四、贏得信任與「氣味相投」
管理需要權威，這個權威說到底是一個合法性問題。通俗地講，憑什麼大家聽你的，信任你？ 這種權威來自於實踐，來自於績效。
換言之，來自於把事情做成，來自於打勝仗，來自於別人搞不定的事你能搞定。不是你在這個崗位就自動賦予你權威的。
所謂領導與被領導相互影響，管理首先是接受為前提，尤其是知識員工，他從心底里不接受的話，根本不會產生管理績效的。
知識員工有無數種「對付」上級的辦法，也有無數種辦法「鑽」制度的空子，讓制度不起作用，或讓制度無比複雜，卻得不到想要的結果。這是班子建設容易忽視的一點。
老大與團隊成員、以及團隊成員本身之間的信任，都是贏得的，班子與員工隊伍之間的信任也是贏得的。
權威背後是責任，大家服你，信任你，是相信你把權力用在承擔責任上，不會用權力謀私利。當然權力與監督是成對出現的，授予的權力越大，越需要監督。
很多企業班子建設沒有轉化到企業發展的成就上，主要一個原因就是團隊中老大沒有形成有效權威，大家的努力沒有擰成「一股繩」。
老大沒有權威，大家之間也缺乏信任，不敢把自己的後背交給你，怕有人在背後「捅刀子」。這種團隊就不能「凝心聚力」，他們「內捲化」了，不能為成果而奮力拼搏。
「氣味相投」其實就是價值觀匹配的問題。班子成員應該是一群「氣味相投」的人。
在平時，一個人秉持什麼樣的價值觀是不大能看出來的，只有在處理衝突或矛盾的時候，看他把什麼放在第一位，把什麼放在第二位，這個人真正的價值觀才能顯露出來。
每個成員的價值觀檢驗必須放在實踐中，必須經過一定時間段來磨合。沒有遇到矛盾的時候，尤其是沒遇到涉及自己利益的事情的時候，是分辨不清的。
一個班子的成員，他們之間的價值觀要匹配，否則就比較麻煩。能力越強的人，如果價值觀不匹配的話，給企業造成「傷害」就越大。
很多企業用人還是採取「保守主義」，尤其處在高位上的人選，一定要先選用價值觀匹配的人，能力是可以鍛煉出來的，一個人的能力關鍵在於企業如何用他。企業的這些做法是有道理的。
有一種情況處理起來是比較棘手的，有些人不能正確處理組織利益與個人利益關係，對別人總是要求組織利益高於個人利益，對自己的時候，往往個人利益凌駕於組織利益，個人利益高於團隊利益。
說好的「抱團打天下」，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。這些人還沒有把自己的放下，以組織利益為重，也可能還沒有形成組織與個人，個人之間的信任關係。
更有甚者總是以自己的「局部利益」去「要挾」公司，他總想形成自己的「獨立王國」。這種人一般總是高估自己能力，低估平台價值和團隊的支持，骨子裡就是「獨行俠」，是組織中的「邊緣人物」。
攻堅克難的時候用他可能還行，但如果放在企業的高位還是不合適。
還有一種人也是比較「有意思」，他總是充當「為民請願」的角色，總是「站着說話不腰疼」，高舉「理念的大旗」，怒懟企業和所有人。
但企業真的讓他換個角色，去承擔責任的時候，他就「露怯」了，他還真負不了責，甚至干的還不如原來的人。這種人只能適合在「批判與自我批判」的場景中，應該限制使用，不能用在重要崗位上。
因為他往往是書生意氣，書生其實不可怕，可怕的是意氣用事。指點江山，揮斥方遒似乎還可以，一旦讓他去通過艱苦的實踐改變世界就不行了。這些人身上總是充滿過多的「浪漫主義情懷」，抱有不切實際的幻想。
班子成員之間價值觀要匹配，需要磨合，需要經過實踐的檢驗，不經歷一些「事情」的洗禮，班子成員之間是不會「默契」的。
五、少數人商量
宋代林逋《省心錄》中有這樣的話： 「利可共而不可獨，謀可寡而不可眾」。謀劃只能在少數幾個人之間。
人數眾多的話，每個人的境界，看問題的角度，都是不同的，很難統一思想，達成共識，還容易造成「泄密」，搞得「沸沸揚揚」。
面向未來的時候，往往真理掌握在少數人手上。有一個知名企業把它的決策方式總結成「多數人討論，少數人商量，老闆拍板，個人負責」。這樣的總結有一定的道理。
多數人討論實際上是一個醞釀發酵的過程，先發散，後逐步收斂。少數人商量，這是關鍵，商量的時候一定是少數幾個人的事，大家可以深入探討，充分議論，「求同存異」。
重大的決策其實需要「緩慢決策」，最後是老闆來拍板，但這已經是「融智」了，融入集體智慧了。決策的責任人必須明確到個人，不能因為是集體謀劃，老闆拍板的，這個決策落實好壞就與個人沒有關係了，這是不行的。責任必須有人來承擔。
真正的班子成員必須有「上游思維」，也就是「決策—執行」之間要不斷迭代優化，不能為了執行而執行，執行的實時情況同時要及時反饋到「上游」決策中去，以形成「決策—執行」的迭代和優化，確保達到決策的目的——讓決策正確。
一旦決策做出了，全力執行，執行中不能「陽奉陰違」，力不往一處使。
有效的決策模式對班子建設挑戰比較大。如何平衡集體智慧與企業家直覺之間的關係？ 既要發揮企業家的直覺，又要吸取群體智慧。
很多企業要麼老闆一個人「一言堂」，要麼誰也說服不了誰，很難達成共識。
決策中最難的一點，是對未來的判斷，對機會的判斷，對趨勢和轉折點的判斷。大家確實很難達成一致，有的人的確有超前的眼光和超強的洞察力，有人對此卻不太敏感。
老闆最鬱悶的是，「他一個人清醒，大家醉了」，他正確洞察了機會，但班子中其他人會形成「掣肘」，形成不了有效行動。每次復盤下來，老闆總是感嘆，當初我的判斷是對的，你們就是不聽，剩下都是事後的遺憾。
這說明其他人還是和老闆不在一個層面，這種情況下是無法討論和商量的，不是看問題的角度不同，而是層次不同。碰到這種情況，「獨斷」可能更有利一些。這類班子之間的磨合還有個過程，着急也沒有用。
少數可以商量的人應該在「一個頻道」上，首先在溝通上要確保大家說的是「同一個事」，這樣才能就決策的背景、為何做這個決策以及決策的依據等問題實現信息對稱，確保大家掌握的信息基本差不多，並在此基礎上充分溝通，才有利於達成一定的共識。
很多優秀企業逐步在自己企業內部建立起決策的復盤機制。
每到復盤的時間，核心決策班子檢討當初的決策，其背景、目的、決策依據和決策的願望等，討論決策是否和現實相符，哪些出入比較大，哪些意想不到，哪些被證明是錯誤，接下來如何修正以及對這個決策採取何種措施？繼續推進，還是加大投入，還是止損？
很多優秀企業還有一個特點，其實是沒有引起特別的關注，也沒有被認識清楚。越是規模比較大的企業，他們的重大決策過程都是比較慢的，甚至比較緩慢，但他們的執行力很強，也很快。這是優秀大企業的一個普遍特點。
很多企業正好相反，他們決策很快，但執行很慢，並且不到位。大企業的班子每年不應該做太多的決策，應該關注那些對企業發展非常關鍵的幾個重大決策即可。這樣才能保證班子成員有精力進行充分思考和醞釀。
那些小的並且需要經常做的決策，儘量下放到比較低的層次來做。這是組織建設最為重要的問題之一，即決策的層次問題。
六、從非正式到正式
筆者研究了一些「卓越班子」的形成過程。一個創業企業只要能活下來，肯定是做對了很多事情，否則企業可能都不復存在了。
一開始可能是某人在某次會上的發言，或出差途中與老闆的交流，引起了老闆的注意。這些往往都是一些有見解的人，他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面，並且說話有質感、接地氣。
此時老闆都要有意識關注到這些人，可以就某些問題主動與之溝通，也可以就某些相關決策詢問其看法。這是一種非正式的方式，卻是一種比較有效的方式，作為正式方式的一種補充。
隨着非正式的次數增多，在老闆周圍就形成一定的相對確定的「圈層」，這往往是形成正式班子建設的「前奏」。
當然，任何時候，每個企業的班子決策過程中都要有這種非正式方式作為補充。
七、「一把手」與「二把手」
在一個班子中，一把手與二把手實際上是完全不同性質的兩類人。
從二把手到一把手需要一個人做較大的轉變，需要從思維方式、認識方式和領導力等方面，實現量變到質變。
一個班子成員中的一把手和二把手的區別是比較大的。
在華為有一種說法，一把手敢於進攻，是狼，二把手要精於管理，是狽，所謂狼狽機制。
一把手和二把手的職責定位的區別在於以下幾點。
首先，整體局面把握上有區別。
一般來說，一把手更關注整體利益、長期利益、組織力打造。二把手更多側重某個板塊，或某一任務。
用華為的說法，一把手的主要任務是，布陣、點兵和陪客戶吃飯。一把手更多是從整體入手，從布局入手，識人用人，並能感知外部的變化。
從另一個方面來說，要想把握好整體，需要一把手有一種平衡的能力，做決策既要導向明確，又要維護組織整體。
在大家「忘乎所以」「高度亢奮」的時候，適時給大家「潑一點冷水」，在順境的時候，要提醒危機並着手做準備。在天晴的時候，總是力主修屋頂。
其次，穩定性與變革性上有區別。
一把手往往是變革的發起人，看到組織呈現「一潭死水」，就會拿一個棍子去「攪一攪」。
一把手承擔領導的角色，指出組織的方向。二把手更多從事相對確定、穩定的任務，更多是在想辦法實現決策落地。
第三，抗壓性有差異。
一把手需要具備堅強意志力，具備強大的抗壓力，好比一個「變壓器」，把市場壓力、外部壓力或其他壓力，轉化成正常壓力，減輕其他成員的壓力，免得大家動作變形。
一把手必須有一種能力，團隊其他成員中搞不定的事情，一把手必須搞得定。必要的時候，一把手敢於決斷。
這也是一種抗壓性，二把手變成一把手的時候，最不適應的可能就是一種決斷力——果斷決策的能力。
二把手從心理上都有一個依靠，反正有老大在前面頂住壓力，造成他們的決斷力不夠。其實這也是一種抗壓力不夠的表現。面臨決斷的時候，也是一種壓力。
一些卓越的一把手，他們身上有一個共同的特點，即是一種矛盾綜合體。兩種看似矛盾的特點在他們身上完美的結合，能自由切換而不違和。這是一種「張力」，能爆發出強大的創造力。
