最近幾個月，ChatGPT引爆了新一輪的AI浪潮，不僅業界狂歡，民眾也夾雜着巨大的好奇、驚喜與不安關注着。
世界永遠需要創造出新故事，去年我們還處於一種幻滅和憤怒的虛無主義時期，人們對舊故事逐漸失去信心，一轉眼，一個新故事的畫卷已掀開一角。
只不過，這個剛寫了個序章的新故事帶給人類的挑戰比之前的蒸汽機、鐵路、電力、互聯網都大得多，對人類現有社會、經濟發展模式和主義、信仰等意識形態的衝撞可想而知。
拿以前的教訓來說，尤瓦爾·赫拉利在《今日簡史》中提到，19世紀工業革命後，當時的社會、經濟和政治模式都無法應對相關的新情況和新問題，無論是封建主義、君主制還是傳統宗教都不適合管理工業大都市、幾百萬背井離鄉的工人，並面對現代經濟不斷變化的本質。
於是，人類開發出了一系列全新的模式——自由民主國家、獨裁政權、法西斯政權，再用超過一個世紀的慘痛戰爭和革命來測試這些模式，去蕪存菁，以找出並實踐最佳解決方案。狄更斯筆下的煤礦童工、第一次世界大戰和1932—1933年的烏克蘭大饑荒等，都只是人類付出昂貴學費的一小部分。
因此，怎麼在享受科技進步紅利的同時儘可能減少人工智能帶來的破壞性衝擊，將其納入到人類全新而合理的敘事之中，是接下來人類需要時刻思考的大問題之一。
02.推動人工智能洶湧而來的科技企業不是思想家，也無法回答人們對於人工智能怎麼重塑人類社會及其自身的困惑，即便回答，也是簡單粗暴——OpenAI創始人之一彼得·蒂爾幾年前就曾說，加密技術是自由主義，AI是共產主義。科技企業一直堅信「能讓世界變得更美好」，他們能做的就是加緊入局和進行產品迭代，爭奪下一輪科技競爭的潮頭。
OpenAI推出的ChatGPT大模型GPT3.5上線兩個月狂吸1億粉絲，不久GPT4又發布，它能與人正常對話，能看懂圖，輸出和推理能力更強大，讓人們產生了對工作可能被取代的恐慌，事關飯碗，就徹底無法再對人工智能冷眼旁觀。
面對ChatGPT的強大攻勢，一度占據互聯網AI半壁江山的谷歌倉促迎戰，效果不佳，沒引起太多關注。
頂着空前的壓力，2017年就宣布「All in AI」的上周四發布了大語言模型「文心一言」，略顯緊張的李彥宏、沒有明顯亮點的產品、只看重「市場需求」而着急入場的姿態，都使這場發布會讓人有些失望，所幸文心一言背後有多年的深耕和技術能力兜底，總體來看還算及格。
雖然李彥宏在發布會上強調「放眼全球大廠，是第一個做出來並真正發布出來的」，但很明顯，這波AI商業化產品浪潮中，全球大廠的最大的贏家是「自己沒做出來」卻重資壓注OpenAI的微軟。
ChatGPT大火之後，微軟迅速放出大招，發布嵌入ChatGPT的新版搜索引擎Bing（必應）和瀏覽器Edge，並開啟內測，市值一夜就漲了800億美元。
ChatGPT-4出來後，微軟又王炸發布Microsoft 365 Copilot，真正把技術轉換成生產力，一夜之間在中外互聯網刷屏。
這家近48歲的企業曾一度被認為錯過了整個移動互聯網時代，從My Space、MSN、搜索到智能手機，移動互聯網的四大戰線基本全面潰敗，眼看着蘋果、Facebook、谷歌等一眾巨頭崛起，雖然它還能靠收軟件特許費和「打補丁」掙不少錢，充滿銅臭味，卻越來越讓對手感到不可怕，「微軟已死」的說法更是廣為流傳，凱文·凱利更是毫不客氣地斷言：
「微軟會成為第一個消失的IT巨頭。」
很神奇，如果把百度放到上面的句式里，也幾乎符合同樣的邏輯。
進入移動互聯網時代後，在PC時代構築起超強流量入口的搜索、貼吧、百科失去了往日的榮光，在社交、電商、短視頻、外賣、O2O等領域的嘗試幾乎潰敗，創新乏力，主要靠着廣告業務維持着規模不小的營收。
也讓對手越來越感到不害怕，王興曾在飯否上表示：
「為什麼媒體還沒有廣泛使用HAT(Huawei, Ali,Tencent)這樣的稱呼代替BAT？」
連搜狗CEO王小川也曾公開表示每年都換一個新戰略，搜狗不覺得有什麼好怕的。
這樣看來，微軟與百度，有着極其相同的遭遇，都是炸裂式開局，分別引領了所在國的互聯網時代，之後又因錯過一個時代而走下坡路，被後來者紛紛趕超。
所不同的是，如今微軟已再次攀上巔峰，即便沒有這次AI浪潮的助推，微軟早已在2019年躋身萬億美元市值，還曾一度超過蘋果成為全球市值最高的公司，現在市值又突破了2萬億美元，與蘋果一塊「一覽眾山小」。
呢？雖然搭上了AI的快車，但能否重回巔峰還是個大大的問號。
當初非常相似的處境，當下頗有差距的結果，不禁讓我們仔細審視微軟和這兩家公司。
03.率領微軟「重生」的是現年55歲的CEO薩提亞·納德拉，李彥宏54歲，他們還都是天蠍座。
仔細對比就會發現，不論經歷還是性格，納德拉和李彥宏都有很多相同之處，納德拉的家鄉印度海得拉巴盛產金剛石，而李廠長的家鄉是「煤海」山西，他們都在20多歲的年紀去美利堅學計算機，之後被硅谷文化深度薰陶，有着獨特的工程師氣質。
兩人性格也都偏內向，理性又溫和，規規矩矩，在公共場合講話有時甚至會緊張、怯場。
所不同的是，李彥宏的過往充滿了「聰明與幸運」，從小就學習好，寫的作文還經常被老師拿來當範文讀，中考全校第二，高考全市第一，進北大，後出國，在國外感受到了互聯網的力量後回國創立，2年後就成了全球第二大獨立搜索引擎，又過了4年，在納斯達克上市，股價飛漲，引來全世界關注，、李彥宏分別成為中國互聯網新勢力和青年才俊的代表。
在接受《華爾街日報》採訪時，李廠長輕描淡寫地說：「當今納斯達克最熱的兩個名詞，一是『中國』，二是『搜索』，湊巧都搭上了邊兒。」他的幸運背後，有自身的聰明、努力，還有隆隆飛滾過來的歷史巨輪。
這些經歷讓李彥宏每次都以近乎完美、優秀的形象出現，此前年會上他要麼身披黃金戰甲玩架子鼓，要麼扮成王子歸來、佐羅等英雄形象，引來無數歡呼，他是的靈魂式人物。
而翻看納德拉的成長經歷，寫滿了「平凡與坎坷」，讀着平庸的中學、平庸的大學，接管微軟CEO之前的22年裡都過得相當低調，以至於我們根本找不到納德拉那時期的什麼資料。
納德拉接管微軟前，媒體和同行對下一任CEO的人選做了很多猜想，連被稱為「只手摧毀諾基亞」的前諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普都被考慮在內了，就是沒想到是納德拉，他的上位讓很多人頗感意外。
納德拉的第一個孩子扎因是早產兒，一生出來就被告知會是終身殘疾，那時納德拉正在微軟大展宏圖，有着人生的一切美好憧憬，從印度海德拉巴一路走來，他第一次體會到了極度的沮喪，甚至萌發了「這不公平」的情緒。
後在妻子的幫助下，他跟自己和解了，「同情孩子的苦難」與「給我添了麻煩」不再對立，納德拉將之理解為「如果我是這個苦難的孩子，一定會期待通過他人的幫助，獲得更好的生活」。
去年，扎因不幸去世。
納德拉的女兒塔拉患有學習障礙，不得不就讀於加拿大溫哥華的一所特殊學校，他跟妻子經常往返於西雅圖和溫哥華，充滿着奔波，接納着無常。
這些經歷成為納德拉變革微軟時一直強調的核心關鍵詞「同理心」的來源。他認為，普遍存在的困境會讓人產生普遍的同理心，同理心對於解決任何地方的問題都至關重要，無論是微軟的問題還是家中的問題，無論美國國內的問題還是全球性的問題。
2014年，納德拉從前任CEO史蒂夫·鮑爾默手上接過來的微軟龐大而虛弱。
鮑爾默是比爾·蓋茨的大學同學，兩人極其聰明，都喜歡數學、科學以及拿破崙。他們互相卷，各種數學競賽的冠亞軍基本就是被他倆拿了，蓋茨後來輟學創業，邀請鮑爾默來搞商務，已經考上斯坦福的他當即決定推遲入學加入蓋茨的團隊。
除了是世界第十大富豪，鮑爾默現在還有一個非常引人關注的身份：NBA快船隊老闆。
鮑爾默性格非常鮮明，像雷電一樣亢奮，重要的事情都要大聲說三遍，一站上演講台就有岩漿爆發般的澎湃活力，他是一個非常牛逼的銷售。
比爾·蓋茨是微軟的靈魂級人物，占據世界首富位置很多年，以至於現在提到世界首富，很多人潛意識裡仍然會浮現出「比爾·蓋茨」這個名字，他在2000年推薦鮑爾默當了微軟CEO，鮑爾默將蓋茨時代的優勢發揮到了最大，用10多年時間將公司營收增長三倍，利潤翻了一番。
微軟還在不斷掙大錢，但卻越來越不讓人看好。媒體、研究機構和同行都覺得它已經進入了永久性衰退期——它在已開啟的移動互聯網時代幾乎無所作為。
以前微軟在PC端的兩大產品，一個是占據市場份額80%以上的Windows操作系統，另一個是市占率90%以上的Office軟件。
但到了移動端，是蘋果iOS和谷歌安卓的天下，搜索和在線廣告收入持續增長，亞馬遜悄悄搞出了雲計算（AWS），隨着PC出貨量下跌，手機出貨量節節攀升，趨勢已經很明顯了。
資本市場的反應表明了一切，微軟市值一路縮水，不及2000年蓋茨卸任CEO時的一半。
美國著名投資人戴維斯提出的一種「雙殺效應」，是說如果一個企業失去優勢，
不再是成長股，市盈率就會變低，而失去定價權之後，利潤也會降低，也就是說「利潤×市盈率」決定了市值，兩個參數都降低，就會被「雙殺」。
已退休的前美團2號人物王慧文則提出企業遭到「雙殺」之後，優秀員工就會離開，導致產品體驗下降，進而導致用戶體驗下降，用戶不爽，黑這家企業就成了政治正確，不管這家企業做得對不對，這是第四「殺」，由此產生「王慧文四殺」。
鮑爾默曾試圖用瘋狂追趕進入另一個時代，他豪擲72億美元併購諾基亞的手機業務，把Windows系統植入諾基亞手機來抗衡iOS和安卓。然而，世界上不需要第三個手機生態系統。
鮑爾默陷入到巨大的自我懷疑，那段時間，他不斷問自己的助手：
「我們究竟應該瞄準哪裡？」
幾乎同時，在大洋彼岸，百度深陷血友吧、魏則西等一系列事件中，李彥宏每天都會心裡發慌：
「我是不是真的完蛋了。」
兩家重量級大廠的掌舵者在面臨即將講完的舊故事和講不出的新故事時，都表現得茫然無措。
所不同的是，2013年下半年，鮑爾默決定退休，竭力支持繼任者納德拉進行公司的組織變革；同年，李彥宏決定進軍O2O，要砸200億元到O2O。
04.納德拉之所以能繼任，很重要的原因是他之前啃下了兩塊硬骨頭：
2008年的一天，老闆鮑爾默讓他負責開發在線搜索和廣告業務，即後來的必應（Bing），建立Windows和Office之外的競爭力，還「威脅」他：
「你可要想好了，這可能是你在微軟的最後一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀。」
這是谷歌的地盤，但沒有任何2C經驗的納德拉把這件事做成了，微軟的搜索業務每年利潤高達數十億美元，還把整個硅谷極力招攬的人才陸奇請了過來。
後來老闆又讓他去接手公司剛剛起步的雲業務，這個領域的王者是亞馬遜，當時年收入已經能達到數十億美元。
微軟的雲業務屬於服務器與工具事業部（STB），Windows服務器、SQL Server等就在這個部門，從收入來看，是微軟內僅次於Windows和Office的第三大部門。
既然這麼掙錢，誰還費勁去搞這樣一個被稱作「雲」的鬼東西呢？這個部門也給人這樣一種感覺，他們在賺大錢，對「雲」不屑一顧。
這種情況下，納德拉沒有從搜索業務帶來一個舊部，用他的「同理心」去跟STB的人一個個談，跟他們聊現有業務的觸頂，雲計算的前景，怎麼圍繞雲計算去開展戰略等，不斷推拉撕扯後，終於達成共識。
於是，讓人驚訝的一幕出現了：STB將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務。
這是兩塊從微軟傳統優勢之外長出來的業務，小閉環測試的成功成為納德拉日後大力推進的基礎。
納德拉成為CEO後，更是在「移動為先，云為先」的戰略中突出雲的地位：
果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊，出售諾基亞業務；
將資金（全球各地建數據中心）、人力等全部「彈藥」集中於此；
鋪設雲場景，262億美金收購LinkedIn，將海量商業用戶引向雲；
組織架構上理順關係，Windows優先級下降，把雲升至最高級；
2015財年，微軟的雲收入不過80億美元，到了2017財年飆升至189億美元。現在微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的雲服務提供商。
能讓微軟起死回生，絕不僅僅是因為納德拉賭對了雲計算、這次又賭對了AI崛起，對於一個巨頭的掌舵者來說，有把握行業大勢的眼力只是表象，更深層次的還是心力。
從「道法術器」四個維度來說，雲計算、短視頻、O2O、搜索等等都只是一個載體和工具，是「器」的層面；
「術」其實就是技巧，比如字節跳動把算法用在短視頻上；
「法」是做事情的路徑，比如產品的定位、中短期目標、實現方法；
最難的就是「道」的層面，直接觸及靈魂，掌舵者的精神內核投射在整個組織上。
微軟的問題到底出在哪？難道僅僅因為沒有在移動端做出來幾款耀眼的產品嗎？
當然不是，這只是「器」的層面。
納德拉剛就職時就提出要「重新發現微軟的靈魂」，從「道」的層面入手。
當然這也有賴於微軟一代目和二代目兩位大佬的包容和支持，遇到那種多疑的前老闆可能會想：你是覺得我幹得不行嘍？
納德拉說：
「我說的不是宗教意義上的靈魂，而是一種最自然的、表露內心的聲音。我們必須回答一個問題，這家公司是做什麼的，我們為什麼而存在？」
早在1976年，比爾·蓋茨為微軟制定的使命是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台個人計算機。
這是當時微軟的靈魂，全公司都精密地圍繞這個使命運轉，Office的銷售捆綁在Windows系統上，而Windows系統只能夠安裝在PC上，構成了天然的一切。
然而，有一天，這個目標實現了，電腦賣不動了，甚至還下滑，微軟並沒有新的探索和創新，公司的重要資源依然是圍繞Windows和Office運轉，大家都在Windows上死磕，內卷，大家互相爭搶資源，矛盾加深。
納德拉印象很深的就是一位漫畫師在2011年畫的一組美國各大科技公司的組織結構圖，在這幅圖裡，亞馬遜等級森嚴但有序；谷歌主體結構清晰，但產品和部門之間相互交錯混亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；蘋果一個人說了算；龐大的甲骨文，法務部比工程部門顯得更重要。
而微軟，內部山頭林立，山大王們互相「持槍對峙」。
納德拉開始為微軟重新尋找使命和驅動力，他經常問的是「如果微軟消失了，這個世界會失去什麼？」
換言之，微軟只是個賣計算機和軟件產品的嗎？如果是這樣，那微軟消失，大可以有其他競品補位。如果是幫助其他人做事、做成事、更有效率地做事呢？
個人的苦難遭遇、幫助患病兒女成長的經歷、在微軟20多年的所見所思、觸及到靈魂的思考，讓納德拉把微軟的新使命定位在「賦能」和「幫助」，微軟的靈魂變成了「全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。」
圍繞着這個靈魂，納德拉提出以下三大要點：
第一，必須重塑生產力和業務流程。微軟渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論使用何種設備。
第二，構建智能雲平台，幫助初創公司、小企業和大公司提升智能運算。
第三，創造個性化的計算機，可進行跨設備無縫銜接。
錯過了移動互聯網的微軟，又換了種姿態殺了回來，他不在移動端系統和APP上卷，而是定位於「提升用戶的移動體驗」。
說白了，雲、跨設備計算機、業務流程等的優化，都是幫助人們更好去「移動」的。
此外，他在照顧兒子過程中讀到的一本書《終身成長：重新定義成功的思維模式》，裡面提到的「整個世界分為學習者和非學習者兩種人，固化型思維會限制你的發展，成長型思維則會推動你不斷前進」讓他大受啟發，「成長型思維」成為微軟文化的重要組成部分，終止了微軟內部的鬥爭文化。
由此，微軟發生了一系列自上而下的刷新。
比如廢除了員工排名制度，把「你對別人工作的貢獻率」作為員工考核的核心指標，讓公司從各部門各自為戰到全面協同合作，同時也讓管理者更嚴格審視自身存在的問題；
以前Office 應用軟件只能在有Windows操作系統的PC上運行，不能在手機運行，也不能在線使用，既然新使命是希望協助所有人提高生產力，所有聯網設備都開始運行微軟產品；
原來只靠銷售版權為生的Office產品，成功轉型升級成Office 365，盈利方式也從收取版權費轉變成向用戶收取訂閱費用；
......
以前阻礙微軟賣軟件的蘋果、Linux、SUN等都是微軟的敵人，後來微軟能跟他們一起協同，原來的競爭對手全部變成了戰略合作夥伴。
投資Open AI,也是微軟重資押注新技術和開放心態的反映，2019年微軟就對OpenAI進行了10億美元的投資，並允許其使用微軟的雲服務器運行模型。
模型訓練非常燒錢，OpenAI每年在微軟雲服務器上模型訓練花的7000萬美元，
都由微軟買單。這不是一般企業能有的財力和心態。
從自己的精神內核出發，選擇以「道」的層面而不是低維度去拯救微軟，讓這家企業從文化開始復興，是納德拉能刷新微軟的關鍵。
05.2019年4月,微軟市值首次突破萬億美元。這一年，也給自己「動刀」，啟動了一場自上而下的變革。
兩年前，被稱為「硅谷最有權勢華人」的陸奇離開微軟加入，當時股價持續下跌，被狠狠甩出了「千億俱樂部」。
陸奇的到來，大有一番推動進行組織變革的氣勢，2017年的AI開發者大會舞台上，陸奇堅定地喊出：「All in AI！」他按照使命、主航道、護城河三個要素劃出四個象限，和AI相關的業務被歸為主航道+非關鍵使命，關鍵使命+主航道的定位給了移動搜索、feed流和手機。
他通過對人員的大調動和業務梳理，讓聚焦到「夯實移動基礎，決勝AI時代」兩條主線上來。可以說，至今依然沿着這一策略前進。
陸奇的一系列改革舉措提振了員工士氣，市值從不到500億美元，最高衝破了900億美元。
然而，這輪改革僅僅維持了486天，以陸奇毫無徵兆地離去告終。
2019年首次出現自2005年上市以來的首次季度虧損和年度淨利潤虧損，發動了自成立以來最徹底的組織變革：大力提拔內部新人，引進外部優秀人才，並啟動幹部輪崗制度。
但直到目前，在移動生態和AI兩個主航道依然看不到「殺手級」的優勢，更多像是在追趕。
可以說，無論是陸奇短暫的改革還是後面的不斷修補，似乎都沒有發生那種從上到下刷新式的變革，也沒有看到「如果消失了，這個世界會失去什麼？」的靈魂式發問。
李彥宏身上集齊了微軟歷經三任CEO的定位，他是企業的「靈魂式人物」，也是帶領企業掙大錢的商人，同時還要引領企業的刷新和變革，身兼這麼多角色，難免會被不同階段的認知所困擾，充當一個變革者，是瞻前顧後的，除非能真正拋下過往的自己。
陸奇曾說，任何組織跟人一樣，都是有肌肉記憶的。如果是一個幾萬人的組織，肌肉記憶就會更深，可以說是根深蒂固。
所以能真正完成組織刷新其實非常難，經營企業本身就面臨着一對難以解決的矛盾——效率和適應能力。
很多人可能不理解，覺得效率高了適應能力不就強了？其實兩者是相悖的。
具體說來，一家企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。
比如，同樣有憂患意識，我的解決方法是提高效率，什麼賺錢做什麼，提高現金流，不沾邊的不做；你的解決方法可能是，開闢第二曲線，加大研發力度，探索未知。
兩者相悖，一個少花錢，一個花錢很多。但都是想化解未來的不確定性。
所以在效率和適應能力之間怎麼選，其實很難，一不小心因為沉迷過去就錯過一個時代，一不小心又因為瞎折騰錯過一個時代。
只能說，企業需要鍛造兩種能力，一種是「死不了」的韌性，怎麼被打都不下牌桌，另一種是革自己命的基因，有了這兩種能力，頹喪的企業也可能會獲得重生，微軟、IBM都是很好的例子。-(文:商隱社*作者:里普/鈦媒體)
