[文源公眾號：蓋雅學苑，作者：白睿，題圖來自：視覺中國]
在疫情的特殊時期，企業在員工管理、客戶經營、供應鏈、資金、產品等方方面面都在遭受挑戰。
加之中國很多企業發展時間短，在經濟快速發展的中國，順風順水也習慣了。不像是一些百年企業，經歷過經濟危機、收購併購熱潮、大裁員大轉型，甚至經歷過戰爭，危機意識、風控意識普遍比較強。危機來臨，很多年輕企業找不到應對之策，面臨重大衝擊，遭受重大損失，甚至直接關門大吉。
對於企業正在面臨的挑戰和問題，有些HR認為主要都是資金管理、生產、銷售等等都是業務的事情，HR能夠發揮的空間並不多。其實，並不盡然。
企業擴大生存空間，無非是開源和節流，但疫情之下，整個經濟環境大勢之下，開源有難度，那HR們就更要從節流上着手，節流的同時最好還要提高效率。
用成本削減模型，建立一個零浪費系統
識別浪費，才能避開誤區。降本增效的方案首先應該建立在5個認知基礎上。
1. 了解供求關係，掌握供求規律； 2. 多任務、多項目的控制能力； 3. 每一個方案運行一段後都要復盤，進行新方案優化； 4. 從價值的角度評估工作，評估成本； 5. 成本蘊含在諸多方面，越是看不出來的成本，浪費越巨大。
在這5個認知基礎上，就會發現，為了避免盲目的成本項目造成企業資源的損失，就應該進行一場深層的成本分析。日本企業所擅長採用的目標成本法就是典型的例子。
基於市場對售價的預期確定目標成本，按照產品的組成結構以及供應鏈上各種作業活動對目標成本進行分攤來實現設定的目標成本。
成本分析可以分成以下幾個步驟。
1. 分解成本要素
比如應用總所有成本TCO（Total cost of ownership），這是一種公司經常採用的技術評價標準，它的核心思想是在一定時間範圍內所擁有的包括置業成本（acquisition cost）和每年總成本在內的總體成本。
某些情況下，這一總體成本是一個為獲得可比較的現行開支而對3到5年時間範圍內的成本進行平均的值。在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應當包括以下幾部分：
1. 採購價格：購買材料的價格； 2. 取得成本：從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等； 3. 使用成本：機會成本、安裝使用成本、耗材維護成本等； 4. 壽命末期成本：處理成本、殘值、項目費、庫存損耗、模具報廢等；
應該對以上每一項成本逐一分解，明確採購項目的所有成本要素。
2. 核算成本數據
進行成本核算，首先審核生產經營管理費用，看其是否已經發生，是否應當發生，已發生的是否應當計入產品成本，實現對生產經營管理費用和產品成本直接的管理和控制。
其次對已發生的費用按照用途進行分配和歸集，計算各種產品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實的成本資料。
3. 建立成本模型
建立成本模型是指在一定的環境和條件下，通過對成本項目的細化分析及成本影響動因的確定，結合實際設定細化的成本基準模型。
有了基礎模型以後，我們就很容易地根據其中某項我們所知的成本推算其它部分的成本數據。例如，我們往往可以通過拆解某個產品而推算其直接材料成本，再根據其在成本結構中的比例來推算其餘成本要素的數值。
4. 修正成本模型
基礎模型僅僅只是一個開始，隨着對行業、品類、供應商了解的加深，隨着環境、市場的變化，需要在未來長期的時間裡不斷對模型進行修正調整，以使之更加貼近並反映實際情況。
掌握模型可以提高推理、解釋、設計、溝通、行動、預測和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析數據、制定業務發展策略、分配資源、設計產品、降本增效等應該應用模型思維，能夠實現成本豐富且細緻入微的的理解。
雖然有不同的模型，但是作為模型的一般性，有三大特徵：
第一，都是簡化的，剝離不必要的具體項目，抽取出主要因素。 第二，形式化和表象化，每一個維度給出具體定義，通過看圖識文就能理解模型內容。 第三，條件性，模型都有一定的條件，也受到外部條件干擾會有一定變化。
目前的企業發展基本上沿襲着以大量消耗資源能源和粗放經營為特徵的傳統發展模式，其核心問題是企業實行高投入、高消耗、低質量、低效益的粗放型經濟增長方式，對資源的管理不善，造成企業經營管理主要的浪費源。
企業要想轉變傳統經營方式必須把節約提升到戰略的高度，應用綜合型的降本增效模型構建企業零浪費系統，模型包含組織、人工、時間3大部分。
第一板斧：砍向企業組織運營浪費
在當下時代中，企業都開始迫切尋找新型組織形態，以代替逐漸固化的科層式架構，提升組織效能，釋放更多組織潛能。
在構建組織架構時，如何緊扣模式、成本和人才三大核心指標來創造新的組織運營模式，一方面降本增效，另一個獲取戰略優勢？這成為很多企業主要面對的問題。每家公司都應該大致畫出一張下面這樣的關鍵職能圖來定義組織的核心價值創造流程，和關鍵組織運營目標。
圖表1:關鍵職能識別圖
每家企業對關鍵組織職能的定義應該有所不同，但這才是業務職能結果產出的最核心價值。一切組織設計都應該以一張清晰的關鍵職能識別圖為基礎，否則組織設計會「應有盡有」，運營也失去聚焦，會浪費掉大量的資源。
成本與價值變化而產生了不同組織，公司組建開始，完全由核心團隊組成，此時分不清股東、經理人、中層甚至員工。當公司稍微成長一些，就分出了業務線條，各領一個團隊。
當企業再大一些，核心團隊和股東之間就有博弈，曾經的很多管控項目需求都在此時應運而生，公司治理結構就出現整合，分裂，再整合，再分配的過程。當一個企業的內部組織架構頻繁地變動時，也表示着企業處在戰略調整和業務快速發展時期。
圖表2：成本與價值變化而產生了不同組織
組織架構的變革必然引起人員的重組和資源的再分配。所以，第一板斧要砍向組織運營，把關鍵職能篩選出來，去掉多餘的職能，讓組織飛速地運作起來，才能有效支持業務發展。
第二板斧：砍向企業人力運營浪費
很多中大型本土企業的高層會發現了一個共同的痛點，就是人力成本越來越大，利潤空間越來越被擠壓。
很多企業迫切地想從人效入手，調整人員來提升組織總體效率。
但是大家深知人力資源體系的建設和科學管理的系統性，很多已經逐漸搭建完成相對比較規範的崗位、薪酬、績效、培訓、能力模型、領導力發展體系。
然而這些體系的副作用就是成為了企業負擔，使人才管理運作變得更加笨重、複雜， 對於業務結果的影響卻非常薄弱，甚至很多情況下人力資源部門和業務部門「雞同鴨講」，更談不上對業務結果的達成形成有效驅動。
人力資源的問題不僅僅員工給付工資過高，引起人工成本過高的問題。一個人在一個基礎崗位上，長時間不升遷不進步，也是一種人才浪費。
所以第二板斧砍向人力資源。
砍掉的第一原則是要人力運營需要緊扣業務戰略，協調一致運作，共同實現企業的核心戰略目標。企業需要用一條組織戰略主線貫穿業務和人力運營策略，以終為始，基於人力資源效能目標來規劃人力決策和投資管理的優先級。
砍掉的第二原則是要釐清人力運營效能目標，有些公司認為銷售團隊的有效性，比如團隊穩定、銷售人員能力建設、足夠的培訓發展、激勵等至關重要，那麼人力運營效能指標可以從這裡篩選出來，而其他相關內容就要逐步清除。
還有一些研發驅動創新的企業，對於研發和市場推廣團隊的有效性，關鍵人才配置、激勵和培養，團隊合作和交流，團隊人員穩定等非常重視，那麼砍掉的人力資源部分就是與這些並不相關的內容。
砍掉的第三原則是要有關鍵人力資源策略。關鍵人力資源策略實施之前，要清楚回答幾個問題。
企業若想在競爭中取勝，需要在人力資源方面得到及時有力的支持。人力資源管理者應該轉變觀念，用策略性的思維與規划進行人員管理工作——這個時候關注人力成本的角度不僅僅是控制人均成本，而是結合每元薪酬成本投入帶來的收益時，往往體現了人才投資策略和效果，人力投資是否正面驅動了收益回報？
當我們在一個與市場持平的付薪水平上帶來高回報率時，也意味着我們用同樣的人力投資基數撬動了更大的收益比。比如，很多企業在招聘時候，會看招聘了多少人，多少人留存，多少人離職，這樣簡單的統計，而到人才策略思維這裡，就要從成本和輸出的角度來看，衡量招聘流程的成本效率會包括以下維度：
每10000元營業收入所支出的招聘成本 全員人均招聘成本 新員工人均招聘成本
而輸出的指標會以每位員工支持的招聘量或者支持的員工數來衡量。以下是招聘流程輸出效率的衡量指標：
每位招聘員工支持業務單位員工數 每位招聘員工支持新員工數 每1億元營業收入配置的招聘員工數量
對於一些較大的企業，招聘量較大的時候，還需要對招聘流程進行衡量，與過程或完成周期相關的衡量指標如下：
從招聘需求提交到批准周期 從崗位發布到offer被接受 從offer被接受到人員上崗 Offer接受比例 內部推薦的招聘比例 內部培養的比例 新入職員工比例
因為，對於在砍掉人力資源運營成本的策略不僅僅是識別成本浪費的地方，對這些進行優化；而是強化關鍵職能和效率所在，忽略其他方面。
企業在控制人力資源成本的時候，往往最有效的方法就是對人力資源流程進行分析和梳理，並精簡工作內容，量化輸出效率，從而達到人員配置的最優化。
第三板斧：砍向企業時間成本浪費
大家一提到企業成本管理，馬上想到原材料的購買、產品生產過程、人工花費、各種管理費用等顯見的層面上，而忽視的是時間成本，時間成本管理則都很少納入成本管理措施里。
但是，規模化的時代已經逐漸遠去，建一座大型的廠礦就能獲得相應的利潤的時代已經開始變化。與時間賽跑，在有限的時間內儘可能多地創造價值去追求利潤最大化，變得尤為重要。
企業資源可以得到滿足，但時間卻是有限的，每增加一分鐘的等待滯留時間，就意味着均攤了企業的總成本。
所以，看不到時間資源重要性的成本管理者是不稱職的。
1. 減少時間成本，提升員工敬業度
而談到時間管理的時候，很多管理者默認這是員工個人時間管理能力的問題，所以會安排很多與時間管理相關的培訓，對於知識工作者的時間管理，好像我們只能做到這個地步了。
從這個角度看，我們能做的就是儘可能驅動員工，提升他們的敬業度和對組織的承諾。在員工自己的時間管理的因果關係路徑中，價值的實現引起員工直接驅動，所以員工能夠在一定時間內進行承諾；員工承諾的高低會直接影響他們日常工作中的行為，從而影響工作產出效率，也就是業務結果。
2. 減少時間成本，建立時間管理系統
而從另一個角度，時間管理也是一個企業系統性的干預過程。
企業需要以一個更綜合的視角，建立組織、人力和時間成本管理系統，提高工作效率，降低全面成本，實現降本增效。尤其是對於一些產出和時間利用率直接緊密相關的崗位和任務管理，時間管理是企業大有可為的地方。
我所知道的一些大型企業，他們在時間管理上可以說是極為「苛刻」的，人員越多越需要「苛刻」，像我們熟悉的麥當勞。這個「苛刻」並非是針對員工，壓榨員工，而是時間本身的利用儘可能合理。
「在不合理的情況下，一家餐飲門店高峰和低峰期需要的服務人員是完全不同的，但是到底需要多少？大多數情況下都是一線管理者憑感覺，員工一會閒一會忙，客戶體驗也不好，員工閒的時候，於他而言是乾耗着，並不能獲得更高地收益，體驗也不好，於企業而言更糟糕，時間浪費，就是成本浪費。這種對於其他需要靈活調度和排班的員工時間管理，都是同樣的道理，我們熟悉的製造業、還有醫院、物業服務、還有最近幾年火起來的倉儲超市。」
總之，在時間面前，一切管理都是時間的管理，一切競爭都是時間的競爭。所有的工具方法或者科技手段，都是在提高時間效率。
時間是不可再生資源，是任何企業的第一成本，管理者應當有計劃地利用時間以提高效率。大多成功者都吝嗇於時間而非金錢，都對價值而不是價格敏感，企業亦是如此。
文源公眾號：蓋雅學苑，作者：白睿（某上市公司組織發展總監）---虎嗅-
