坦率講，很多團隊都無法清楚地把自己定義在這張表上，無法區分自己是「經理人領導團隊」「自我管理團隊」「自我設計團隊」還是「自治團隊」，團隊邊界是非常模糊的，所以一定會出現大量的溝通問題、部門牆問題。
c.穩定
團隊比較穩定，只有個別同事在最近的一段時間裡離開；我們團隊沒有出現不斷有人進出的情況；大家相處有一段時間，熟悉彼此的工作方式，了解彼此的個性，脾氣或想法。
誤區：團隊動盪、不穩定、人進人出。
不穩定的團隊對業績的傷害是極大的，所以不能同時間有大量的人進人出，即使團隊中有好幾位高管都不適合，也不能一批調整，要一個一個調整。
美國全國運輸安全委員會發現，73%的事故發生在機組合作的第一天飛行中。44%的事故發生在機組執行的第一次航班中。
NASA的實驗也表明，一起工作數日的團隊，雖然疲憊，但是比起休息數日的團隊所犯的錯誤更少，團隊成員穩定的團隊，相比於經常更換成員的團隊，前者的績效更好，因為他們之間可以共享經驗，度過了衝突磨合期。
② 條件二：富有感召力的目標
KPI、崗位考核都是為了目標實現而存在的，目標都不科學，你先要去做KPI和崗位考核，這是不對的。
富有感召力的目標有三個要素：清晰、挑戰性、重大影響。
a.清晰
清晰指團隊的目的界定得非常清楚，對於團隊因何而組建，大家都知道得一清二楚，清楚團隊要實現的是什麼。
清晰，要求團隊成員加入企業之後清晰地知道共同的目的，一條心，而不是單單為了賺錢來的。
看到行業有一個獨特的痛點或機遇，競爭對手並沒有很好的滿足，而我們有強大的使命和夢想去滿足它，創造獨特的價值，這才是所有團隊成員加入這家企業的目的。
誤區：團隊目標沒有共識，尤其是清晰性。
當企業無法很清晰地描述目標，或者無法了解團隊的共同目的，那每個部門所認為的最重要的路徑就會出現偏差以及本位主義，進而影響績效。
各位管理者可以在自己的企業內做實驗，讓每個部門的負責人寫下他認為的「為了完成今年我們公司的目標，今年最重要的三件事」。
你會發現他們寫的是不一樣的，那麼你要承擔會議主持人的角色，讓他們PK進而對團隊目標達成共識。
如果這個目標都不清晰，KPI考核做了也是白做。
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b.挑戰性
團隊的目標頗具挑戰性，大家為了實現團隊的目標要付出相當的努力。
目標太簡單就容易沒有動力，沒有鬥志；目標太難，完不成，容易放棄。
團隊的目標對於團隊所服務的人群而言，將產生重大影響，這是很多民營企業忽視的。
目標完成以後，不僅對 CEO、對高管有好處，還有其他相關利益者，比如企業的中層、基層、客戶、股東等等，利益不可獨享，一定要分享。
如果沒有及時分享，就會發現團隊沒有鬥志。很多時候員工沒有鬥志就是因為領導者不願意分享回報和利益。
誤區：上級常宣講使命，但忽略員工個人使命。
先看一下蓋呂普的Q12測試：
1.我知道公司對我的工作要求嗎? 2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎? 3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎? 4.在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚嗎? 5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎? 6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎? 7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎? 8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎? 9.我的同事們致力於高質量的工作嗎? 10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎? 11.在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎? 12.過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎?
蓋呂普的Q12測試中，第八個問題是「公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？」
員工的思維一定是先考慮你要我做什麼不做什麼，然後才會考慮公司的使命願景讓我覺得有自己多重要。
所以新員工入職後不要馬上和他們說這些遙遠的事情，放棄說教式的使命，而是先要讓他清晰地關注自己的職權和角色——做什麼不做什麼，把公司對他的要求講清楚。
③ 條件三：合適成員
合適的成員有兩個要素：差異化、技能。
團隊既保持一定的差異化，如經驗、閱歷、個性等，可以給團隊帶入不同的視角；但團隊又保持一定的相似性，大家可以達成共識。
團隊的成員搭配近乎理想，大家背景各不相同，可以為做好團隊的工作帶來不同的視角與經驗。
不能全是土鱉，不能全500強，也不能全是游擊隊員，一定要保證不同的年齡、不同的個性、不同的背景、不同的閱歷、不同的職業經歷，才是一個真正的差異化團隊。
工作中很危險的地方就是團隊成員之間太像了。
有研究表明，不一樣的人雖然一開始的時候比較容易衝突，但一旦融合好以後，反而團隊可以產生更好的績效，因為不同的觀點才會激發創新。
所以今天中國的企業，首先不能找過於同質化的員工，比如說全部只關心銷售不關心市場，或者只關心市場，但是沒有人關心數據。一定要各崗位能夠相互融合才會產生真正的相互依賴。
如果同質化，相互依賴性會極大的降低。
誤區：合適人才標準模糊。
很多企業缺少人才的決策標準，不清楚什麼樣的人是合適的或者不合適的，所以經常會有老闆問「這個人能不能用」。
那麼根據哈克曼教授團隊的研究，什麼樣的人可以用呢？
領導力關鍵成長因素包括：價值觀維度、內驅潛力、人際潛力、思維潛力。
但這四個因素都無法直接從簡歷上獲取，甚至作為底層的價值觀維度和內驅潛力是一個人從小開始基本確認的特質。
因此不能完全相信簡歷，不能因為某個人有過相應的崗位工作經驗就予以重用，更重要的是看個人的領導關鍵成長因素。
好的團隊組成要求領導同時關注成員的個人特質以及團隊整體的特徵。
技能指對於所需完成的工作而言，團隊成員具備足夠的才智與經驗。
成員是否符合、是否配位，技能是否符合崗位的要求是最重要的，所以招人不能按喜好去招。
根據美國管理學者羅伯特.卡茨教授的調研，他認為高效管理者必須具備三個技能：專業技能、人際交往、概念思維。
專業技能：你有足夠的專業技能來做好你負責的工作，是一種能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力，專業能力關注的是事。
人際交往技能：與其他人能夠一起有效開展工作的能力，是你能夠以小組成員有效工作，並能夠在你領導的團隊中建立起合作的能力，人際關係能力關注的是人。
概念策略技能：超越任務思考，識別某決策產生的影響，對複雜情況進行分析、診斷進行抽象和概念化的技能，描繪新產品將如何影響公司在市場中的地位的能力，一種把企業看成是一個整體的能力，也是一種對未來戰略思考及執行的能力。
職位越高，概念思維的要求越高，其次是人際交往，最後才是專業技能。
相應地，以銷售團隊舉例。銷售談判技巧重要，但對銷售總監來說，更重要是管理銷售團隊，而不是你個人的銷售技巧，因為你不需要也不可能去談每一個客戶。
很多民營企業的上級實際上做了下級該做的事情，但上級的事情下級不會幫你做，所以大部分的高管是德不配位的。
而且，很多企業的管理者對概念思維一無所知，而概念思維是華為用人5個標準裡面很重要的一個標準，因為概念思維決定了決策的質量，決策是每個管理者的首要工作技能，決策技能實際上就是概念思維技能。
這是目前中國管理者最缺乏的一種能力，即使在一些標杆企業裡面，85%以上的管理者都沒有經過系統性的針對概念思維技能的訓練。
打造一個真正的團隊，制定一個感染力的目標，明確合適的成員，這三個必要條件完成之後，才能進行剩下的三個條件，這三個條件都是賦能條件或充分條件。
④ 條件四：團隊結構
團隊結構包含三個要素：任務設計、團隊規模、團隊規範。
任務設計要求所做的是相對完整的工作，可以識別出團隊成員在其中的貢獻。團隊所需要完成的工作本身就自帶意義。
在工作中，團隊成員可以發揮自己的才智；在開展團隊工作的過程中，可以自行作出許多判斷。所需開展的團隊工作可以生成值得信賴的評價指標用于衡量工作進展。
團隊規模，團隊的人員規模與團隊所需實現的目的正好匹配，可以滿足業務需要，既不太多，也不太少。團隊人數太多就會人浮於事，人太少效率很低，沒有鬥志。
團隊規範要求成員很清楚在團隊之中，哪些行為可以接受，哪些行為不可接受。
具體來說，如果團隊有很多精英業績就會更好嗎？未必。
當一個團隊只有精英，但是沒有行為準則的時候，它的績效就是最差的，還不如一群普通但是有行為準則的人。
那什麼是行為準則？行為準則是價值觀的落地。
舉個例子，在《奈飛文化手冊》裡，把「自由與責任」定位了第一層的價值觀，但並沒有浮於表面，還賦予「自由與責任」四個準則以及每一個準則還落實到了實際的行為上。
只有清晰定義了行為準則，才有了考核標準，才能對績效產生幫助。甚至，一個具有清晰的行為準則對績效的幫助要超過員工培訓及精英對績效的幫助。
因為沒有規矩不成方圓。
再強調一點：哪怕平時管理中團隊行為出現的問題再小，但是團隊只有在糾正團隊的不良行為以後才能放心地對真正應該由高層團隊解決的問題再進行討論。
這是一條紅線。
