「我想先問CEO朋友們幾個問題：
自己的公司賬上有多少錢？現金流還能支撐多久？接下來還能收到多少錢？我相信所有的CEO一定都很清楚。
但是如果我問各位：公司有多少人？有多少是可用之才？業務發展需要再招多少人？
我可以負責任地告訴大家，在過去這一兩年我和管理者交流的過程中，發現很多管理者心裡都是沒數的。」
這是飛書CEO謝欣，在5月25日「2022春季飛書未來無限大會」上的一句靈魂之問，引起很多老闆和管理者思考。
會上發布了一款數字化工具，叫飛書 People，將企業內的OKR、招聘、績效、人事等多個系統打通。表面上看，這次飛書是把企業內的「人事」搬到了線上。更深層次而言，飛書 People是對於企業組織管理、人才的深度思考。
如何讓最優秀的人做最牛的事？飛書對人才有幾點思考：
一、人力是公司最寶貴的資源，CEO應該是公司的首席HR。
任正非說：「做事先找人。」
喬布斯說：「一個好員工，相當於50個普通員工。」
雷軍說，企業以人才為本。道理很簡單，這個事你自己做不成，必須有人來幫你。所以雷軍在小米創辦的第一年，花在找人上的時間超過了80%，他幾乎每天都是在找人。
《海底撈你學不會》一書中，有這樣一段話：「信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你，這才是對人的尊敬！人被信任了，就有了責任感；於是，士為知己者死，才能把公司的事當成家裡的事。」
你看，優秀的企業都是從本質上重視人。
知道這個道理並不難，但是這個世界上最遙遠的距離不是馬里亞納海溝，而是「知道」和「做到」之間。
實際中，很多老闆在找人、培養人的時候，往往退後一步，讓HR給方案。而且越處於業務崗位，這種情況越明顯。這種情況一是導致人才質量不佳；二是老闆在用人的時候，往往錯判一個人。很多有能力的被埋沒，沒有能力的身居要位。於是，加劇「死海效應」。
而一個企業的沒落，本質不就是人才的浪費嗎？
這其實是對工具使用的不足。如今已經是大數據、智能化時代，還用傳統的模式，肯定是走不通的。一些組織調整架構，一個多月都還沒落地。
關於組織和人才管理的一切，都值得用數字化重做一遍。
謝欣原本在一家公司做CTO，2014年時，張一鳴給他打電話，將他招入麾下，負責整體的人力資源。
謝欣發現，儘管當時的字節還是300人的小公司，但靠傳統方法很難理清其中關係。他的一個深刻感受是，「如果不能用先進的工具把人力資源數字化地管理起來，那HR只能是個支持部門，到底對業務產生了多少實際價值，沒法衡量、非常模糊」。
為了解決這一問題，飛書經過幾年內部打磨沉澱，發布了飛書 People。飛書 People集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績效等原本獨立的人力模塊，以「人才」為業務流程核心，實現從投遞簡歷開始，包含招聘、評價、激勵、培養的全周期管理。
謝欣說，飛書 People已經是一個完整的系統，是一個圍繞組織里「人」的全周期解決方案。這也非常符合飛書的理念——為客戶提供完整解決方案，而不是零散功能的「拼盤」。
謝欣舉了一個例子說：
「曾經一個CEO跟我抱怨，自己的一個競爭對手在近半年的時間裡飛速發展，原因是換了個業務負責人。
讓他最揪心的是，這個業務負責人就是從他這裡跳槽過去的一個年輕同事，我們就叫他小王好了。
小王在這個CEO麾下幹了3年，兩人都沒說過話，只知道小王一直在做挺邊緣的業務。最後這位CEO跟我說：從來沒想到小王是這樣優秀的人才，我們怎麼就把他放走了？
哎，要是我早知道就好了...」
如果這位CEO用了飛書 People，那會怎麼樣呢？他的人才管理全景視角就此打開。
首先，CEO發現人才的方式變了。
數字化的價值就是讓「管理難度最小化」，在飛書人事上，老闆想了解一個員工，1秒鐘直接點開就能看到他所有信息。而過去做這種事要3天才能解決，找HR、查文檔，再匯總成資料。
很多老闆也不是不重視人才，有一個老闆跟我說：「我也想找合適的人，可面試一個人哪那麼容易，哪有那麼多時間啊？」這是很多企業家的心聲。
這其實是流程管理問題，存在大量重複工作。比如同一個問題，人力一面問一次、主管二面再問一次，老闆最後面試再問一次。實際上，背景信息在第一面應該完全清晰，業務能力在第二面就應該走上正軌，老闆要做的是——在科學、充分的信息基礎上，發揮老練的看人能力，判斷一個人的心力、驅動力、理念等。
飛書 People就是通過數字化，減少無用的重複問題，讓信息更有效。對於HR來說，機械的工作交給工具，自己也可以做更多創造性工作。
這樣，老闆就把HR變成了自己的「組織部長」。
二、組織發展，應該是人與事互相促進。
什麼叫「人與事」相互促進？
95後、00後，喜歡網狀型結構的公司，有創造力，不喜歡溜須拍馬，喜歡空間感，做事情要有意義。
在這背後，第一個邏輯是：厲害的人招進來，可以把事做漂亮，事做大之後可以繼續招進厲害的人。這是一個良性循環。
第二個邏輯是，人人都是自己的CEO。70多歲的張瑞敏，一直致力於在海爾做一件事，砸碎傳統的科層制，以「人的價值第一」為宗旨，尊重每一位員工身上蘊藏的創新潛力、賦予每一位員工自主創新創業的機會，讓員工成為創客。
這與德魯克說的保持知識工作者做正確事的能力，以及「阿米巴模式」，以及華為的「讓聽得見炮火的人指揮戰鬥」，底層邏輯都是一樣的。
也就說管理00後，3個關鍵要素——1. 賦予意義；2. 給予空間和資源；3. 讓TA發揮主觀能動。
00後不是不奮鬥，他們不需要強制996，是要為自己認可的事情努力。很多老闆犯了許多「愚蠢」錯誤，比如「嚴格的考勤打卡」「冗長無效的會議」「溜須拍馬的團建」「一個政策機械地執行」，很多老闆，就是在自以為是的錯誤認知上，一步一步把優秀的員工逼成了一個「朝9晚5」的摸魚能手。
人做成事，事情也成就人。劉潤老師有一篇文章叫《劉潤對話樊登：拼命培養員工，讓他強大到足以離開》。
裡面一段話，值得一讀再讀。
「很多管理者很喜歡說都聽我的，就這麼幹，而且必須給我幹得完美。經常自己給自己催眠，覺得自個兒官越大，能力越強。
真不一定。不是所有管理者都是高智商的。
這樣底下的人，也很容易變成工具。人一旦被工具化，馬上就會失去動力。
你只有讓他成為一個自主的、活潑的人，他才有生命力。」
