⑤ 條件五：支持性環境
支持性環境包括四個要素：獎勵、信息、教育與諮詢、物質獎勵。
a.獎勵
在組織中，表現卓越的團隊績效會得到認可，獲得獎勵。
讓獎勵與目標任務保持一致，最好的方式是完善團隊工作設計。績效獎勵一定是團隊成員自己認可的東西。鼓勵不斷開發個人的知識和技能的同時，創建一個加強優秀團隊和組織績效的組織獎勵系統。
誤區：只獎勵個人，不獎勵團隊。
如果獎勵的是個人而不獎勵團隊，員工就容易比較自私，只考慮自己，甚至會出現一些不良的和沒有必要的競爭。
b.信息
信息指這個組織給團隊提供可能影響他們工作計劃的信息，團隊可以獲得開展工作所需的任何數據或預測報告。
信息是決策依據，會影響決策的結果。如果團隊信息不暢通，每個人都是信息的孤島，決策效率就很低。
c.教育諮詢
教育諮詢指在組織之中，團隊接受到開展工作所需的培訓。
培訓是手段，人才的發展和成長才是目的。如果只做培訓，不關注成長，培訓就白做了，就像一個自娛自樂的一個相聲節目。
培訓目的不是讓員工開心，不僅要開拓他們的認知，更需要他們能通過實踐改變自己的行為，進而推動公司和部門的績效。
誤區：只靠幾場培訓就想提升團隊能力和士氣。
培訓對提升團隊能力跟士氣沒有直接關係。但培訓和教練的方式可以讓培訓的效果放大4倍。
人才發展排名第一的方法就是上級輔導下級，而不是給他們本書，請一個專家讓他們上兩天課，員工就有鬥志了。
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⑥ 條件六：教練式輔導
教練式輔導有兩個要素：可得性、幫助性。
可得性，指在組織中，當團隊成員彼此間協作出現麻煩時，組織中會有人出面幫助他們走出困境。組織中的團隊可獲得團隊教練支持，幫助他們從自己的成功或失敗中學習。
幫助性指在組織中，當團隊接受團隊教練輔導時，團隊教練起到的幫助作用有多大。
管理關注運營，完成工作關注過程和現狀，而領導力則側重於發展、願景和未來。教練可以讓管理和領導之間的緊張關係變得平衡，相互接納。
對高管來說，高管圓桌會是很有價值的，可以破解難題，提升團隊決策質量，加速高管團隊領導力同頻成長，塑造高績效團隊，提升團隊有效性，打造一支「共創、同頻、擔責」的高績效的高管團隊。
這種深度會談是一種高強度、高水平、高質量的溝通，不僅是傳遞會議的信息，還有通過教練引導模式，用問題處理流程實施，最終形成共同的認知、共同的策略和行動。
因為需要的不是「學」，而是「習」，是結果。
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三、團隊塑造的60-30-10法則
團隊塑造的60-30-10法則，依然是哈克曼教授對世界的貢獻，具體指影響團隊行為跟績效的因素。
作為團隊的領導者，60%的時間需要做準備工作，讓團隊具備上述的六個條件，特別是前三個基本條件。
因為一個團隊的好壞，60%的重要性取決於是否具備這6個條件，也可以把這個過程叫做準備過程。
團隊30%的行為跟績效的因素受到了領導者在過程中對運營質量的一種把握，比如能力、技能、態度、方法等。因此領導者要花30%的時間關注團隊運作中的質量，也可以定義為啟動過程。
最後10%的時間是團隊工作的過程中領導者所做具體細節工作的時間，比如對團隊的直接指導，細節的糾偏。
任何企業要進行高績效團隊塑造，不是過程中或者事後糾偏，而是團隊剛開始打造的時候，就要開始把苗放到土壤里，在苗進來之前就要有陽光、有水、有肥料，保證團隊這艘火箭進入正確軌道，一旦啟動後，只能小範圍地通過監控糾偏，無法改變火箭進行的基本路徑。
誤區：忽視團隊設計和賦能，親力親為，過多干預下屬工作細節。
很多管理者忽視了最重要的60%的團隊設計賦能，甚至30%的監控也沒有很好的方法，但在10%的時間裡面親力親為，甚至幫助下級做了很多具體的工作細節，這是不對的。
團隊領導人的最大貢獻之一是創造條件來培養並支持勝任的團隊工作。
做到這點，首先需要一個穩定的團隊。一個穩定的團隊可讓團隊有機會去積累共享的經驗並讓他們得以從中學習。
在自我管理的團隊中，團隊構建的條件解釋了團隊績效的37%的差異，而領導行為只有1%。
6個條件、60-30-10法則，包括團隊的定義和標準組成了團隊有效性模型，是哈克曼教授對世界的貢獻。
相對於希望通過改變領導者的具體行為細節的方式來提升績效，6個條件對績效的幫助要高40倍，包括領導者的個性、魅力、演講能力等等對團隊績效的幫助作用並沒有那麼大。
所以在有形的東西之外，一定要能看到一些有形的東西。也不要認為內向、不善溝通就很難打造團隊，這是錯誤的觀點。
謙虛對領導者來說是最重要的，更重要的是領導者要記住自己是園丁，必須澆水，必須施肥，必須要給團隊打造好的土壤，否則就無法成長，而不是把精力放在事無巨細的管理上。
所有領導者賺的所有錢都是團隊成長的紅利。-來源:筆記俠-
