中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家 宋志平
“經營是做正確的事，眼睛向外，要在不確定環境下做出正確的選擇，目標是提高效益；而管理是正確地做事，眼睛向內，處理好人、機、物、料的關系，目的是提高效率。”改革開放40年來，我國企業的管理水平得到明顯提高，湧現出一批中國式管理方法。然而，面對中國經濟進入新常態，外部環境的不確定性明顯增強，企業經營工作的重要性日益凸顯。
《有效的經營者》是被譽爲“中國的稻盛和夫”的宋志平老師40年企業實戰心得的最新集萃。全書從兩個層面展開論述，一個層面是從管理到經營，另一個層面是從普通的經營者到有效的經營者。宋志平老師精煉總結了有效經營者的概念和邏輯，條分縷析闡述了有效經營者的5項任務、10大能力和16條常理，對廣大企業家和年輕的創業者應對不確定性具有強烈的現實指導意義。
以下是《有效的經營者》100條金句，敬請品讀。
從管理到經營
001. 企業的工作林林種種，但歸納起來主要是兩件事：一是經營，二是管理。經營是做正確的事，眼睛向外，要在不確定環境下做出正確的選擇，目標是提高效益；而管理是正確地做事，眼睛向內，處理好人、機、物、料的關系，目的是提高效率。
002. 做好企業，有幾件事很重要：一是把産品做出來，二是能量産，三是提高産品合格率，四是把成本降下來，五是把産品賣出去，做好服務。在這一系列的工作中，管理是基礎。
003. 有效經營者的五大任務是：正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制。
004. 雖然管理是企業永恒的主題，但是管理並不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經營。很多時候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經營的邊際效用是遞增的，經營得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經營的最大區別。
005. 有效經營者應該著力學習和培養十大能力。一是要把自己的工作重心轉向經營層面，而把管理層面的工作真正下移給部下。二是要能綜合考慮企業的目標。三是培養自己的戰略思維，要把主要精力放在正確選擇上。四是增強自己的創新意識和改革意識。五是學會整合資源，能夠聯合起同行減少惡性競爭，進而取得更大的效益。六是學會眼睛向外，把外做市場和內做工廠結合起來，做到有效的平衡。七是做企業要有地盤和分利的思想。八是對數字要敏感，學會算賬和過日子。九是提高自己的領導水平，做個有思想、有影響力的有效經營者。十是學會識別風險和處置風險。
正確選擇
006. 任何一家企業都不可能包打天下、面面俱到。有所爲有所不爲，集中優勢兵力，做到極致，是企業制勝的關鍵。戰略就是要確定企業做什麽與不做什麽，是企業的頭等大事。
007. 在企業裏制定戰略是領導者的首要責任。我做央企一把手18年，主要有三項工作：第一，戰略制定。第二，選人用人。第三，文化布道。
008. 核心競爭力是通過企業家創造性地資源組合而形成企業獨特的、持續爲企業帶來競爭優勢的能力。就核心競爭力而言，我特別強調幾個關鍵點：企業家、資源組合、獨特性、競爭優勢。
009. 企業戰略的精髓是打特色牌，突出差異化，而非千篇一律、人雲亦雲。
010. 企業在某個行業或多個行業創造並維持自己競爭優勢的方式，往往都要受到公司層戰略和業務層戰略的驅動。在層級上，公司層戰略要高于業務層戰略。公司層戰略主要有目標戰略、發展戰略、創新戰略、競爭戰略、人才戰略。業務層戰略主要包括市場戰略、産品戰略、品牌戰略、價格戰略、商業模式戰略。
011. 對企業而言，價格戰略尤爲重要。過去企業往往采取薄利多銷的策略而選擇低價路線，但現在更多的企業在産品細分上突出差異化、品牌化而選擇中高價路線，我主張企業走一條“質量上上，價格中上”的路線，不主張低價競爭。
012. 專業化是企業立身之本。做大企業，對標世界一流；做中等企業，對標隱形冠軍；做中小企業，就做“專精特新”。企業無論規模如何，都應該秉持專業化的思維，努力深耕細作，這是實現長久穩健發展的前提。
013. 我們講“寬一米，深一千米”，“寬一米”是指有業務專長，在一個細分領域裏技術領先；“深一千米”是指市場開拓方面可以做得多一些。依托專業化的技術和國際化的市場兩大支柱，隱形冠軍以一絲不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是寬而淺的領域做到極致。
014. 面對複雜而嚴峻的經營環境，海天味業經營業績依然保持一定的增長，靠的是什麽呢？一是務實。二是專業。三是科技賦能、創新驅動。四是持續深耕渠道。
015. 業務歸核化，實際上就是指突出主業、聚焦主業、做強主業，提高主業發展質量，不斷提升企業核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適度開展相關多元化經營，但要嚴格控制業務數量。
016. 業務選擇是做企業面臨的最難的事情，一旦選錯了，就會犯顛覆性的錯誤，可能再也無法補救。哈佛大學鮑沃教授2009年曾問我：“宋先生，讓您晚上睡不好覺的事情是什麽?”我不假思索地說：“怕自己想錯了。”
017. 經常有人問我某項業務要不要做，我爲此總結出三大原則，分別是“四問”“四不做”“四要”。“四問”是指：一問在行業裏自身是否有優勢？二問市場是否有空間？三問商業模式能否被複制？四問與資本市場能否對接？“四不做”是指：一是産能過剩的業務不做。二是不賺錢的業務不做。三是不熟悉的業務不做。四是有法律風險的業務不做。“四要”是指：一要評估風險。二要專業協同。三要重組團隊。四要執著堅守。
018. 做企業是先人後事，而不是先事後人，知人善任是企業成功的關鍵。我常跟大家講，企業要先做好兩件事：一件事是選人，另一件事是選業務。
019. 在不同場合，我常常被問到這樣一個問題：“宋先生，你選拔企業一把手時，最看重的是什麽？”其實，我選人用人的核心標准就是：德才兼備，以德爲先，以才爲主。
020. 明代思想家呂坤在《呻吟語》一書中這樣寫道：“深沈厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。”三個資質依次對應的是人格、勇氣和能力。一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。
021. 做企業的態度，就是“癡迷”兩個字。在企業一把手的選拔任用上，我主張重用“癡迷者”。所謂“癡迷者”，就是能一心一意做企業、做事情，幹一行、愛一行、專一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睜就想這件事，半夜睡醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。
022. 稻盛和夫曾說，當年他做企業時，“聰明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，卻把企業做成了世界500強。我對此深有同感，做企業甯可要“笨人”也不要“聰明人”。
023. 一流的企業需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業。所以，企業領導者不應是一個就事論事的人，而應是一個視野開闊、思考深邃、思想先進的人，有思想才有影響力。
024. 在企業做經營管理工作，“精心”二字很重要，企業領導者要做到“四個精心”，即“精心做人、精心做事、精心用權、精心交友”。
有效創新
025. 創新是企業家的靈魂，企業家也是創新的靈魂，企業家是能用創新思維點亮企業的人，要勇于創新，在關鍵時刻要敢于做出改變。
026. 改革開放初期，企業家的成功主要靠膽商，後來主要靠智商、情商和逆商。從一定意義上說，膽商就是敢爲人先的能力，智商就是辯證看問題的能力，情商就是理解他人的能力，逆商就是解決困難的能力。在順利的時候，智商和情商起主要的作用，但是在困難的時候，逆商則會起重要作用。
027. 就困難而言，我有三點思考。第一，困難是客觀的。你困難他困難，大家都困難，不要怨天尤人，要增強耐力。第二，最困難的時候還是要堅持。要挨得住，不能躺平。最困難的時候，往往困難也快過去了。第三，解決困難還是要靠努力。
028. 目前，企業直接融資大致可分爲如下三種：第一，通過企業間相互持股、參股的方式進行融資。第二，通過私募基金進行融資。第三，通過二級市場上市進行融資。
029. 溫州模式是大力發展民營經濟；蘇南模式是發展鄉鎮企業；浦東模式是發展中外合資企業；深圳模式是大力發展創新創業；合肥模式則是在創新和資本的帶領下，發展現代制造業和新型工業體系。
030. 我認爲，合肥模式具有以下特點。第一，有效市場和有爲政府的結合。第二，充分利用科教優勢，重視技術轉化，形成創新優勢。第三，充分運用多層次的資本融資體系，爲創新和創業提供資本保障。第四，深度融入長三角現代産業體系。第五，建設新興産業和高端制造業集聚地，進行規模性擴張。第六，發揚徽商文化，弘揚企業家精神。
031. 創新不是一個人、一家企業的事，而是一個系統的事。創新不能靠單打獨鬥，任何創新都是一個系統組織中進行的，進而形成功能互補、良性互動、開放共享的創新格局。
032. 企業對創新是要有選擇的，還得掌握火候。正如任正非所言，早走三步是“烈士”，早走半步是“英雄”。有些創新超前就做，就可能成了“烈士”。
033. 創新並不神秘，它既有規律可循，也有模式可依。創新模式包括自主創新、模仿創新、集成創新、協同創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新等。
034. 今天是科技競爭時代，關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的，只能靠自主創新。更何況我國一些企業經曆了跟跑、並跑，一些創新在全球處于領先水平，幾乎沒有可參照的模仿對象，這也要求我國企業必須進行自主創新、原始創新、獨立創新。
035. 顛覆性創新是用新技術顛覆傳統技術所實現的創新，但並不是所有行業都會被顛覆，通常越是傳統的行業越不容易被顛覆，而越是科技含量高的行業越容易被顛覆。
036. 企業不是爲創新而創新，而是爲解決客戶問題和爲客戶創造價值而創新，這是創新的根本理念。
037. 記得有位深圳市領導講過，“我們深圳的荔枝不如東莞的好，我們的海鮮不及香港，我們深圳的土特産是企業家，是企業家精神。”這些樸實無華的話一語中的。深圳是座企業家的城市，深圳是片企業家成長的沃土，在這裏，人人創新，家家創業；在這裏，企業家精神、創新文化、市場競爭意識、不斷學習的能力，這些要素都渾然地結合在一起，也正是形成深圳這塊創新高地的真正動力。
038. 我認爲，企業要建立的創新文化應具有以下幾個特點。第一，科學精神。第二，敢爲人先。第三，價值導向。第四，寬容失敗。第五，以人爲中心。
資源整合
039. 在聯合重組過程中，有效的經營者需要做好五大整合，即機構整合、業務整合、市場整合、管理整合、文化整合。只有這五大整合做好了，企業才能更好地發揮出協同效應。
040. 聯合重組是市場經濟的高級方式，是減少惡性競爭、實現市場良性化的最好辦法，也是解決産能過剩問題的必然選擇。在行業內進行大規模的聯合重組，有助于提高市場占有率和産業集中度，讓過剩産能有序、規範地退出，既符合市場規律、行業規律，又符合國家産業政策。
041. 中國建材的聯合重組是怎麽實現盈利的呢？第一，我們是在行業産能嚴重過剩的情況下實施聯合重組的，重組成本比較低，相當于抄底，這就奠定了獲利的基礎。第二，在重組其他水泥企業之後，中國建材著重建設核心利潤區，增強自己在區域市場上的話語權，使水泥價格合理回升。第三，重組後的管理整合、集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效、有效創新等措施可以形成並提高企業的規模效應。
042. 混合所有制是聯合重組的重要途徑。混合所有制比較好地解決了國企市場化和民企規範化的問題，“混”得好，可以起到“1+1>2”的效果。
043. 在混改實踐中，中國建材提煉出了“十二字”混改方針、“三優先”混改原則、“十六字”混改口訣等。“十二字”混改方針是混得適度、混得規範、混出效果。“三優先”混改原則就是活力優先、利潤優先、機制優先。“十六字”混改口訣是指規範運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。
044. 我認爲，有效的經營者至少要明確聯合重組的四大原則。第一，聯合重組要服從戰略。第二，聯合重組要有明顯效益。第三，聯合重組要有協同效益。第四，聯合重組要風險可控且可承受。
045. 我有個“老母雞理論”：只收購重組之後能明顯産生效益的企業，如果這家企業特別好，收購價格可以給高一點。歸根結底，對方得到的是公允價格，我們買到的是重組後的利潤。
046. 以史爲鑒，我們要下大力氣改善一些行業嚴重內卷的生態問題。第一，加強政策引導，供給側和需求側兩端發力。第二，加大聯合重組力度，提高行業集中度。第三，擴大國際産能合作。第四，從紅海走向藍海。
047. 市場競爭不是零和博弈，行業競爭也不能只是你死我活、優勝劣汰，還要學會合作。盡管同行是冤家，但也是利益相關者，共同利益應大過分歧。
048. 做企業有兩個意識很重要。第一，要有分利的意識。第二，要有分地盤的意識。
049. 在區域市場整合上，我歸納總結了以下三種方法。第一，股權合作。第二，企業相互置換産能。第三，整合市場銷售環節，由不同企業一起出資組建市場銷售共同體。
050. 管理整合是聯合重組成功的重要保障。2006年10月，中國建材收購徐州海螺僅僅3個月後，就在徐州召開了績效管理現場會。在會上，我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化。
051. 受日本企業工法理念的啓發，2014年年初，我將過去多年的管理整合實踐歸納爲一套構架完整、提法精練的管理創新實踐體系，並命名爲“八大工法”。它包括五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利模式、核心利潤區和市場競合。
052. 企業坍塌的原因不在于規模大小，而在于管控混亂。中國建材是聯合重組而來的企業，所屬獨立核算的單位有上千家。我從企業實戰中總結出的一套方法是格子化管控，就是把集團裏的衆多企業劃分到不同的格子裏，每家企業只能在自己的格子裏活動，給多大的空間，就幹多大的事。
053. 對企業來說，組織、管理和經營三者缺一不可，它們是決定企業生死的三要素。組織是根基，是架構，決定企業能活多久、能長多大；管理是基礎，是器官，決定企業産品的質量和競爭力；經營是核心，是靈魂，直接決定企業能否可持續贏利。
054. 長期的企業實戰讓我逐漸厘清了決定企業生死的三要素，結合“三五”管理整合、管理整合的八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，並通過不同企業的反複驗證和完善，最終總結出“三精管理”的方法論：組織精健化、管理精細化、經營精益化，每一精分爲四化，每一化下又包含四法，這樣就形成了“三精十二化四十八法”。
055. 組織精健化至關重要，旨在提升企業的組織競爭力，它包括治理規範化、職能層級化、平台專業化、機構精幹化。
056. 管理精細化，旨在提高企業的成本競爭力。管理精細化，主要包括管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化。
057. 經營精益化很重要，它旨在提高企業的持續盈利能力，包含業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化。
058. 回顧自己40年的企業曆程，我常感慨文化之于企業的重要作用。俗話說，“江山易打不易守”。打江山靠的是戰略和執行力，守江山靠的則是一流的管理和優秀的企業文化。如果用一句話概括企業文化的地位，我覺得應是“文化定江山”。
059. “三寬三力”文化是指待人寬厚、處事寬容、環境寬松和向心力、親和力、凝聚力。
060. 文化沒有整合好，並購很難成功。我認爲，並購當中其他條件都好談，有一點最重要，就是被並購企業必須接受並購企業的文化，一定要用好文化同化壞文化，而不能用壞文化同化好文化。
061. 聯合重組就要收購企業，收購企業就要收人，收人要先收心。收心的關鍵是文化的認同和融合，得人心者得企業。
062. 中國建材這麽大規模的重組，能夠成功推進是不容易的，關鍵還在于我們的價值觀，我用潤物細無聲的方式推動了文化整合。第一，以人爲中心。第二，以先進文化爲前提。第三，以文化一致爲底線。第四，以制度創新爲保證。第五，以有效宣貫爲基礎。
創造價值
063. 今天的企業需要面對兩個市場·一是産品市場，二是資本市場。在産品市場中，企業注重的是創造利潤，而在資本市場中，企業關注的是創造價值。
064. 企業的“一把手”，他除了要做一個優秀的管理者，還應該將自己定位成一個經營者。經營是開源，解決多賺錢的問題，而管理是節流，解決少花錢的問題。創造效益和價值，是經營者的使命。
065. 價本利模式不再將企業的盈利核心立足于産量的增加，而是實行“穩價、保量、降本”的六字方針。它強調在穩定價格的基礎上，盡量保住銷量，通過管理整合降低成本，實現企業的合理利潤。
066. 推行價本利盈利模式，應從以下四個方面著手。第一，堅決錯峰生産，除此之外，還應在行業內倡導以銷定産。第二，降本增效，控制一切可控成本。第三，抓好營銷，穩住價格。第四，發揚“三不”“四千”精神，即“不辭辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百計、千言萬語、千山萬水、千辛萬苦”。
067. 對企業來說，好的價格和利潤從哪裏來呢？我主張“優技、優質、優服、優價、優利”的五優策略，即用好的技術、質量和服務贏得好的價格與利潤。
068. 任何企業的資源和能力都是有限的，不可能包打天下，企業要理智地選擇細分市場。
069. 經過研究發現，要做好品牌工作，以下幾點很重要。第一，品牌工作是“一把手”工程。第二，質量和服務是基礎。第三，重視品牌投入。第四，增強消費者對國産品牌的自信心。
070. 資本市場怎麽才能做好，關鍵要抓好四件事。第一，經濟基本面要好。第二，監管政策要到位。第三，提高上市公司質量。第四，改善投資者生態。
071. 回過頭來看，我國資本市場都發揮了哪些作用的？第一，它支持了國企的改革和發展。第二，它支持了民企的快速成長和發展。第三，它支持了科創企業的發展。
072. 總的來看，千億級及以上市值的上市公司一般具有以下三個特質：一是行業龍頭企業或細分領域的頭部企業。二是高盈利性、高成長性。三是治理結構比較穩定。
073. 我到海天味業調研時，問過董事長龐康爲什麽企業做得好，他說就是六個字：務實、專業、規範。不論海天味業的股價如何變化，龐康所持股份一直較爲穩定，這給足了股民信心。
074. 要提高上市公司的價值創造能力，關鍵是要把上市公司的價值創造和資本市場的運行規律結合起來進行思考。第一，上市公司要強調爲股東創造價值。第二，上市公司要強調對管理層實施股權激勵。第三，上市公司要強調對市值進行考核。第四，上市公司要強調與投資者之間的溝通。第五，上市公司要強調創新。
075. 分拆上市是資本市場的一種常見運作方式，它是指上市公司將旗下從事非主營業務且具有相對完整經營體系的資産單列出來，實現上市。新的上市公司可以由母公司控股，納入母公司的合並財務報表，但是具有獨立法人地位，具有相應的法人治理結構。
076. 上市公司是中國企業的優秀代表，是經濟的支柱力量，是實體經濟的“基本盤”，是經濟發展動能的“轉換器”，是完善現代企業制度和履行社會責任的“先鋒隊”，是投資者分享經濟增長紅利的“新渠道”。走高質量發展之路，助力中國式現代化實現，上市公司責無旁貸。
077. 強化公司治理可以從以下三點展開。第一，維護上市公司的獨立性。第二，促使公司內部各項機制有效運作。第三，要依法依規健全制度。
078. 規範治理是一個公司發展長治久安、基業長青的基礎。我到美的調研時，與方洪波董事長進行過深入交流。美的做得這麽好，真正的原因是什麽？他認爲，關鍵在于規範治理。
079. 核心競爭力的四大特征：一是企業的核心競爭力是企業長期打造形成的；二是企業的核心競爭力是幾個專長的組合；三是企業的核心競爭力很難被複制；四是企業即使有了核心競爭力，不是一勞永逸的，還要不斷完善和鞏固。
080. 做企業，有效的經營者要抓好四大核心：核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。核心業務是公司存在的基礎，核心專長是公司競爭的利器，核心市場是公司開拓的目標，核心客戶是公司利潤的源泉。
081. 企業盡量少犯錯、不犯錯，要先不敗而後求勝，這是企業穩健經營的核心思想，主要體現在企業要務實達觀、專業經營、精細管理、防範風險。
共享機制
082. 企業的目的是讓社會更美好，經營者應該能夠兼顧企業利益相關者的利益，尤其是處理好股東、客戶和員工之間的關系，建立企業內部機制。
083. 有人問過我：離開中國建材和國藥集團這兩家企業之後，你覺得自己留給它們最大的“遺産”是什麽呢？其實，我只留給它們一個經營理念，就是做企業要以人爲中心，即“企業是人，企業靠人，企業爲人，企業愛人”。
084. 通過這些年的企業經營實戰，我覺得做企業可以分爲以下三個層面。在微觀層面，企業要做好自身的經營、管理、創新、改革等各項工作，創造良好的效益，這是一切的基礎。在中觀層面，要充分發揮大企業的領袖作用，推動行業健康有序發展，搭建一個共生共享共贏的平台，進而提升企業的個體價值。在宏觀層面，要把企業成長放在道德高地上進行思考，關心人類福祉、國家命運、社會進步，關心芸芸衆生的幸福，關心效率和公平的相互促進。
085. 華爲成功走到今天，有兩點很關鍵，就是企業家精神和“財散人聚”的機制。
086. 企業機制是調動企業各動力要素向企業目標前進的內在過程。員工的利益和企業效益之間有正相關的關系就是有機制，反之就是沒有機制。
087. 做好國企改革有三大法寶：一是堅持黨的領導，二是有強烈改革意識的國有企業家，三是建立企業內部的市場化機制。國企改革的底層邏輯是建立真正的市場化機制。
088. 混合所有制不是一混了之，關鍵是轉換機制。現在有的企業已經“混”起來了，但“混”了以後沒有深入改革，也就很難取得成效。這就需要混合所有制企業在推行員工持股、職業經理人制度等方面有所突破，讓資本所有者和勞動者共享勞動成果。
089. 人是企業中最重要的資本，雖然在資産負債表上沒有記載人力資本，但人的智慧和能力已經成爲企業創造財富的原動力。企業在進行財富分配時，要充分維護員工的利益。
090. 如今，越來越多的企業認爲，應該把客戶的利益放在第一位，員工的利益放在第二位，然後才是投資者的利益。這樣的企業可以稱爲“覺醒企業”。覺醒企業有三重底線，第一重底線是環境保護，第二重底線是社會責任，第三重底線是利益相關者的利益。
091. 經常有人問我，什麽才是好的上市公司？我說很簡單，就是企業要做好三件事：效益好、治理規範、承擔社會責任。
092. 作爲有效的經營者，企業家今天做企業，學會運用共享機制很重要，只要遵循了共享的邏輯、建立了共享機制，無論是國企還是民企、混合所有制企業，都能形成強大的內生動力和外在競爭力。
回歸常理做企業
093. 作爲企業領導者，先是要從管理轉向經營，再由普通的經營者升華爲有效的經營者。在今天這樣一個充滿不確定性的時代，最能確定的是什麽呢？依舊是我們內心和管理的基本原則，做企業的原則和原理並沒因爲諸多不確定性而改變。
094. 雖然未來是不確定的，但無論世道怎樣不確定，有效的經營者還是要按著常理去做企業。我把其中的一些常理歸納爲“四大主義”。一是秉持務實主義，二是堅守專業主義，三是堅持長期主義，四是弘揚人本主義。
095. 有人跟我說：“宋總，你做了兩家《財富》世界500強企業，好厲害。”其實，我一點也不厲害，因爲我每天工作16個小時，那麽多年沒有休過一個周末，沒有休過年假，我是比大家用了多一倍的時間帶出了兩家《財富》世界500強企業。所以，我一再強調什麽都是時間的函數，不存在哪個人有三頭六臂，一定是一分耕耘一分收獲。
096. 除了四大主義之外，做企業還要聚焦四大核心，即核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領。事實上，做企業沒有什麽訣竅，但有效的經營者一定要抓好四大核心。
097. 在企業裏，有效的經營者關鍵要培養以下四支隊伍。第一，建設一支有企業家精神的幹部隊伍。第二，培育一支有科學家精神的技術隊伍。第三，組建一支有“四千”精神的營銷隊伍。第四，錘煉一支有工匠精神的員工隊伍。
098. “市場活力來自于人，特別是來自于企業家，來自于企業家精神。”在企業裏，我總結了企業家精神的三大特質：創新、堅守與責任。
099. 做企業的四大風險：防範周期性風險，減少決策性風險，警惕資金鏈風險，規避大企業病風險。
100. 有效的經營者一定要特別重視現金流，不能出現資金鏈風險。第一，要重視財務預算，量入爲出。第二，要合理利用財務杠杆，資産負債率不能過高，一般在50%左右比較合理。第三，要控制好“兩金”占用。第四，要學會歸集資金。---[作者 ：宋志平*來源 ：總裁讀書會/來源 : 中國企業家雜志]
