在一次私董會上，有位醫美行業的同學和我說：潤總，我們這行渠道費真的太貴了。
我現在做一單生意，有一半都要分給渠道。
有時候，遇到比較強勢的渠道，費用還得往上加。
醫生、設備、產品等等，都是我們的，辛辛苦苦幹了一堆活，可是到最後錢還沒賺多少。
說到這，他嘆了口氣：哎，這不是在幫渠道打工嗎？
我告訴他，
在十年前，我剛創業的時候，大概90%生意都是渠道給我們推過來的，在很長一段時間，我們每做一筆生意，都要給渠道付費，當然沒有你們這麼貴，但是到了今天，從渠道過來的客戶只剩下30%左右。
十年時間，我們這家「小破」公司，是怎麼一步一步降低對渠道的依賴呢？
這要回到我創業那一天。
給渠道付費，合理嗎？
今年，是我創業第10年。
2013年，我從微軟離職後，創辦了一家「小破」公司，潤米諮詢，準備大幹一場。
當時，我們的想法是，先通過給大企業培訓，讓人認識我，知道有個叫劉潤的人，講「互聯網轉型」還不錯，然後才可能會有人請你去諮詢。
所以，培訓對我來說是一塊敲門磚。
但是，在用這塊磚敲門的時候，我發現了一個問題：
我要怎麼把自己推薦給別人？
自己找上門？
如果你直接找到企業培訓中心的負責人，說我們要不要合作一下？
那大企業周圍一群的服務商就會把你吃掉。
因為你擺明了是想和他們搶生意。
被一大群服務商盯上，這對於一家剛剛創業的小公司來說，屬實有點吃不消。
那怎麼辦呢？
*我選擇改變我們之間的關係，從競爭關係，變成合作關係。
我作為老師，付出知識；服務商作為渠道，幫我們找企業。
這麼一來，就消除了服務商的敵意，他們反而很樂意幫你去做這件事情，因為他們自己也能賺到服務費。
我們呢？雖然要付出一筆錢給他們，但是省去了一些不必要的麻煩。
在你創業的初期，或者是你剛好處在某個行業的初期，你把產品做出來之後，可能並不會有多少人願意買單。
因為大家不認識你。
所以，你必須要想辦法觸達到第一批客戶，讓用戶知道你是誰。
*之所以和渠道合作，是因為它擁有觸達你潛在用戶的通路，所以你要把這條通路用起來。
怎麼用？
前期，應該保護好渠道
在創業前，我在微軟待了將近14年，有幸在微軟學到了很多成熟的渠道管理經驗，後來，我就把從微軟學到的東西，用到了自己身上。
什麼東西？就是終端控價。
什麼是終端控價？
有一次，我去了一家證券公司給他們高管做分享，分享完之後，他們覺得我說得特別好，想過來找我繼續合作。
我說，你可以找那家渠道商，你們再簽一個合同就行了。
但是他說想和我直接合作，我說當然可以。
那多少錢？
我說了一個數字。
啊，我找他們這麼多錢，直接找你也這麼多錢嗎？
我說是的，直接找我也是這麼多錢。
這就是終端控價。
為什麼要做這件事呢？
因為當你知道，前期要靠渠道賺錢的時候，你就應該把渠道能力作為你的核心能力去建設，保護渠道，所以進行終端控價。
有了終端控價之後，不管是找我還是找渠道，錢都是一樣的。
如果是找他們，他們可能還會到現場給你服務。
如果是找我，我可能就是飛到那邊給你講課，講完課就走了。
一邊是買培訓送服務，一邊是買培訓什麼都不送，那肯定會有很多人找渠道。
渠道知道之後，心裡肯定也會舒服。
他們不用擔心，哪一天，他報完價後，你偷偷又給了一個更低的價格，背刺他。
如果是這樣，他可能這單之後，就不做你的生意了。
給了渠道足夠的安全感之後，我們也會對渠道提出要求。
就是你給客戶的價格，絕對不能低於終端控價。
甚至我們還要求，有些情況下，我們有權利看他們和客戶簽的合同，看他們簽什麼價格。
因為要防止渠道之間可能的價格戰。
什麼意思？
客戶對我們有了一點印象之後，很多人會想找我們再次合作，同時，他們也想把價格再壓低一點。
找我，肯定低不了，最低也不可能低於終端控價。
於是，他們會從渠道找突破口。
比如有一次，他們一下子找了三家渠道，說我們想要和劉潤老師合作，你們報個價。
背後的潛台詞是：看你們誰讓利多，我就考慮和誰合作。
渠道那邊就過來聯繫我，我說你們可以去定標，但是價格不能比我們約定的那個價格低。
然後他們就去競標了，比如我們約定的底線是10萬塊，他報10萬，如果中標了，給我們8萬，他還能賺2萬。
但是有人競標的情況下，你報10萬，我又很想做這單生意，那我就報9萬，另一個人也很想要這單生意，他就報8萬，不賺錢也要做。
最後，企業肯定會選擇8萬這個人，但是8萬，明顯低於了終端控價。
如果突破了底線，我們該怎麼辦？
有一次，有人就過來投訴，說有個中標的人，它報的價格比你要求的終端控價要低。
我們就找那家核實，說我們要看你們那個合同，結果就是比終端控價低。
然後我們就說對不起，我們不能去，我們倆合同寫的很清楚，你必須要終端控價。
這樣一來，就會產生一個非常大的問題，他們那邊已經和甲方簽好合同了，我們不去他們會非常痛苦。
甲方那邊也會非常痛苦，因為老闆交代下來讓這個部門找我，結果找也找了，中標也中標了，但是老師不來。然後就托人過來問我，說這次能不能特殊處理一下。
最開始來投訴的那個人，也來勸我，說這個客戶是最大的銀行之一，你得罪了這個客戶，之後在金融圈可能就混不下去了。這次不算了吧。
最後，去了沒？
想了想，還是沒去。
我覺得既然有這麼一個規則，那就不能破壞它。
經過這件事之後，所有的合作夥伴都認識到，我們對這件事情是極度嚴肅的。
這裡多說一句，若干年之後，那個渠道和我們又合作了。因為他相信你是一個守規則的人。
只要渠道相信你是守規則的人，客戶相信你是守規則的人，他們就會放心大膽的去合作。
最後，就會有更多的渠道願意跟你去合作。
除了終端控價外，我們還做了一件事，就是保護渠道的長久合作。
經常會有客戶合作完之後，想和我們直接簽約。我們通常會說，你可以找那誰誰誰簽，我們的價格都是一樣的，他服務還更好。
有時候，他們就不願意，不願意那我們就直接簽，簽完之後，我們會把中間的差額打給推薦過來的渠道。
因為是你推薦過來的，所以在一段時間內，比如說半年，這個客戶再次產生的所有服務，背後的那部分收入，我都同等比例給到你。
這套銷售體系搭建下來，你會發現，會有很多人願意幫你做這件事，因為他們知道，和你合作，你會保護他們的利益。
所以，在前期，搭建渠道能力特別重要。
在你和渠道合作的過程中，渠道會把你推薦給很多人，有些人和你合作完之後，覺得你的服務不錯，你的產品很好，那他們會把你推薦給朋友，然後朋友還有可能推薦給朋友的朋友。
如果能一直推薦下去，那你相當於又多了一個獲客方式。
但是，擁有這個新方式的前提是你的服務、你的產品要足夠好。
否則，別說推薦給朋友了，渠道和你合作一次，可能就沒有然後了。
那怎麼才能讓服務、產品足夠好呢？
呼，喝口水，我們繼續。
這不得不說到，我們的產品能力。
「你今天講的課是我這輩子聽過最好的課」
每次做培訓，我都會給自己提一個小要求。
每一堂課，都要有人對我說一句話：
潤總，你今天講的課是我這輩子聽過最好的課。
為什麼要這麼做？
我覺得只有這樣，才能提升我的產品競爭力。
怎麼說？
當我一場演講完了之後，一定會有很多人上台跟我聊幾句。
如果有人說，潤總，你今天講得讓我頗有所獲。
頗有收穫聽起來感覺還不錯。
但是在我心中，我會當成一種批評。
為什麼？
頗有收穫就意味着，你覺得在某些點上對你有點啟發，但是收穫並不算大，如果收穫不大，那你是不會幫我去傳播的。
在我未來漲價的時候，你可能就不一定願意付更高的價格來買我的服務。
頗有收穫，說明我這個產品還不夠好。
如果有人說，潤總，你今天講得讓我醍醐灌頂。
當我聽到這四個字的時候，就覺得差不多及格了。
因為醍醐灌頂這四個字，一般人是不願意講出來的。
如果他願意講，那一定是他覺得顛覆了我的認知，這是一個難以想象的收穫。
但我覺得醍醐灌頂還不夠，還能更好。
如果有人衝過來對我說，潤總，你今天講的課是我這輩子聽過最好的課，沒有之一。
那我覺得，這個課就是優秀的。
因為這句話一般人不會輕易說出口，當他說這句話的時候，他要承擔很大的心理壓力。
你看，他周圍還有同事，如果別人覺得不好，他會覺得這就是你聽過最好的課？
你是不是聽的課太少了？
你是不是層次太低了？
這叫什麼好東西？
他為了把這句話講出來，他相當於用自己的人格和知識的深度做了背書。
所以只有有人講出這句話，我覺得這堂課才叫做優秀。
有一次我去成都演講，到一家房地產公司，房地產公司的董事長還做了一個開場：
「今天我們請到了一位業內的專家，劉潤老師。劉潤老師的特點是非常貴，剛開始我很猶豫，花這麼貴一筆錢，請一個老師來，值不值得。
但是就在我猶豫的時候，人力資源副總裁跟我說，老闆你要相信這個老師，肯定會給你巨大的啟發。
如果你覺得沒有啟發，那這個錢從我的工資裡面扣。所以說今天我就下定決心把劉潤老師請過來，下面我們有請劉潤老師上台。」
其實我不認識這個人力資源副總裁。他可能是在上一家公司聽過我的分享，聽完之後他覺得特別有價值，給他帶來了很深的啟發。
這個啟發一定對他的幫助特別大，他才可能願意用他可能很長時間的工資，為我演講的品質去背書。
當你把產品做好了之後，你的產品才會被推薦給朋友，朋友才會推薦給朋友的朋友，最後，會慢慢形成傳播力。
有了傳播力，原先渠道那部分就會慢慢下降。
剛開始，我們大概90%生意都是渠道給我們推過來的，後來這個數字越變越小，現在，只有30%左右。
很多企業、行業也會經歷這樣的過程，都要經過渠道的科學建設到產品的極致打磨。
在我們對產品打磨的同時，我們遇到了另一個煩惱。
當大家都對互聯網轉型感興趣的時候，就會找朋友打聽，最近誰互聯網轉型講得比較好，這時候就會有人講，那個叫劉潤的老師講得非常好。
這時候，來找你的人就越來越多。
什麼？潤總，你在開什麼玩笑？人多還是煩惱嗎？
是的沒錯，對於我們這一行來說，人多確實一個既開心又煩惱的事情。
開心是因為我的課，小小地幫助到了大家。
煩惱是因為確實忙不過來了。
培訓諮詢這個事情是耗人天的。我不可能一年講300多天，還有其他的事情要做，所以我就定了一個數字，一年只講 100 多天。
也就是說，我一年能演講的次數是固定的，那這麼多企業，這麼多公司，這麼多商學院，都發來邀請，要怎麼辦呢？
通過漲價來確定你的產品能力
一旦供需失衡，也就是天數高於你的預期，就漲價。
漲價之後，有些人可能覺得有點貴了，他就不請了，然後這個數字就會掉下來。
那掉下來之後，你就繼續研究品質，然後發現人還是很多，那怎麼辦？
繼續漲價，人還是多，就再漲價。
你要通過供需來確定你的產品價格，然後通過產品價格來確定你產品的地位。
什麼地位？
就是你要擁有對產品的定價權。如果你不擁有定價權，那也就意味着，你失去了產品競爭力。
剛開始，我們會到商學院去講課，我曾有幸去過很多商學院，中歐、長江、復旦、北大、清華五道口，一些知名的商學院我都去講過課。
但是現在去得少了，因為你價格一直在上漲，商學院的價格體系就不支持了。
後來就變成了去企業做內訓，價格再漲之後，企業內訓也少了，就剩下超大型企業的內訓。比如說招商銀行、上汽、還有華潤大學，給他們最高級管理者講課。
再後來，一些超大型企業的內訓也慢慢減少了。因為你的價格越來越高，雖然你的產品越來越好，但是找你內訓的人也變少了。
那怎麼辦？
這時候，我發現，找我講課的人雖然少了，但是找我出席活動的人變多了。
這是怎麼回事？
*千萬不能在品牌上做任何錯誤的一個決定
因為你的品牌能力變強了。
品牌能力就是影響力。
他們覺得，只要你來了，就能作為嘉賓放在宣傳海報上，就能吸引很多人過來。
這時候，你賺錢的方式又多了一種，那就是靠品牌賺錢。
當你能靠品牌賺錢的時候，就需要對品牌做管理。
怎麼做管理？以我們為例，
首先，要控制好數量。如果不是以學識為目的，而是以影響力為目的的活動，參加不超過我們體量的 1/3。
其次，不輕易給企業做背書。參加一些企業活動，他們特別希望你能給他們企業背書，講講他們公司怎麼好，戰略決策怎麼對，或者是安排你和他們產品拍個照。
比如，有一次某個汽車品牌要搞一個活動，邀請我去參加。他們希望我在上面講，他們這種新技術其實才代表未來，我說這個是絕對不可能從我嘴裡被講出來的。最後，還是婉拒了他們。
比如，有一次我在埃及出差，有個公司剛剛上市，上市了之後，就給我打電話說要寫篇文章，要提到他們未來的五大戰略，讓我們說這五大戰略是光榮、正確而偉大的。
但是我聽完之後，我的內心不能說它就是錯的，但是我並不覺得這個戰略，如他所說那樣，是一個很了不起的事情，所以最後也沒有去寫。
還有一次，一個品牌讓我們寫一篇文章，文章都寫完了，都要發了。但是被另一個合伙人看完之後，說能不能再加一點東西，大概意思是要暗諷他們的一個競爭對手。
我說，對不起，這句話，我們是不可能加的。
然後對方PR負責人非常的難受，他說我也知道你們不會加的，但是那個是我們的合伙人要加的，你看能不能幫忙，把這個加進去。
我說這句話絕對不可能。
然後，我們就商量了一下，把所有錢全部都退給他，一分錢不要。
大量的品牌其實都是希望你為他背書，但是當你知道你的核心資產是品牌的時候，千萬不能在品牌上做任何錯誤的一個決定。
最後的話
有時候，一些剛剛創業，或者正處在行業早期階段的人，都會很糾結：
我到底是不是在給渠道打工？
希望我創業十年來的一些經歷，能給你帶來一點啟發。
在創業初期，你需要渠道幫你找到第一批用戶，所以在早期，你應該保護好渠道。
與此同時，要打磨好自己的產品，靜候花開。
當有一天，你把產品做到了很高的標準，你的產品才會被推薦給朋友，朋友才會推薦給朋友的朋友，最後，會慢慢形成傳播力。
有了傳播力，原先渠道那部分就會慢慢下降。
當你把產品做到了極致，你的影響力自然而然就會出現。
等到這時候，你就擁有了勢能，就像站在易守難攻的山頭，往山下推石頭。
你只需要用最普通的士兵，就能打贏別人最精銳的部隊。
希望你，早日站到山頂。
祝福。--觀點:劉潤*主筆:阿疇*責編:黃靜/劉潤公眾號]
