大家可能聽說過一個概念叫「Gap Year」，什麼意思？
人們在一段時間找不到合適的工作機會，會先離開職場去旅遊、做志願者，或者玩一些有意思的事情。但是，Gap Year過後再找工作可不那麼容易。
我周圍有些工作7年左右的中高層管理者告訴我，有時候面試很順利，但企業最後決定要不要你時，會猶豫不決。
他們還面對晉升路徑、怎麼跟老闆溝通，甚至要了解公司轉型時到底需要什麼樣的人才，真是一頭霧水。
職場不斷變化的迷宮中，要具備什麼樣的本領才能立住腳？企業怎麼看一個人的能力和潛力？我也很想知道，所以找到了Blair Liu聊了聊。
Blair有13年的招聘經驗，曾經就職於知名外資獵頭公司，專注在科技、互聯網、AI這些領域。
她曾經為阿里雲、金山雲、SAP、Dell等大公司成功推薦過中高級管理人才，目前就職國內有名的某獵頭公司，負責科技互聯網行業。
特別是高管招聘方面的問題，她給了我一些輸出和補充。我們還探討了企業在招聘過程中是如何考察候選人的，以及中高管們在面試中的一些真實想法和訴求。
一.
B（Blair）：我畢業後一直做獵頭，專注在科技和互聯網領域。我幫不少公司找到了他們需要的人才，特別是那些中高層人物。隨着時間推移，慢慢接觸雲計算、大數據、AI等熱門方向。
說到我在的領域，目前主要有幾個類型的公司招聘機會比較多：
第一種是BATT互聯網大公司，第二種是發展不錯的國企和民企，第三種是發展勢頭不錯的、拿到ABC輪融資的創業公司，最後一種是外資企業。
從工作類型上看，招聘最火爆的崗位有研發、產品、營銷、戰略等，研發類平均分布相對較多，薪水也偏高，產品類和營銷類次之，然後是戰略和職能類；技術類招聘占比大約30%~40%，職能類相對較少，大約10%。
從公司角度來看，互聯網大廠和發展好的創業公司占比例最大，差不多40%，國企和民企，大概占30%，快速發展的創業公司能占比20% ，外資公司占比10%左右。
Q：企業探索第二曲線，做新業務時，通常會招聘中高層，你怎麼看？
B：我們得說說什麼是中高管？就是那些一線管理者以及以上的人，當員工變成了這樣的管理者，他們會面臨四個轉變：
一，從做事到做人的轉變；二，思維意識和工作理念的改變；三，不再只看自己掙了多少，而是要看公司整體營收；四，開始懂得給別人提供幫助、賦能下屬。
隨着升職，當然也得學更多的本領，我們找這樣的人時，不光看工作成績和能力，還得看看為人如何，有沒有幹勁，能不能快速成長，有沒有影響力，適不適合公司的文化。
Q：這些軟能力怎麼看？
B：簡歷不足以顯示出應聘者的軟能力。我通常評估軟能力，通過了解應聘者在做決策時的決斷力、考察其理解和拆解目標的能力、評估他的執行能力和人際溝通技巧。
例如：對於不同管理層次的人員，我們採取針對性評估方法。
高層管理者評估重點，在於決策能力、市場策略的理解；而中層管理者，則更多地關注理解能力、執行力、人際交往能力的考察。
說到和公司文化是否匹配，雖然聽起來挺玄乎的，但我也可以通過這樣四招來評估。
先看他最適合什麼樣的工作環境，再看他的管理風格是什麼；然後，看他和哪種老闆合作得最好，最終了解一下他的價值觀和行為傾向。
Q：我明白了，我們可以通過考察應聘者過去的項目經歷、他們在項目中的角色，以及溝通和執行的方式來評估他們的能力。
但是，如果有人在簡歷上描述得非常出色，例如，聲稱自己經常與不同部門協調並負責多個項目，而實際上只參與了其中一部分，那我們該如何準確評估？
B：對於這樣的情況，可以通過詢問應聘者在項目中的具體角色和他的決策流程來進行評估。
如果他僅參與項目的一部分，那麼，他可能無法詳細描述整個項目的框架和實施方案。深入挖掘，一般的候選人在面對複雜的六重邏輯問題時可能會露出破綻。
Q：什麼是六重邏輯問題，能否透露下，防止以後我漏出破綻？
B：六層邏輯追問法，是一種全面檢驗應聘者真實經歷和能力的方法。具體分為以下幾個方面：
信息類追問，涉及項目細節和背景。例如，詢問銷售leader關於一筆千萬大項目的具體情況，如客戶的原有信息架構、與其他商家的接觸情況、客戶購買的原因等。
假設類追問，考察候選人對特定情境的反應和思考。例如，如果在某個關鍵節點再給一次機會，是否會採用原有的操作思路和方法，
行為類追問，關注候選人在關鍵時刻的具體行為。例如，在項目關鍵時刻採取了，哪些關鍵性行動推動了整個事件的成功。
認知類追問，評估候選人從經歷中獲得的認知提升。例如，通過某個項目，他們有哪些認識和理解的增長。
動機類追問，深入了解項目中其他參與者的動機。例如，了解客戶決策人的購買動機。
回報類追問，探究候選人從成功案例中獲得的具體回報。如，這個成功的項目為候選人帶來了什麼樣的收益或成長。
如果候選人能夠在這六個方面提供順暢、無衝突、嚴絲合縫的回答，那麼，就說明他在描述一個真實、未誇張的案例。
再舉個例子：
前段時間，我與一位資深候選人進行了交流。那時，我還不太了解紅酒，但在談話中，他問我有什麼愛好時，我提到對紅酒的喜好。
接着，他問我喜歡法國紅酒的左岸產區，還是右岸產區，而我卻回答不出來。這個問題正好體現信息類追問的特點，也揭示我在這一領域的知識盲點。
所以，面試中，進行自我包裝並非易事，尤其是考慮到現今人力資源專業水平的提升；持續追問中，一直到第六種邏輯層面，如果候選人說謊，就會變得難以繼續為自己辯解。
二.
Q：現實情境中，企業需求可能很具挑戰性，你在人選匹配過程中，也可能會面臨一些複雜問題，怎麼解決的？
B：招聘很複雜，不能完全做到無缺陷。
一方面，如果候選人很願意，能夠快速學習，我會推薦他們，如果候選人興趣不高，我就不會推薦。
企業方也會根據候選人的其他優點做相應的調整，就是互相交換一些價值，在高級招聘中，這種情況比較常見，我會綜合考慮候選人的能力和公司的需求是否契合。
另一方面，像BAT或者初創公司招聘中高層管理者，他們通常涉及創新型業務，在面對新業務時，要找到100%符合且具有相關經驗的人不現實，對於沒有人涉足過的領域，我需要非常仔細地審查。
比如：如果我需要招聘懂大型模型的人，他們底層架構就要有很強的分析能力。
因此，我們會從多個角度來尋找人才，找那些不僅具備強大分析能力，還能快速適應新事物，並具備學習能力的人，通過綜合這兩者，我才能找到更有可能成功的候選人。
Q：明白了。當我們幫企業招聘時，如何看待候選人「Gap Year」（空窗期）的問題？
B：空窗問題，是需要關注的重要因素。
從企業角度來看，一個月的工作間隔並不算太長，如果一個人的工作間隔在3到6個月之間，企業可能會開始關注；如果工作間隔達到一年，那麼，招聘選擇過程中，會受到嚴格的審視。
就我個人的觀點而言，我不太建議有過長的工作間隔。
鑑於當前經濟形勢並不十分樂觀，就業機會相對有限，並且長時間工作間隔，可能會對候選人的自信心造成影響，從而對他們產生不利影響。
因此，保持較短的工作間隔，可能更有助於在職場中保持連續性和穩定性。
Q：你推薦的候選人，進入公司後會不會出現適用方面的問題，怎麼處理？比如，預期沒達到，試用期KPI過重等等？
B：這種情況我很少遇到，如果有，我會採取以下策略，來處理適應能力或組織匹配問題，以及公司如何確保人才的留存。
首先，公司留存策略通常涵蓋三個方面。
一)是，對於空降高管，通常會給予他們6個月到一年的適應時間，其中前6個月需要有資深人員全程陪伴，加強交流，幫助解讀實際情況。
二)是，有些公司可能會請外部顧問，為他們提供專業培訓；
三)是公司會傾斜各方面資源，以支持新高管的生存和職業發展。
如果候選人遇到沉重的業務壓力，或者預期沒達到，我通常認為，既然候選人已經進入公司，那麼，問題並非無法解決，雙方甚至三方的目標應該是一致的，通過合作可以找到解決方案。
從公司的角度來看，他們已經在候選人身上投入時間和資源，當然希望候選人能夠留存並且取得成功；而候選人選擇了這個公司，也希望能夠在公司穩定發展；從獵頭的角度來看，當然希望候選人能夠順利度過試用期。
因此，問題的關鍵可能在於設定的業務指標是否過於嚴格，如果是的話，候選人應該與直線上級溝通，了解雙方期望的差異在哪裡。
例如：如果面試時，承諾6個月內實現100萬的業績，但入職後變為了3個月，候選人需要與直線上級溝通，了解情況，並探討公司是否能夠提供資源以幫助他們更快地達到目標。
在這個過程中，候選人應該保持積極的態度，通過開誠布公地溝通，坐下來面對問題，通常是可以找到解決方案的。
所以，通過積極溝通和坦誠交流，可以有效解決招聘中出現的適應性和組織匹配問題，從而確保人才的成功留存。
三.
Q：現在，切換到應聘者視角，這是我擅長的，哈哈。
有些總監級別（的應聘者），年薪在50萬左右，處在半山腰，空窗期半年左右，應該如何解決這個問題？
B：解決空窗期問題，可以從三個方向入手。
第一，主動發掘機會。
你得思考一下，是否已經用盡所有可能的途徑和人際關係，包括尋求獵頭的幫助、參加各行業的峰會，或是與過去的同事保持聯繫讓別人知曉你在積極地看機會。
其實，有70%~80%的人在空窗期時，並沒有做到這一點。先嘗試這個方法就會有一些進展。
第二，持續自我投資。
假如真的找不到適合的機會，那也別浪費時間。要繼續學習和投資於自己。我覺得現代社會，我們每個人都應該心懷一種執念，這種執念就是任何時候都要持續地成長和提升自己，否則機會就會去找準備更充分的人。
第三，積極總結復盤反思。
尤其是在今年，或許可以先尋找一份就業機會，再考慮未來的發展方向，總的來說，和前幾年相比，管理者們不必過度糾結這個問題，因為，所有管理崗位都會經過背景調查。
Q：我明白了，主動發掘，持續自我投資，積極地總結復盤反思。前者這方面挺難，至少以前我沒做到過，畢竟有時還挺在乎面子，不過，現在已經過了那個階段，越來越厚臉皮了。
有些總監級別的人，在求職時可能會集中關注於競爭對手、與自己行業相似的公司，他們會適當地優化技能和簡歷，以更好地適應這些公司需求，你怎麼看？
B：我認為，如果求職者在簡歷中誇大、虛構能力和業務經歷，最終可能會被揭穿，導致得不償失，因此，建議坦誠地陳述個人情況。
這是建立信任的另一種方式，相信自己能夠為對方創造價值，真實的能力也能產生積極影響。
假設我的能力範圍涵蓋1、2項，我曾涉及3、4、5項但並不擅長，而恰好，我所面臨的職位需要精通所有這些領域，這就是問題所在。
然而，實際上，簡歷已經反映出了你大約70%的能力範圍。如果企業方看到我的簡歷並且願意與我溝通，那就意味着他們並不要求每一項都必須精通。
因此，首先需要展現我過去擅長的價值，然後展示我的學習能力和積極態度就足夠了，這應該能夠滿足他們的需求。
