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[分享嘉賓:陳明，華夏基石產業服務集團創始合伙人&副總裁]
組織管理
筆記君說：
不同的公司，團隊建設中會遇到什麼問題？一個高效的團隊，應該包含哪幾種人？如何提高找人、選人的成功率？
華夏基石合伙人陳明，基於他在諮詢實踐過程中的觀察和思考，寫成了本文，文中提出了對班子建設的一些看法，希望對你有所啟發。
「 問題出在前三排，根子還在主席台」，這是組織管理中的一句俗話。
樹死一定從樹梢開始，一個企業的發展瓶頸一定在上面。企業的高層管理團隊對一個企業的發展壯大至關重要。
按照中國人比較熟悉的表達方式來說，高層管理團隊就是「班子」。卓越企業一般都有一個「卓越的班子」。搭「班子」已成為企業理論和實務的熱門話題，越來越受到各個企業重視。
其實大約20多年前，聯想公司的創始人柳傳志先生總結的，領導要做「三件事」（定戰略、搭班子、帶隊伍）的經驗，廣為流傳，甚至變成一個「流行語」，不知道啟迪了多少那個時代創業的老闆。
熟悉美國硅谷創業文化的讀者朋友們可能知道有一種說法，筆者稱之為「硅谷創業定律」，即一個企業能不能做大，取決於你最先招的10個人。
現在據說這個定律又迭代了，數字時代，一個企業能不能做大，取決於你最先招的5個人。這是企業做大的「關鍵少數」。
雖然這種管理經驗在江湖中流傳已久，但真正按此實踐的卻不是很多。上個世紀八九十年代，改革開放的春風吹滿中國大地，打破「鐵飯碗」，「下海」經商，似乎成了一股浩浩蕩蕩的「潮流」。
一個人只要運氣不要太差，隨波逐流就能掙到錢，俗稱「撿錢」年代。錢來得太容易了，蓋因幅員遼闊、人口眾多的中國開啟塵封已久的大門，擁抱世界。從計劃經濟轉向市場經濟，巨大的商業機會出現了，中國企業賺錢是趕上了好時代。
那些對團隊建設、組織建設與管理不太重視的企業好像也沒影響賺錢。機會太大時，這些問題被掩蓋了。
但現在好像世道變了，大多數企業覺得錢不是那麼好賺了，容易賺錢的機會很難尋覓，即使發現了，也不是一般人能幹的。有人總結，現在進入了「賺辛苦錢、賺小錢、賺慢錢」時代，真正比拼的是實力。
企業需要從靠一個能人轉變成依賴團隊與組織，否則很難有競爭力了。人才密度與團隊打造從一開始就必須如同基因一樣植入創業階段。 人沒有找對，創業是不會取得多大成功的，即使起步早，但也會走不遠。
中國已經湧現了一批優秀企業，比如，華為、美的、小米、美團等，他們的成功邏輯背後都有人才、團隊和組織成功的「印跡」。
很多企業，包括一些上市公司，營收規模大概在一二十億這個層面停留徘徊，即使增長空間比較明顯，有的甚至空間還比較大，也會出現增長乏力。
筆者發現這些企業有個共同點——團隊普遍比較弱，尤其是企業的班子建設（包括新業務的核心團隊）存在明顯「短板」。
在班子建設方面，以下所描述的幾種情況比較常見：
第一種，老闆個人確實比較厲害，無論是他對機會的把握，還是產業洞察力等方面，都表現出很高的水準。
但「大樹底下不長草」，公司只有他自己一個「大腦袋」，其他有高層title的人，其實是老闆的助手，屬於老闆的手臂，老闆「一個頭六個臂」。
正如有的專家形容的，這種情況叫「偽高管」，有高層，但無高管。
第二種，高層團隊或創始合伙人團隊中幾個人能力都不錯，但誰也不服誰，總是有人想挑戰現任老大的權威，大多數時候都在較勁。
關鍵的時候或爭論不下的時候，不知道聽誰的。這樣肯定不是一個團隊，「內捲化」比較嚴重。
這種情形也比較容易造成大家「選邊站」，使得下面的人「很費心」，需要協調和顧忌上面複雜而微妙的關係。每天面臨這種局面，很多中層骨幹覺得「心累」，有志難為而離開了企業。
一個團隊中應該要有一個中心，俗稱要有一個「班長」，他是有權威的，但這個權威更多是贏得的，經得起實踐的檢驗，而非自封。
第三種，筆者近幾年，經常和一些老闆探討高層班子建設的問題，還發現有第三種情況。
一開始，老闆一個人帶着大家向前沖，業績還不錯，後來突然發現只靠自己一個人沖不動了，於是想到能不能提拔一兩個兄弟，來擔任副總組建一個班子。
可是仔細盤點這幫兄弟之後，發現他們能力太弱，暫時還無法提拔，就順理成章地想到從外面挖一兩個高手過來做副總，花的代價不小，但成效不大，甚至起「負作用」，於是老闆有點鬱悶。
第四種情況，老闆總覺得自己公司規模小，品牌知名度不高，招不到高手進來，知道「班子建設」非常重要，但遲遲沒有動靜。
第五種情況，老闆總覺得自己公司比較小，怕養不起「高薪」的高管，即使招進來了，也不知道如何用他們，讓他們發揮作用，擔心造成人力成本過高。
第六種情況，有的老闆非常有魄力，一兩億規模的企業，一下子找來幾個「大腦袋」，把企業的「常委」配齊了。
但他們與老闆的思想與思路不統一，每當進行決策討論的時候，總是「質疑」老闆的決策，一開口總是我原來的企業如何如何，對老闆提出的願景，他們將信將疑。
本文將根據筆者諮詢實踐過程中的觀察和思考，提出對班子建設的一些看法。
一、何為真正的「班子」？
很多讀者朋友肯定想問一個問題，什麼叫「班子」？也就是判斷一個真正的「班子」的標誌是什麼。主要有三個。
一是，關起門可以爭論，甚至可以「拍桌子、吵架」，但出門一致「對外」。
不能留有「縫隙」，否則就被下面的人「利用」，造成企業「政治化」傾向，複雜化傾向，不是「力出一孔」。
每當有人要利用班子成員之間的「漏洞」做文章時，一定要警惕。不在公開場合對不是自己負責的領域表態，更不能把「內部矛盾」公開化。
有人在你面前提出其他班子成員「異議」時，你可以聽取別人的「訴說」，但不能發表不一致的意見。你要給人感覺你們班子是一個整體，但班子內部可以交換一些意見，也可以把你所聽到的「意見」做一個內部溝通。這一點尤為重要。
二是，有人能「踩剎車」。
這一點也很重要。很多老闆創業成功後，容易有點「膨脹」，認為自己無所不能，高估自己的能力，這時候往往「一意孤行」，聽不見不同的意見，此時就比較危險了。
有關重大決策中，班子成員中不同意見，甚至一線的不同意見，都要被看做是一個有價值的、決策程序中的必要環節。
這些意見能促進主要決策人完善方案，促使決策人思考持不同意見的人為何提出不同看法，他看到「什麼」，他在意「什麼」，這些是不是被主要決策者忽視了。
許多非常有經驗的老闆甚至規定，「每當做出重大決策的時候，沒有不同意見，就暫緩決策」。
三是，有一個「班長」。班子裡一定要有一個「帶頭大哥」，「群龍有首」。
這個人在團隊中有威望，贏得大家信任，能服眾。而這種信任是經過實踐檢驗的，經得起時間考驗。遇到重大的決策有商量，但在關鍵的時候，有人敢拍板，並且大家都認賬。
這個「班長」要具有企業家精神。有時候「真理掌握在少數人手裡」，不能靠簡單的舉手表決來做最終決策。
班子建設中最難的一點，就是把握好「企業家直覺」與「達成共識」之間的平衡。既要發揮企業家的直覺，又要避免陷入「為了達成一致，久拖不決，而造成延誤戰機」。
二、「設計」班子
班子建設的目的是為了打勝仗，為了完成任務，實現目標。
按照管理大師們的觀點，一個班子就是一個團隊，抱團的作用就是要突破個人的限制，實現1+1>2。
過去有一種說法：一個中國人是一條龍，幾個中國人在一起就成為蟲了；一個日本是一條蟲，幾個日本人在一起就成為龍了。
實際上就是講中國人在一起喜歡拆台，不善於合作，不善於建團隊。相反日本人就善於建團隊。
這在體育比賽中也能得到充分體現，中國人比較擅長一些單人運動，不太擅長團隊運動，比如，中國人擅長跳水、乒乓球等，不擅長足球等運動。說到本質上，就是團隊建設能力不夠。
班子建設的核心就是在協作的前提下進行分工，分工目的是為了協作，整體利益最大化。每個人都獨當一面，發揮每個人的長處，同時相互補台，讓每個人的劣勢少發揮作用，甚至不發揮作用。
所謂設計班子，就是從任務入手，看看需要組建什麼樣的班子，需要班子成員發揮什麼樣的作用。
比如，創業階段，企業的最大戰略就是活下來。如何才能活下來，就是找人、找錢、找業務、混圈子。
這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務，團隊中的分工就是這幾項硬任務，看誰能獨當一塊「硬任務」，至少搞掂一塊任務。這其中的「搞掂」最重要，你必須獨自搞掂一塊任務或一個任務的大部分環節，老大成為你的資源，關鍵的時候需要他出出場就可以了。
如果每一塊硬任務都需要老大耗費很多精力的話，那麼這個團隊整體能力還是有點弱，這個企業的發展速度肯定會受到影響。
小米公司能在短短七年之內，做到世界五百強，這其中固然風口很重要，但小米的班子建設無疑起到了非常大的作用。
七個「大腦袋」都能在協作的前提下獨當一面，一兩個方面沒有頂起來，需要雷軍彌補還是可以的。如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處於救火狀態的話，小米公司可能就不會發展這麼快了。
企業在不同發展階段，所面臨的核心任務是不一樣的，團隊中成員所承擔的責任，必須適時優化調整。
可以說，不同的發展階段，需要班子成員表現出來的主要能力是不一樣的。
另外，再加上一個主要變量——規模，規模從小到大，組織中人數從少到多，團隊的思維方式和工作方式都要進行變革才能適應這種「從量變到質變」的轉化。
團隊成員要想不被企業發展所「淘汰」，必須不斷學習，努力適應，尤其一把手的自我超越更是關鍵。
班子成員的多樣性也很重要。比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術與產品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。
再如，行為風格的多樣性，有人擅長做人的思想工作，有人擅長做業務，服務客戶，搞掂客戶。有人擅長做創新，喜歡突破，有人喜歡做相對確定性的事，善於不停改善。
按照管理大師德魯克的觀點，一個高管團隊一定要有四個角色，有人喜歡思考，有人善於行動，有人熱衷於混圈子（拋頭露面），有人容易相處。
每個人很難擔任兩個角色，擅長其中一個角色就已經了不起了。所以我們在匹配班子成員時，要充分考慮讓這四個角色都有人承擔。這樣的團隊才沒有大缺陷，除了能力互補以外，角色也匹配。
在這裡筆者要強調一下，很多老闆總覺得自己擅長做管理。
殊不知，管理與運營工作需要一定「傻勁」，需要「比慢」「比呆」，扎紮實實，慢慢沉澱。不能「投機取巧」，不能有「僥倖心理」，管理與運營需要不斷完善，精益求精。
好的管理與運營實際上是比較「枯燥」的，需要一種韌性和意志力，不達目的不罷休。
有人骨子裡就是一個專家風格，但他總是覺得自己懂管理知識，擅長管理。他樂意有時間看文獻資料和專業書籍，花時間琢磨業務，不太願意把時間花在自己的團隊身上，去琢磨團隊建設，去和團隊在一起「喝酒」，去琢磨誰有什麼長處，怎麼用好人家，制定什麼樣的規則去分配利益，激勵團隊。
專家風格的人總覺得和人泡在一起是浪費時間，他們認為趕「場子」，混「圈子」有點「不學無術」，不屑於這樣做。他們覺得不如學習來得「實惠」。
據筆者的觀察，讓一些比較聰明的人做管理，其實有點難，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找「巧妙」的辦法來解決問題，不願意「死磕」，不願意下「笨功夫」。
當然如果有人非常聰明但又願意下「笨功夫」，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上幹什麼成什麼。
許多企業發展比較慢，沒有抓住大好機會。 一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。這種企業發展肯定快不了。
三、提升找人、選人的成功率
老闆是首席找人官，人才是選出來的。
這些人才理念現在逐步得到大家認可了，但在筆者服務企業的過程中，很多企業的老闆面臨一個困惑，就是他們不會看人，認為自己看人總是會「走眼」。
其實深入了解以後，你會發現，看人「走眼」只是問題的表象。
實際上看人「走眼」背後，往往是老闆沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什麼？
對這個人要求越具體越明確，越有利於看準人。
筆者接觸一個案例，非常具有代表性。某企業的老闆好不容易找來一個高手，讓他進入企業班子，負責公司整體運營。
當這位高管主動與老闆探討他的工作責任時，老闆一口氣列舉了十多項工作任務，這個高管當即「蒙圈」。
他幹了幾個月，老闆發現他的績效與自己預期相差比較大，開始有點看他「不順眼」，結果相互折磨不到6個月，這個高管就離職了。
老闆很鬱悶，費了幾個月的勁兒找來的高手，其實也不怎麼樣。這個高管更鬱悶了，這個企業太亂，文化也不行，自己根本發揮不了作用。這正是「一對活冤家」。
經過對企業的進一步了解，發現目前這個企業的主要矛盾是業務增長乏力，持續幾年都在徘徊，甚至沒有跑贏大市，大家士氣不足。
現在關鍵任務是重啟增長，主要問題是市場營銷功能嚴重滯後，客戶數不足，如何幫助分公司爭奪客戶，服務客戶。運營方面關鍵問題是，建立利益分配機制，把賬算明白，有效約束與激勵各個分公司。至於運營體系，先把基礎運營數據統計準確了，從而揭示各個分公司運營效率如何。
這個企業一定要優先解決經營問題，找到帶市場資源的人進入公司，至於運營問題，現在不一定要找一個「大腦袋」進來，而是要組建一個運營團隊先做基礎數據統計工作，便於評價各分公司業績，從而建立公司和各分公司利益分配機制。等到再增長一定規模的時候，有可能從內部選一個人做運營高管。
我們在組建班子的時候，首先要想清楚的是，三年之內企業的主要增長目標是什麼？然後靠哪些業務單元來承載這個增長目標，以及公司級的關鍵任務是什麼？
通過盤點現有關鍵人才，主要是公司層面的班子成員，以及業務單元的經營團隊，圍繞着必須實現的這三年的增長目標，去思考需要匹配什麼樣的人才，優先考慮經營人才和領軍人才。
第二，看看這樣的人才是在哪裡？如何分布的？從外部找？還是從內部提拔？
這其中可能又衍生出一個激勵機制問題，要先優化激勵機制把內部人才激活。有時候，機制變了，原本不是人才的人也變成了人才。
第三，明晰核心崗位的相對具體的任務。
到底讓這個崗位的人來承擔什麼責任，一定要把這個崗位場景化，場景刻畫得越準確，越能精準找人，當然了這個精準也是一個相對的概念，沒有絕對的精準。比如，某個業務處於1—10階段，那麼意味着需要會建組織的人才。
第四，要考慮團隊的融合問題，包括互補關係，管理風格適應性，以及團隊風格的多樣性。
比如，某個公司的老闆思維比較縝密，系統性比較強，但動作慢，這時候團隊成員中一定需要有肯打仗敢往前沖的人，老闆一定要包容這種人可能帶來的「不嚴密」缺點。
否則，這個團隊就可能會長於謀劃，但動作比較慢，會延誤戰機，好的決策都是在試錯中迭代出來的。
只有明確場景，明確需要候選人才承擔哪些相對具體的任務，我們在挑選候選人的時候，才能重點考察和驗證此人是否具備這個崗位所要求的能力（包括團隊的融合問題），這樣才能相對精準的找人識人。
企業在找人選人實踐中，經常碰到另外一個問題——如何挑選來自知名大公司的人才。
這其中是有誤區的。很多企業一旦做到一定規模的時候，老闆開始覺得管理重要了，通常馬上想到能不能找到某某知名企業的人。
他想當然地認為，知名企業的管理這麼出名，企業文化如此令人信服，只要是這種公司出來的人肯定沒有錯，他們所操的盤子比較大，知道大企業如何管理，他們本人也肯定比較擅長管理。但實際上並非一定如此的！
大企業有一個普遍優勢，就是體系相對完善，他們的管理基本上在體系中跑，感覺沒有那麼複雜。
另外大企業的資源比較多，做事情相對要容易一些。
中小企業普遍沒有體系，完全要從亂到治，從數以百計的人發展到成千上萬的人，如何從混亂中逐步建立一套體系，這是一個「高難度技術活」，不是一般的人才都能勝任的。
如果你的企業需要找一個人來建立體系，只有大企業經歷的人可能也不懂如何建體系。他們熟悉的場景是如何在體系中進行管理。
很多中小企業開始重視管理的時候，通常要在這個方面「交學費」，誤以為找一個名頭比較大的企業管理者，就是會建體系的人才了，實際上不是那麼回事。
