「我們要像飛行員那樣掌控局面，還要像心理醫生一樣，花時間與創始人溝通，解決他們的心理問題，幫助他們放下負擔。」陳宏說。
許多創業者把上市當做夢想。不過近兩年來，一級市場投資變少，進入二級市場的通道收窄，LP的壓力和更為復雜的市場變化，讓一些投資人和創業者開始對IPO祛魅，尋找更多元的退出方式。
當下退出最好的通道，可能是並購。「過去兩年，因希望上市，缺乏並購氛圍等原因，中國的並購市場熱情不高漲。但最近中國的並購市場開始活躍起來了。」漢能投資集團董事長兼CEO陳宏對《中國企業家》表示。
原因是多方面的：IPO市場不活躍；大量PE、VC基金臨近到期，急需轉讓部分初創項目股份；中國第一代企業家到了退休年齡，但面臨接班問題等等。在陳宏看來，這種現象在近年來逐漸增多，也為並購市場帶來新機遇。
不過，陳宏也多次提到，並購市場目前尚處於初級階段。「在中國，每年大約有1萬億元人民幣的資金投入一級市場，其中70%到80%是成長型投資。而在成熟市場，成長型投資只占15%~20%，剩下70%是並購。」但在陳宏看來，這是機會，「樂觀的人看到的是基數低，所以未來一片光明」。
漢能投資曾操盤數個互聯網領域大的並購案例：58趕集合並、攜程收購去哪兒、騰訊收購盛大文學、阿裏收購餓了麽、字節跳動收購百科名醫等等。
在陳宏看來，並購像開飛機。「我們要像飛行員那樣掌控局面，還要像心理醫生一樣，花時間與創始人溝通，解決他們的心理問題，幫助他們放下負擔。」
陳宏也鼓勵當下的創業者，如果有夢想，不必過於擔心當前的經濟形勢，要抓住機會。在他看來，創業者是永遠存在的，而真正優秀的創業者往往在經濟環境最糟糕的時候開始創業。但他也建議，一旦決定創業就不要抱有幻想，要珍惜融資，細水長流，保證自己永遠留在牌桌上。
以下為《中國企業家》與陳宏的對話內容，有刪減：
並購市場尚處在初級階段
《中國企業家》：從去年開始，企業並購成為業界的熱門話題。在您看來，這兩年並購市場發生了哪些變化？
來源：視覺中國
陳宏：全球每年並購交易規模約3.5萬億美元，美國每年大約有1.5萬億美元。中國的並購交易規模較小，1萬多億元人民幣。聚焦到科技領域，全球每年並購交易規模大約在1.5萬億美元。中國在整個科技並購市場的占比約10%~20%，相對較小。所以這兩年一直有種「狼來了」的感覺。
過去兩年，因希望上市，缺乏並購氛圍等原因，中國的並購市場熱情並不高漲。
但從今年開始，市場形勢發生了一些變化。首先，IPO市場不太活躍，導致企業尋求其他退出方式。其次，大量PE、VC基金臨近到期，急需轉讓投資的部分初創項目股份。第三，中國第一代企業家到了退休年齡，但二代不願意接班，因此他們可能選擇將企業出售，換取現金進行財富管理。第四，一些企業變得更加專註，要麽在自己的核心領域進行並購，要麽開始出售非核心業務等。
最近國家也開始鼓勵和支持並購，推動分散的小企業通過並購變得更強大。因此，最近中國的並購市場也開始活躍起來了。
我一直認為中國的並購市場尚處在一個比較初級的階段。在這種情況下，有些人可能比較悲觀，認為市場太小，但樂觀的人看到的是基數低，所以未來一片光明。
《中國企業家》：有投資人曾提出「一級市場基本上不存在了」的觀點，您對此怎麽看？對企業會有什麽影響？
陳宏：半瓶水，你看是半瓶滿，還是半瓶空？從市場化基金的角度看，他們確實面臨著較大壓力。以美元基金為例，外資LP對中國的投資急劇減少，GP在中國也非常不活躍，他們目前主要處於防守狀態，專註於維護自己投資的企業。最近的經濟發展情況，也導致一些民營企業家不再以LP的方式進行投資。但除此之外，還有很多政府基金出於戰略需求仍在進行投資。因此，在一級市場上仍有交易發生，但與過去相比，確實投資變少了，這是事實。
這對我們的影響其實挺大的。VC（風險投資）和PE（私募股權）行業對整個經濟的推動作用很大，這些機構在一級市場扮演著至關重要的角色，它們不僅幫助創業者實現夢想，讓企業發展壯大，為社會創造就業機會，也促進了GDP的增長。如果VC和PE行業不再活躍，整個創業環境會受到負面影響。特別是新質生產力的企業，在成長初期尤其需要資本的幫助。
《中國企業家》：漢能如何去應對這種挑戰？
陳宏：過去兩三年，我們關註非常多的成長型機會，投資了一些非常優秀的企業，幫助它們成長，也從中獲得了收益。
但是隨著成長型投資、風險投資的步伐放緩，我們發現投行領域，並購變得尤為重要。我們的PE團隊也開始關註並購。我們也在垂直行業進行了相關的並購，通過資本的力量幫助企業變得更強大。
在中國，每年大約有1萬億元人民幣的資金投入一級市場，其中70%~80%是成長型投資。而在成熟市場，成長型投資只占15%~20%，剩下的70%是並購。因此，中國的並購基金還處於非常初級的階段。
《中國企業家》：考慮到一級市場的復雜局面，漢能如何幫助客戶調整投融資策略，以適應當前的資本市場環境？
陳宏：國內有些企業在垂直行業裏已經做得相當不錯，營業規模大約在3億到4億元人民幣，凈利潤大約5000萬元，但可能上市過不了關。於是我們考慮，是否可以通過資本介入，購買那些希望退出的股東的股份，將願意留下的股東和幾個同類的企業合並起來，形成一個10億元人民幣規模的公司，凈利潤實現兩個億。我們發現這種方式其實是可行的。
比如我們之前整合的框架傳媒，整合以後賣給了分眾傳媒。分眾就是一個通過並購實現千億市值公司的典型案例。我們在3年之內做到了13億營收的規模，實現了7個億的凈利潤，這是上百倍的回報。
所以我認為現在基金可以做兩件事：一是要讓投資人獲得回報，同時幫助這些小型公司整合資源，避免過度競爭導致最後大家都不賺錢。其次，我們也在關註一些公司，比如很多老股東希望退出，這家公司可能也已經上市了，但是公司的交易量不大。那我們是否可以購買更多的股份，進入董事會，利用我們對行業的了解來賦能這些公司？我相信這些上市公司未來會有比較好的流動性。長期來看，我也相信香港市場會好轉。
還有一種方式是配資。比如有很多頭部的上市公司想做並購，但是有很多限製，資金也不夠，那漢能就可以幫助它們進行配資。等到它們以後有了融資，再通過發放新股的方式，或者直接把我們的股份買走。
我經常強調，發現估值窪地是我們的首要任務，因為只有這樣才能在未來獲得回報。但同時，我們也不應被短期的流動性問題嚇倒。
並購像開飛機
《中國企業家》：漢能今年以來開始轉型專註於並購業務，能否分享一下背後的戰略思考？你們面臨的最大挑戰是什麽？
來源：中企圖庫
陳宏：我並不認為我們是在轉型，只是在過去兩三年裏，由於一級市場大環境，我們需要做一些私募融資。現在我們是更聚焦了，主要關註數字經濟和醫療健康領域，專註於做並購和大型的復雜交易。
這對我們也提出了一些新的挑戰。並購需要深厚的專業知識和情商，就像飛行員一樣需要長期的訓練和實戰經驗。相比之下，私募股權融資可能更像是開車，相對容易一些。
因此我認為如果想要做好並購，首先是要找到合適的人才。我們現在仍在持續招聘。
其次，我們需要增加與大型買家決策者的接觸。不同於融資，並購需要從高層推動。我們的優勢在於，過去我們與中國所有主要的科技公司管理者都有過接觸。
第三，對並購專業知識的掌握。我們需要對員工進行培訓，以提升他們的專業能力。
我相信這個過程是漫長的。並購像開飛機，我們要像飛行員一樣掌控局面，還要像心理醫生一樣，花時間與創始人溝通，解決他們的心理問題，幫助他們放下負擔。
為什麽我們現在一直堅持做這件事情？我認為中國的並購市場是一級市場退出的一個非常重要的渠道。每年新上市的公司僅有幾百家，而通過並購退出的企業可能有幾千甚至上萬家。
《中國企業家》：漢能對於並購人才的篩選標準是什麽？
陳宏：首先，這個人必須具備強大的財務知識和模型構建能力。我們處理的交易規模通常非常龐大，哪怕是微小的失誤，都可能導致數千萬的損失。
其次，要有很強的溝通能力和說服能力。在並購過程中，尤其是兩個規模相近的公司合並時，問題很復雜。在這種情況下，首先要解決的問題就是誰來擔任董事長、CEO，面臨這種復雜情況，你不會溝通協調肯定不行。然後是估值，這些企業往往都認為自己比對方厲害，對公司的估值要求就會很高，處理起來也很復雜。
但只有這些問題得到妥善解決，並購才能夠順利進行，否則前面的工作都是徒勞。我們的目標也是要找到能夠幫助解決這些問題的人才，以促進並購交易的成功。
《中國企業家》：對於企業和機構而言，在IPO退出通道受限的情況下，近幾年尋求並購作為退出策略的趨勢明顯嗎？
陳宏：從一級市場來看，許多投資機構都在尋求退出機會。這主要是因為IPO市場近年來不太活躍。一級市場基金的期限，美元基金可能會長一些，人民幣基金通常是「3+2」「4+2」或「5+2」，最長也才7年。因此，人民幣基金到期以後，LP會施加壓力，要求盡快回籠資金，這就形成了「壓力鏈」。
LP因資金需求，要求基金盡快返還投資，基金再向被投資企業施壓，要求回購股份。最後壓力直接轉嫁給了企業。如果企業資金充裕，還可以應對，如果資金緊張，問題就變得復雜。
這種情況下，並購就是其中的一種解決方式。如果企業被戰略投資者收購，所得資金可以用來分配給各方，從而解決退出問題。但對創業者或CEO來說，這意味著他們將變成另一個機構的一部分，這種情況也確實非常多。
另外，國家鼓勵國有企業做強做大，民營企業也想做強做大，這導致它們會主動收購一些公司。這些因素結合在一起，我覺得交易量有一些增加，但由於市值在下降，導致交易額有一些下降。
並購只是開始，最難的挑戰在於整合
《中國企業家》：有人曾提到「股東缺位」是並購機會的核心。您如何理解這一觀點？
陳宏：任何一個企業，都要有一個當家作主的人。股權的多少並不是最關鍵的，重要的是有沒有這個人。
因為如果沒有明確的管理者，企業可能會變得無為。這時，並購基金就有機會進入，成為企業的新主人，負責帶領企業發展。當然也可以選擇引入職業經理人。
但是在中國，職業經理人的體系還不夠成熟。所以我們也是更傾向於與有夢想的創業者合作，通過管理層收購（MBO）或其他方式，共同將企業做強做大。
《中國企業家》：漢能在實際操作中是如何識別和利用這種機會的？有哪些經驗和教訓可以分享？
陳宏：我們確實參與了許多並購案例，尤其在投行領域，我們涉足了中國新經濟中的許多大型交易。比如框架傳媒，我們就是最大的股東。
除了控股，我們也參股了一些公司，比如和睦家醫療的私有化，以及百世物流的私有化。在這些案例中，我們不僅僅是投資者，還組織了自己的團隊，形成自己的戰略。但是這些主人沒有缺位的公司，對我們的要求也會更高。我們也更傾向於與那些有主人的公司合作，因為我們能夠提供戰略、資源和資金支持。
首先，在並購行業裏，如果兩個企業要合並，無論是基金購買企業還是兩個競爭對手合並，不可能兩個人共同做老大，這種情況不現實，一定要放棄這樣的幻想。
第二，在整合過程中必須下功夫。並購只是開始，最難的挑戰在於整合。所以從整合的那一刻起，領導者必須強化統一的企業文化，確保所有人都明白現在是一個團隊，一個品牌。我覺得這個理念一定要傳達清楚。
第三，兩家公司最好不要離得太遠。因為溝通的成本很高，文化可能也不太一樣，這種就很難整合在一起。
為什麽框架傳媒的並購那麽成功？一是我買到的是資產，你人走了，我這個東西還在，二是我買到的是一個規模效應，規模大了以後容易賣廣告。所以我認為做並購之前，一定要想清楚，為什麽要進行這次並購，是為了獲得市場，還是為了獲取產品。第二，適不適合。第三，到底能不能整合起來。在這些問題沒有想清楚之前，即使價格便宜，也不要輕易進行並購。
《中國企業家》：在並購市場中，漢能更傾向於哪種類型的並購機會？是更看重行業整合，還是尋求跨行業並購的協同效應？
陳宏：我不喜歡跨行業並購。在中國這樣一個龐大的市場，如果企業在自己擅長的領域做好，就已經非常了不起了。為什麽要花時間去做一些沒有把握的事情呢？
我倒是建議，如果企業有足夠的資金和資源，應該專註於打造自己的生態系統或垂直產業鏈。十幾年前，一些上市公司因為遊戲市場的熱度而紛紛收購遊戲公司，但很多並購最後都失敗了，因為它們沒有能力管理好這些跨領域的企業。
《中國企業家》：面對當前的資本市場形勢，您對希望進入一級市場的年輕人或初創企業有哪些建議？
陳宏：當前的投資環境確實不是很好，這是事實。我們也希望市場快點回來，能夠為投資和基金退出提供暢通無阻的渠道。
創業者是永遠存在的。真正優秀的創業者往往在經濟環境最糟糕的時候開始創業。
所以我的第一個建議是，如果你有夢想，不必過於擔心當前的經濟形勢，要抓住機會。現在創業有幾個優勢：更容易地招到優秀人才；成本相對較低，無論是人力成本還是租金成本；競爭者可能不多。只要有堅定的信念，能夠判斷出未來，就有機會成功。
第二個建議是，一旦決定創業，就不能抱有幻想。不要認為做好事情，錢就會到賬，這是不可能的。這種情況下，就要珍惜你的融資，細水長流，保證自己永遠留在牌桌上。當市場回暖、投資環境變好時，你可能就會成為第一個獲利者。
---[采訪: 中國企業家記者: 任婭斐 孔月昕*文: 中國企業家記者: 任婭斐*編輯: 馬吉英/來源: 中國企業家雜誌]
