"欠債還錢天經地義，努力掙錢還債就好。"
這幾年，足力健創始人張京康一直在賺錢還債——公司每年收入的70%～80%都拿去還了債，僅去年一年，就還了1.8億元。但截至目前，公司還有約7億元的債務。
這已是他努力還債的結果。剛開始負債時，有供應商來公司鬧事，還有「鬧著上吊的」，也有人想趁機買了足力健，用張京康的話說，「想蛇吞象的」。但即便在最難的時刻，他都沒想過要賣掉足力健。
據了解，債務主要是欠供應商的。7月中旬，在北京國貿附近的辦公室裏，張京康接受了《中國企業家》專訪。談及背負的眾多債務，他表示沒覺得壓力太大，「欠債還錢天經地義，努力掙錢還債就好。」他也坦承，負債之後才認清哪些是朋友、哪些是兄弟。
攝影：胡楠楠
他告訴記者，有一家合作十年的供應商，最多時公司欠了他們一個多億，「夫妻倆真是把這輩子賺的錢都投給我了。」當時他們沒催債，而且現在還在合作。在他看來，這絕對算是雪中送炭的了。
事實上，這不是他第一次負債。39歲剛創業時，他就曾虧了幾千萬元。那時他也感覺沒什麼壓力，就想著怎麼能把債還上。隨後通過賣高血壓治療儀，一年多就把負債還清了。
他身上有著創業者那種「皮實感」。如今他很少在公司待著，大部分時間都到處出差跑市場；今年上半年，他還開設了自己的短視頻賬號，開始做自己的IP。采訪當天，記者觀察到，有一個小團隊專門負責跟拍他的日常。
面對這麼多債務，他坦承更大的底氣是來自足力健。「我負債這麼多，為什麼還沒有『死』掉？」在張京康看來：一是足力健產品能真正解決用戶需求，銷量仍在；二是在老人鞋賽道，足力健已經做到了「品牌等於品類」。
上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄也向《中國企業家》表示，老人鞋作為足力健的首創品類，品牌龍頭優勢當之無愧。但當下消費萎縮低迷，同類老人鞋價格博弈也進一步壓縮了毛利空間，再加上前期負債，足力健在經營上面臨的挑戰不小。
而銀發經濟的市場，則給了張京康「翻盤」的底氣。據遠東資信研報，我國老年用品產業市場規模在2025年將超5萬億元，潛在市場空間很大。
采訪當天，張京康從頭到腳穿的都是自家的產品，包括襪子。他告訴記者，足力健常年「跟蹤」約1000位老年人，通過深度研究他們的行為，去了解什麼是老人的剛需、什麼不是剛需。這項工作已經進行了兩年左右，也是未來最「燒錢」的地方。
這項研究不單是為了只做一雙老人鞋，未來還可能會圍繞老年人的剛需去開發其他產品。畢竟他清楚，鞋是一個低頻生意，「一個老年人一年能買一兩雙鞋已經算好的了」。
早在創立足力健之前，張京康就一直在做老年人的生意，他賣過保健品和老人用醫療器械。但他發現這些東西都有忽悠的成分，不能當事業做。於是在2015年，他創立了足力健，進入老人鞋這個賽道。彼時，市場上幾乎還沒有哪個品牌，把老人鞋作為一個主打單獨品類在推。
成立初期，足力健發展很猛。憑借在央視大量投放廣告，以及在各地發展經銷商的模式，足力健快速擴張。張京康稱，創立第三年，足力健營收就從前一年的6000萬元飆升到18億元。隨後，足力健加大廣告投放、自建工廠和開直營門店。2019年，足力健的營收達到了40億元，全國門店約5000家。
但2020年，情況一下子就變了，疫情「黑天鵝」爆發，線下門店生意受到很大影響，當年足力健營收就從40億元驟降至18億元。但由於「盤子」比較大，當時所有門店和總部的員工工資每個月就得花1億元，張京康稱，2020年以後，足力健連續三年虧損。
如今，足力健仍在正常經營。雖然營收比不上以前，但他說，「這兩年營收每年還有十五六億左右」，但這銷售額已經挺好了，計劃兩年內把債還清，「現在一年還有幾億的利潤，就這麼按部就班還就行。」
* 危機後的教訓：堅決不再做渠道
創業這些年，張京康一直是狂奔的狀態——「永遠是餓的狀態，完全為了目標全力以赴」，甚至說有些不計成本。據了解，他把公司賺到的錢，都用來投資擴張了，賬上從不留錢。
攝影：肖予為
2017年底，足力健創立的第三年，業務處於高速增長期。張京康形容，那幾年增長非常快，一年時間就招了1800個經銷商，線下有了數千家的門店。
彼時，老人鞋還是一個新品類。為打響品牌，讓足力健和老人鞋畫上等號——他決定「一切都圍繞這個戰略」來擴大投資，不論是品牌、渠道，還是生產方面。
於是2017年底，他做了三個決策：第二年計劃在央視投8億元的廣告（用第二年賺來的錢投）；同時足力健要陸續開直營店，這也要花很多錢；再就是拿出10億元在河南睢縣自建工廠。張京康稱，這些加起來要花二三十億元。但問題是，當時足力健賬上1分錢沒有——「賬上是0」。因為一下要花這麼多錢，導致他壓力過大，曾「一夜白頭」。
但他在創業中的管理風格是，「基本每天收的錢當天就會花出去」，張京康說，從創業以來就是如此。在他看來，作為一家創業公司，想發展的話就得這樣做，「增長是企業的核心」。
自建工廠在當時也變得十分緊迫。在那之前，足力健的鞋主要由代工廠生產，但訂單常常不能及時交付，「代工效率太低了」，他告訴記者，有時下單後兩三個月才能供貨。足力健還曾因為代工廠的發貨流程太慢，導致錯過最佳發售時間，最後積壓了大量庫存。這也讓他下定決心要自建工廠，將供應端攥在自己手裏。
另一邊，足力健直營店也快速開起來了。按張京康的設想，直營店應開在商圈和購物中心，有利於打響足力健品牌的知名度。雖然直營店的投資大，但回報也大。他告訴《中國企業家》，當時在北京大柵欄開的一家直營店，一年能賣出4000多萬元，而租金才100多萬元，投資回報遠高於直接將貨賣給經銷商。
現在回頭看，這些投入確實讓足力健的營收創了新高，但經營風險也隨之增大。
2020年時，足力健的「盤子」已經非常大了——一邊是自建的工廠，張京康稱當時已投進去了9億多元；一邊是2000多家直營門店的租金和人工成本；與此同時，足力健還花了大筆的錢打廣告，相當於品牌、供應鏈、渠道這三個核心業務，他都自己做了。
而當時為開直營店，足力健還提前準備了大量的庫存，當時的庫存量有4億元～5億元。
看不清未來走向時，為了止虧，張京康很快就把2000多家直營店做了優化，有些小店就轉給經銷商了，也有些門店的租金就直接打了水漂。張說，那三年公司的人員工資、租金等成本疊加起來，導致公司虧損嚴重。
因為企業還要繼續經營，他被迫不斷想辦法改變，這也促使他決定改變足力健的商業模式——既然品牌和供應鏈確定要自己來做，那渠道就不能再做了，「堅決不再做渠道」。現在回頭看，這也是經歷危機，再反思後獲得一個利好——讓公司卸掉了做直營門店的重資產包袱。
如今除了線上電商部分，在線下，足力健只做供應鏈和品牌，也就是只做to B的生意——將產品賣給經銷商或單店加盟商。截至目前，足力健的3000多家門店全部是經銷商或加盟商開的店。這種模式下，由於是以銷定產——經銷商先下單，足力健再生產，張京康稱基本上可以做到零庫存。
他也學會了「存錢」。他稱，未來要把20%的利潤留在賬上，用來日後的投資或應急，「在賬上留點錢，這樣心裏也更有底。」
* 一旦品牌需要解釋，就離「死」不遠了
實際上，張並非做鞋出身。做足力健的前幾年，他也不懂鞋業的周轉率、庫存等供應鏈管理內容，對行業的底層邏輯也不了解。而且當時足力健從研發到營銷，用的都不是鞋業的資深從業人士，「都是外行」，他說。
但他知道用戶需求，用戶想要的是什麼，用戶認知是怎樣的。
創立足力健之前，他就已經做了大量的用戶調研。2014年，公司就成立了用戶洞察中心，去了解老年人的需求。彼時，他發現了老人腳部的16個問題，最後把這16個問題排序後發現，最重要的3個問題是腳變形、腳累、怕摔跤，於是他就圍繞這三個點去做鞋。他告訴記者，憑借對老年人用戶需求的了解，這些年在產品上他基本沒犯過什麼錯誤，「每一季的產品都賣得很好」。
攝影：胡楠楠
比如，足力健的鞋很少用什麼特別的高科技。他拿一款冬天的石墨烯保暖鞋舉例，很多同行會用很薄的材料，但足力健用的就是石墨烯。「因為經過調研後我們發現，老年人都知道石墨烯是保暖的，這符合他們的認知。」張說。
「用戶需求」這幾個字，他常常掛在嘴邊。在公司的經營上，一切也都是圍繞著用戶需求來做。在足力健位於河南睢縣的生產基地，張京康沒有自己的辦公室，「大家都在車間裏辦公，晃來晃去的」。對於一個決策、一件事要不要做，張京康關心的是能不能給用戶創造價值，不能創造價值的事就不做。
現在，在把鞋做「舒服」這件事上，張京康認為公司已經形成了自己的核心技術。「舒服」也被作為足力健鞋的新賣點，被印刷到了足力健的鞋盒上。因為舒服這點，足力健最近還破了圈。
這兩年，足力健意外地在社交平臺上走紅，很多年輕女孩開始穿起足力健，她們會稍加裝飾，將鞋改造成自己喜歡的樣子，足力健也因被年輕人爆改而成為話題。足力健內部人士解釋稱，足力健在年輕人中走紅完全是個意外，最初是喜歡漢服的女孩帶起來的，「因為專業的漢服鞋很貴，長時間走路又不太舒服，所以她們開始選擇足力健，好穿，還可以改造」。
張京康的女兒張亞麗也在公司工作，負責品牌部門。走紅後，張亞麗於今年也做了一個面向年輕人的懶人鞋品牌。據了解，她從大學一畢業，便進入足力健，從基層崗位做起，在很多部門輪過崗。當問及女兒所做的新產品線成績時，張也毫不留情地評價道，「如果這個品牌賣得不好，也會給它『斃掉』」。他始終覺得，足力健的核心用戶還是老年人。
在老人鞋領域，足力健也並非沒有對手。在程偉雄看來，以斯凱奇為代表的運動鞋品牌也有「老人鞋」，這對足力健老人鞋市場沖擊很大。與此同時，記者觀察到，在電商平臺上搜索老人鞋，回力品牌的老人鞋也在前列，且價位更低。
不過張京康稱自己不太關注同行。他直言，「不叫老人鞋的，我統統不關注」，在他看來，這樣的品牌和足力健不是一個體系的，而「一旦品牌需要解釋，就離『死』不遠了」。---[中國企業家記者: 胡楠楠*編輯: 米娜/來源: 中國企業家雜誌]
