三、要科學化管理，避免主觀好惡評價績效，避免一言堂、立山頭。
飛書是一款工具，但它背後的哲學是對人的理解，尤其是對年輕人的理解。
員工為什麼會離職？有一句話很著名，一是錢，沒給夠；二是心，受委屈了。總之一句話，幹得不爽！
實際上，對於95後和00後而言，第二種比第一種更難以接受。（很多00後不差錢，工作也不是為了錢。）
人受委屈，無非幾個原因：1. 自己的成績沒被看見；2. 很多事被冤枉了；3. 覺得績效不公平。這是任何一個公司都難以避免的。
金庸說，有人的地方，就有江湖。
很多公司缺乏科學管理，評價一個人主要看主管的好惡，於是大老闆一言堂，部門老闆山頭林立。
忠誠很重要，但一個公司僅有忠誠，或者「忠誠大於能力」的時候，這家公司一定長久不了。
華為就怕這種事情。所以它公司食堂里掛着一句標語「絕不讓雷鋒吃虧」。
績效一定要公平。如果僅靠管理者拍腦袋，或者員工的一面之詞，碰上那種特別會包裝自己的員工，老闆很容易被蒙蔽。
怎麼樣才能公平呢？
飛書 People里有個360環評。評績效的時候，讓員工邀請自己的上級、下屬，甚至是別的部門同事，總之是和他有密切協作的人。因為一個人的努力和成就，這些「身邊人」最清楚，讓他們來打分。
一般來說邀請會有10-20人，有時甚至會有40-50人。人數越多，越能從主觀接近客觀。而且這種邀請，上級還要確認。這是為了避免只邀請跟自己關係好的人，避免人數邀請得太少，或者漏掉關鍵協同的人。
所有360打分都是公開透明但又保密的，打分之後，員工自評，上級評估。
既然要求「全面」「客觀」，飛書有兩個事情簡直堪稱極致：
一是飛書認為績效要科學客觀。什麼意思呢？心理學中有一個「近因效應」，我們一般會對人或事的最後一次接觸，留下深刻印象。所以，很多員工在快要打績效的時間段，就會表現得格外努力，人們很可能就忽略他之前的表現。所以，打分之前，要有一個整體的績效回顧；
二是，飛書績效里還有個功能叫「手鬆手緊」。因為每個人的評分尺度不一樣，比如一個特別嚴格的人打出的A，跟一個比較寬鬆的人打出的A，含金量是不一樣的。
所以你看，管理是很科學的，可以通過「數字化」更精準。
在廣義的顆粒度上，我們觀察一個公司有兩個維度，一個是人情能力，一個是做事能力。
一個企業最好的情況是，員工情商高、做事能力強。但如果一個企業里，員工的人情能力＞做事能力，就會顯得油膩。當然，如果做事能力很強、人情能力很低，也會有些剛硬。但總好過人浮於事。
00後渴望的是平等對話，上班跟老闆一起坐在辦公室，下班跟老闆一起開黑王者榮耀。
所以，要理解95後、00後，就要給他們科學的評價和空間，以免被「錯殺」。你反思一下：
1. 如果你是藝術、創意、廣告公司，你公司里有沒有扎小辮的男人。他們可能創意很強，又很有個性；
2. 如果你是科技公司，你公司里有沒有痴迷技術的「直男」，他們往往不善於交往；
3. 如果你是製造企業，你的產品經理是不是有開放心態、同理心，能夠洞察人性，有擔當，又有審美能力？
看一個人，需要的是「全景視角」。
越是優秀的人，越是自驅的。越是優秀的老闆，越不靠權威壓人，而是讓人心服口服。
四、公司的目標應該上下一致，目標對齊。
德魯克說，任何商業企業都必須建立起真正的團隊，並且把每個人的努力融合為一股共同的力量，充分發揮團隊精神。
任正非經常講，「力出一孔，利出一孔」。
做企業跟打仗道理一樣，真正牛的老闆，都是站在更高維度通盤思考，向着一個目標前進。如果一盤散沙，企業自然潰不成軍。吳曉波在《大敗局》中講了很多企業，因為目標太分散，盲目搞多元化，最後把自己搞死了。
而真正要全公司做到「目標對齊」卻很難，因為：
1. 任何公司都是由小團體構成，大目標未必與小目標一致；
2. 目標的解釋成本很高，而不同層級的人，認知和視野不同。
一個典型的失敗案例是索尼。
SONY在消費電子領域是神一般的存在，用現在的話說叫索尼yyds！
但是今非昔比，索尼從黎明到衰落。
舉個例子，索尼微單相機技術無敵，電視技術、音樂技術、遊戲技術，都是全世界最頂尖的，但它就是做不好手機。如今你在辦公室、在街頭，也很難見到有人用「索尼手機」。
索尼最大的問題，就在於公司目標無法對齊。相機部門不把最好的技術拿出來，電視部門也不把最核心的bravia電視顯示調教技術提供給手機部門，而Walkman部門，當然也不希望一個智能手機的音效，與三四千塊錢才能買到的Walkman是一樣的。
這是典型的大企業病。
另外，即使公司上下目標一致，也存在無法對齊的情況。舉個例子，一家冰箱公司的總目標是——轉型升級、淘汰低端產品，造出高品質、有設計感、潮流感的產品，提高品牌形象。
這是大目標。但是分解到研發部門、業務部門、銷售部門時候，就會有目標偏離。研發人員可能會想，市場上高端那麼多，自己公司沒有品牌優勢，研究了也賣不出去；業務部門可能覺得賣高端產品客戶不認，業績反倒不如之前；品牌部門可能想着藉機多申請點廣告投放費用。
另外，公司戰略目標的解釋成本很高，而不同層級的人，認知和視野不同。
董事長更看重公司長遠打算；高管可能更看重期權和部門業務的壯大；中層更看重自己的團隊規模、升職加薪等；基層員工可能就想多賺點錢。
當然，這並不能怨基層員工，任何人在沒有解決溫飽、住宿問題之前，都很難有遠大目標（少數天才除外）。
所以中國最優秀的公司，都是用高薪吸引最頂尖的人才。任正非在華為的股份不超過0.8%，但這一點，可以說95%的老闆做不到。
這就是「知」和「行」的差距。很多老闆「嘴上愛人才，本質愛金錢」，所以，沒有知行合一，一切都是紙上談兵。
回到目標管理，怎麼才能目標對齊、上下一心呢？老闆又怎麼識別出哪些人真幹了事情，哪些人就會耍嘴皮子呢？
OKR是一個好用的系統。將複雜的問題，透明可視。
舉個例子，在飛書 People下面有個飛書OKR工具，在其中你可以看到戰略是如何層層落地的，最核心的目標由哪些員工來承接。
以前做流水賬匯報，很多人說了半天沒有一條是圍繞目標的。而在飛書文檔中可以插入OKR，員工可以在每個目標和關鍵結果下記錄當周進展，對着OKR匯報，聚焦討論業務目標。
比如三一重工，是中國唯一上榜世界500強的工程機械企業。2020年疫情，園區封閉，大量員工在線辦公，有的部門打電話、有的微信、還有各種視頻會議軟件，溝通變得很複雜。
當時三一的總裁唐修國，做了一個決定——「以飛書為平台，以OKR為主線，力貫三一辦公模式變革管理。」
痛下決心改革下，三一的每一個團隊都有自己的OKR教練，過去3年時間裡，三一重工打造了一支上下同欲、充滿激情的團隊。
比如地產界的扛把子，旭輝集團有2萬多人，這種大型公司最不好管理。儘管之前也寫周報，但每個人寫的都不一樣，嚴重失焦，沒效果還浪費時間，成了「內卷」的一部分。
有了飛書OKR之後，可以結合集團標準模板，OKR與任務對齊。一下子就做到了「力出一孔」。旭輝集團首席數字官徐斌說，現在企業業務的不確定性越高，業務創新程度越高、越適合用OKR。
企業做大、做強、向前走，其本質是一群人的心力心願。正如德魯克說，企業的每一個成員都有不同的貢獻，但是所有貢獻都必須是為了實現企業共同的目標。
謝欣說：「企業需要修煉內功，首先要實現組織數字化，而組織數字化的第一步，就是對最重要的『人』實現全周期的數字化管理。」
吉姆·柯林斯說，企業要找到自己的「飛輪效應」。在人才方面，底層邏輯也一樣。飛書 people把人才的價值最大化，把用人的難度最小化。
企業做大做強，最根本的是讓優秀的人才釋放出「知識要素」，讓優秀的人才形成「飛輪效應」。人才的飛輪，就是企業前進的巨輪。-(作者:悟00000能/來源:正和島)
