海25年來，順風順水經曆過，波折起伏經曆過，黑暗時刻和榮耀時刻都有過，但最重要的是，只要還在路上，就沒有成敗的定論一說，很多事情發生，偶然之處有必然；源頭有心力和精神寄托；黑洞裏有寶藏，折戟之處還能繁盛，重要的是英雄之路上的“敢爲”。
江彪先生分享，出海25年，有幾個關鍵節點：
第一個是1999年，首站爲越南。TCL收購了香港陸氏集團1990年在越南投資的彩電工廠——陸氏同奈電子公司，以此爲基礎建設彩電生産基地，正式邁出國際化的第一步。
無論如何都要出發、都要出海，這個企業內心深處有覺醒和驅動力。TCL創始人、董事長李東生認爲，所有成功的世界級企業都是全球化經營的企業，而消費電子産業，一定要全球化，世界上有競爭力的品牌全都是全球化經營的。
今年7月，他們回到源頭慶祝出海25周年。選擇越南爲出發點，偶然中有必然，隨物賦形，不斷變化。越南基地以前一年只能生産40萬台電視，但現在的新工廠年産能已是800萬台，是除中國基地之外最大的海外基地。順勢而爲的布局，變成了重要的戰略基地，並且有強烈的情感歸屬和精神象征意義，這就是堅持的價值。
第二個是2004年，通過收購法國湯姆遜彩電業務進入歐美市場。當時TCL的CRT（陰極射線顯像管）電視已經做到第一，並且判斷CRT和背投電視還有比較長的生命周期，但不曾想韓國企業、中國台灣企業推動LCD液晶電視速度非常迅猛。
雖然在歐美市場的建設過程比較波折，甚至還有巨大挫折期和至暗時刻（2005-2007年），但TCL“立足于中國，面向全世界”的稱雄全球的戰略決心，已經確立，並且不悔，這就是赴湯蹈火勇氣的價值。
20年前就走難而正確的路。曾經折戟的地方，一直開發下去，可能都是寶藏。歐美市場如今確實成爲了發展寶地。全球電視出貨量市場規模約爲2億台，通常情況下，美國是規模爲4000多萬台的統一大市場，是中國以外最大的單一市場。美國市場是全球數一數二的消費電子市場，所以，不進入北美稱不上真正的全球化企業，最難啃的骨頭反而是關鍵所在。
而2024年上半年TCL電子在歐洲市場TV出貨量同比增加40%，收入增長超50%，TV零售量在法國、波蘭、瑞典位居第二；北美市場調整渠道和産品結構，收入雙位數增長，在美國市場TV零售量也居第二。
周期和時代，要求我們不僅時時刻刻迎接變化，更要有一兩次瞬變的決心。公司和人一樣，一生就活幾個瞬間。抓住趨勢，形成鷹的重生般的精神進化之後，實體上也有了第二次的全新蛻變。
第三個是2015年，TCL在北美市場抓住産業升級的機會，與Roku、沃爾瑪等合作，提前占領智能電視市場。2015年在美國市場突破，歐洲、拉美等地隨後跟進。
江彪先生說，2015年至2020年是TCL海外市場相對比較自由的黃金發展期。當時整個全球貿易質量較高，要素流動自由，環境寬松，有這五年的積澱，空白區域被不斷覆蓋。順境之中，是增強效能感和自信心的。
這個階段，就比“紮硬營、打死戰”“高築牆、廣積糧、緩稱王”的環境嚴酷下的努力，多一層松弛和自由，會有余力進行軟環境建設、融入當地文化，主動承擔社會責任等。
有過高峰極致體驗，也有過低谷至暗，一個公司的企業心智、效能、信心，才更加健全。
中高端化、大屏化戰略湧現背後深度精准的四層打法
爲什麽TCL電子能夠取得比全球行業水平高很多的增長，其實是因爲這幾年越來越明確自己要走的是中高端化、大屏化的戰略。2024年上半年，全品類在大多數海外市場收入都有50%～60%的增長。
這個戰略的生成機制，更像是衆多戰略工作的集成，疊加積累、化學反應、深度學習鏈接到一定程度，就湧現出了很好的效能感。比如産品研發、供應鏈、渠道、品牌營銷等等都有全新的內核，養分分層體系足夠充分，繁榮才會出現。
第一層，産品研發集成整合。比如，TV大屏Mini LED等，這種畫質天花板中有大量的技術沈澱，帶動電視産品在2024年有較大的結構提升。Mini LED跟OLED競爭，從出貨量數據上已經勝出，表明TCL抓住了産業升級機會，而其他巨頭還在舒適區。Mini LED産品好，技術好，成本優化，使得TCL中高端大屏化戰略有現實路徑，去爭取全球更多的市場份額。
從用戶洞察上來看，消費者更傾向于關注綠色節能（環保材料和冷媒以及高能效指標産品）、智能化和互聯型（遠程控制和自動化的操作，語音控制手勢控制等），人性化體驗（極簡操作和提升用戶體驗的交互設計），以及模塊化設計（允許需求定制和升級的家電産品）。
所以，TCL的産品哲學，強調底層邏輯，價值主張定位取舍；共情用戶；其産品定義是民主集中，即充分收集團隊成員和利益相關者的意見，這是民主，但産品經理要偏執、極致，這是集中；在定義自己的産品時要有高度的執著和追求完美的精神，不斷打磨和優化産品。
具有豐富産品生態體系的大公司，都有一套IPD流程能確保每年出爆品。這是一個非常核心的出海啓示。在産品定義的階段，要做好完整消費者、産品洞察方面的工作，確保每年能領先對手幾個月、半年甚至一年。比如手機叠代一般是半年，現在電視叠代也越來越接近半年。緊接著，進行功能設計和研發，最後才是交付。
因爲依靠偶然性、個人靈感等做爆款思路是不可持續的。IPD流程也是TCL在2021年開始推出的，實行效果是，每年上半年它都會有新品叠代，同系列分批次上市，下半年則會根據市場競爭情況或技術判斷，做不同規格的、派生的産品，補充到産品矩陣體系裏。
“鍛長板，補短板”，中國企業現在的優勢，不僅是能夠技術突破，而且決策效率和成果也變得很高，這是出海的自信之路。目前的短板就是全球經營體系、企業制度等，這種系統的企業心智和認知能力上的升級，跟日韓企業還是有差距的，畢竟他們早二十年就已經實行全球化策略。
第二層，覆蓋90%以上的全球主要渠道，其中全球TOP 50渠道幾乎全掌控。全球Top 50的渠道能占全球出貨量的45%，即2億台的基本量，對應9000萬台。25年來，TCL的全球布局比較完整，有分支機構、品牌代理商、合資公司等三個模式進行精准布控，其連接力和控制力，在中國科技企業中，都是佼佼者。
他們在大市場，一般直接成立分支機構，直供；在中小市場，則連接品牌代理。還會直達零售商，包括家電連鎖如BestBuy等，商超如沃爾瑪，BigC、家樂福等；家居賣場的家電店鋪；以及零散門店、電商等。
江彪先生說，當地的渠道，核心就是通過當地的銷售精英去貫通，打動消費者的是産品質價比、性能和用心交往。最初進入各國市場，也是“農村包圍城市”戰略，從小渠道做切口，慢慢溝通新渠道，最後漸進拿下最大渠道。當你羽翼豐滿，市場影響力擴大之後，渠道也會逐漸開放。
從摸著石頭過河到精細化運作，再到大客戶管理、長尾客戶維護等，經年累月，TCL渠道打法越來越有體系化系統化能力。渠道升級，團隊升級，生意便越做越密。
渠道覆蓋的黃金時代，也就是上文提到的2015～2020年。未來，公司也將繼續填補空白找增量。
第三層，供應鏈攻防戰，在2016年後實現了轉場布局，經過近8年的搭建，已比較完善。2018年中美貿易摩擦升級，TCL開始重點布局越南、墨西哥等地制造基地，各地都發展迅猛。越南制造基地從年産40萬台電視，進化到800萬台，是除墨西哥之外供給美國市場的主要産能來源。在巴西、波蘭也建立了制造基地，這些産能基本能夠覆蓋全球市場。
供應鏈思路發生明顯的轉變，也是在2021年，以前是“從中國出發、中國集中”，現在是“全球規劃、區域齊套、國家交付”，核心技術在中國總部，供應鏈的路徑則前移，與當地市場的供應緊密結合。
第四層，是有聚焦的品牌建設。也是從2021年開始，TCL電子陸續開始跟各地區關注的體育運動合作。比如，拉美的美洲杯、南美解放者杯等大型區域賽事；在中東非區域開展與阿森納俱樂部的合作；在歐洲跟多個國家隊（德國、西班牙、意大利、波蘭、斯洛伐克）等進行合作。通過體育IP，快速連接消費者，建立粉絲用戶粘性，擴大品牌影響力。
從2021年開始，品牌會追求運營價值，向中高端突破，通過性價比、價格戰進入海外進行擴展覆蓋的階段已然過去，現在已經全面進入追求更高質量、全球領先的智能終端品牌階段。
2021年遭遇了衆多困境，也有了精細目標和戰略定力。中國企業卷到一定程度，可以往更高的境界發展，TCL電子就是現身說法。
中國供應鏈出海不是爲了卷國外，而是爲了考驗自己的核心能力的實戰性和自我叠代能力，是爲了尋找創新機制和新質生産力新空間。
大版圖、長期性、優先度、敢爲不凡的戰略契機
全球市場是個巨大的版圖。沒有足夠的時間、空間和內心的格局，是很難占領核心、打破障礙，突破邊界的。這裏面要有充分的設計能力，有長期規劃和架構，有發展曲線的把控，有攻堅和優先策略，有多元能力的配置，也有無形資産的積澱等等。
總體而言，在TCL電子的全球布局裏，中國市場和北美市場被定義爲“規模市場”，成爲市場領導者。在美國，TCL長期保持第二，甚至單月份可以做到第一，中美市場是大市場，這一點不會變。
歐洲被定義爲“高地”，它是品牌高地，要走中高端化路線，所以必須用好的品牌和質量去攻克。能在歐洲成功的産品，在其他地方也能實現降維打擊。目前，TCL在法國能長期做到第二，在波蘭、瑞典、捷克、西班牙、意大利等衆多歐洲國家排名也基本位列前三前四。
亞非拉市場被定義爲“高潛力市場”，發展空間廣闊，中國品牌在這些市場容易取得成功，進展也會可持續。根據GfK數據，在巴基斯坦，銷額市占率超1/3，長期位列第一；在巴西和阿根廷，銷量和銷額市占率均是第三；沙特，已經長期做到第二。
TCL整體品牌也做到了連續幾年全球第二，跟第一名的差距在縮小。
長期性規劃，其實是TCL一直在自動堅持的策略。
雖然在開拓北美市場的前期遭遇挫折，但TCL仍堅持不懈地投入渠道、持續推廣經營自有品牌，終于在2014年抓住機會，在北美與美國流媒體公司Roku深度合作，聯合推出TCL Roku智能電視，逐步打開了北美市場。
長期鋪墊，等待戰略機會成熟，顯示了中國企業的耐力、毅力、韌性和學力。
法國分公司，也是在2004年收購時候並入的，前期一直處于虧損狀態，也是本地人管理，但管理效率和營利意識比較弱，中間還有裁員收縮等痛苦迂回期。
筆者采訪的江彪先生，2016年底去做了中方第一任總經理，臨時受命，穩穩接住，他重新梳理和開拓市場，除了法國之外，德國、波蘭等地也開始布局。TCL迎接挑戰和機會的能力一直是比較強的。
江彪先生說，業務初步打開後，開始做管理機制的梳理，供應鏈的管理、分公司的劃分等，把歐洲國家分爲10個業務片區，進行虛擬的利潤考核，形成了“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”的機制，薪酬激勵與利潤指標挂鈎，歐洲市場慢慢減少虧損，最後實現盈利。
TCL的激勵機制，也是值得說道的，它的穩定性、一貫性，很強，給員工很大的信心和安穩，也是內核很穩定的來源之一。今年年初，TCL電子發布股份獎勵計劃，以2024-2026年經調整歸母淨利增幅爲目標，對公司董事、管理人員、雇員及相關參與者進行激勵。盈利能力的強化推動，成爲員工努力的目標，這與股東們的利益高度一致。
TCL的精神內核就是敢爲不凡。敢于去沖、敢于去嘗試、敢于去挑戰、敢于去探索，敢于去追求一些更遠的東西，“全球領先”已經種植入每個人的心智中。
江彪先生說，在TCL的理念裏，出海，除了是一種品牌輸出，還是對每個國家自然形成的社會責任，這樣方可更好地融入到當地市場。TCL在全球各地聚焦體育營銷，是因爲體育其實是最熱門、社會上最關心的社交活動。考慮好當地的社會責任、法律法規、環保要求等，就能跟社區保持良好關系，TCL始終在強調的跨國企業價值，是共建，而不是單純地輸出。
筆者問江彪先生，TCL作爲出海老兵，能不能給在出海熱中的企業一點建議和提示。
他說，在這樣的出海熱中，中國企業有各種各樣的動因，有兩種比較具有代表性，第一種是追求市場空間擴大、中國供應鏈溢出效應和比較優勢等；第二種是國際貿易摩擦加劇，存在壁壘，不得不出海等等。
對于第二種，有固定的商業路徑，客戶指定必須去哪一國家生産，那就去操作便可。
對于第一種而言，複雜程度高，能力要求也更高。出海模式有幾種，一是在當地成立分支機構，第二種是成立合資公司，第三種是合作代理。
方式的選擇，取決于戰略意圖，想成爲頭部玩家，最好能夠做直營直供、投入力量、裝備精英，特別是當地的精英，用強大的團隊去攻克市場。
如果只是求穩，就去找一個相對適合的好的合作夥伴先啓動，然後再根據未來的發展意願進行探討。
中國企業可能還要對幾個點分外注意：第一，要遵守當地的法律法規；第二，要有當地的企業公民責任，才能柔軟地融入當地，否則會有勞工矛盾等等問題；第三，“金融問題”，比如“彙困”；第四，品牌建設要充分重視，要把好産品輸送出去，而不是差的産品，因爲它們代表中國國家的形象。
正如李東生在全球化發展論壇所言，企業的全球化能力建設，是一個積累的過程，任何一個業務在推進全球化初期都會遇到比較多的困難和問題，所以企業在全球化當中，需要有清晰的規劃。
而TCL出海實戰心法，就是：
1、敢出發敢爲，抓住契機，在這條出海道路上堅定不移，堅持幾十年如一日；
2、敢成功也不懼失敗，迎接瞬變，也創造巨變。成敗沒有定論，經驗和教訓可以互轉，折戟之地也可以成爲繁榮之所，心智叠代，全球化系統管理思維不斷升級，巨變、瞬變都經曆過，每年進行變革很重要；
3、多維度鞏固技術-産品-渠道-供應鏈-品牌等策略的綜合集成。
4、全球化，注重長期規劃，更要注重系統思維和底層邏輯，系統變革，系統內核，同時注重跟當地的和諧發展，讓中國真正的商業文明形象，植入國外當地人的內心。---[ 原創文作者 : 水姐/來源 : 秦朔朋友圈 ]
