二、高效團隊塑造的6個條件
1.一個誤區：業績不行，主要就是人不行？
在很多企業走訪的時候，我發現超過50%的管理人員認為團隊的主要問題就是人的態度和能力不行。
我不認同這個觀點。
一個企業業績差主要是三個層面出問題的：
① 物質層面，有形的、物質的東西以某種方式失敗了。比如產品或服務出問題，沒有核心競爭力。比如門店的數量不夠、規模不夠、覆蓋率差。 ② 人員層面，人員做錯了一些事情，或者需要做的事情沒有做，能力不行。人的原因通常導致物質層面出現問題。比如產品斷貨，可能是採購人員的能力不行造成的。 ③ 組織層面，人們賴以決策和工作的系統、流程、政策是錯誤的。
其中，企業不行的真正核心問題是組織層面的問題。
組織層面或者物質層面出了問題就會造成人員層面的問題，導致人員的積極性、鬥志下降，進而讓管理者產生了「員工能力不行、態度不行」的感覺。
也就是說，領導者認為下屬能力不行，實際上是他自身缺少覺察反思的領導力，他應該先反思自己：我做了什麼，我應該如何做讓我的團隊更有鬥志、更有能力。
下屬的能力不行或態度不行，實際上是和領導者有直接關係，尤其當領導者在企業中的位置越高。
因為，組織層面關於目標考核、績效KPI、組織結構都是高管和CEO搭建，下屬沒有權利參與。
所以一定不能再走進這個誤區，認為業績不行就是人不行，這樣看問題是無法從根本上解決問題的。
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2.科學理論起源
介紹下高效團隊塑造的六個條件的科學理論起源。
理查德·哈克曼教授是哈佛大學社會跟組織學的心理學教授，在團隊研究領域深耕50多年，所構建的概念和實證研究成果影響深遠，具有不可動搖的權威地位。
他能夠基於深刻的概念和實證研究將實踐應用跟理論很好地進行結合，他能夠既從個人視角，也從宏觀視角出發看待團隊的塑造，在對團隊塑造領域對世界的影響貢獻極為深遠。
理查德·哈克曼教授著有兩本書，一本叫《領導團隊》，一本叫《群體智慧》，針對高管團隊提出了一些工作性的特徵模型，比如團隊有效性的3個標準和團隊有效性的6個條件，都在理論和實踐領域獲得了廣泛的認可和應用。
露絲·瓦格曼教授是哈克曼教授的傳承人，著作《高級領導團隊》今年將會重新出版。
3.六個條件
團隊進行診斷調研的6個條件（簡稱「TDS6」）是理查德·哈克曼教授、露絲·瓦格曼教授和哈佛頂尖學者團隊的研究成果，在世界不同領域、不同團隊、不同組織級別中超過1000個團隊研究中被驗證有效，是目前全世界最好的團隊有效工具。
作為一個理論，它跟國內很多團隊塑造的方法論不一樣，它不是一種定性故事、案例或者直覺得到的方法論。
TDS6最大的好處是可以有測評，可以通過匯總6個條件預測團隊中80%的有效性，用於指導團隊的整體設計、啟動跟團隊的教練輔導。
① 條件一：真正的團隊
真正的團隊有三個要素：邊界清晰、相互依賴、穩定。
a.邊界清晰
邊界清晰，就是團隊成員的身份非常明確，每個人都清楚地知道誰是團隊成員，誰不是，哪怕是臨時組建的團隊。
如果團隊在真正的團隊這一項得分較低，通常的原因是：
•他們的工作被拆解成若干單獨的任務，由團隊成員獨自完成。 •他們只是名義上的團隊。 •團隊開會時，大家只需要通報個人進展的最新情況。 •團隊成員經常發生變化，或者團隊保持穩定的時間太短。 •每次會議都會有不同的人出現。
邊界清晰，但不能過於的清晰，也不能過於含糊。如果邊界過於清晰，協作就會出現孤島情況，難以從外界獲取信息，忽略外界發生的變化。
而如果過於模糊，彼此之間身份非常模糊，就會導致團隊成員之間無法擔責，推卸責任，難以形成共識。
誤區：團隊角色和期望含糊。
很多企業沒有決策與期望練習，直接從崗位職責開始花錢，請一些專家進行崗位職責的梳理，這是不科學的，也不客觀的。
因為，首先要理清的不只是部門跟個人的崗位職責，還要理清橫向結構部門的關係，比如說市場部、銷售部、工廠、採購、質量工藝、財務等等，各個團隊之間明確所處團隊的定位以及自己對團隊跟其他團隊之間彼此的角色和期望。
如果，銷售部領導在沒有和企業其他部門商量的情況下制定了2022年最重要的三個工作，同時還制定了銷售部的崗位職責，這是很危險的。
因為市場部、財務部或者工廠所希望的目標可能並不一樣，只有先經過跨部門平級負責人之間的探討，才能夠真正了解自己部門今年最應該做的事情以及相應的職責。
不清晰的團隊角色、沒有明確的期望是影響團隊績效和跨部門衝突的最重要的原因。
所以，對一個聰明的領導者來說，幫助團隊理清角色期望、理清工作要求是團隊最為基本也是最為有效的管理手段，讓不同部門之間從一開始就把彼此的角色和期望梳理清楚，很大程度上可以避免部門牆的出現。
b.互相依賴
相互依賴指團隊所取得的成果或者生產出來的產品，需要大家彼此密切的溝通與協作。團隊成員彼此間只有密切協作才能完成團隊的工作。有時，我是同事的供應商，有時，我是同事的客戶。
團隊組織的四大職責：
•設定方向：制定集體目標和願景，並分解成無數的小任務，這些小任務值得任何具備目標的團隊或組織成員去關注和花費精力。 •設計團隊與組織環境：將任務結構化，決定誰將參與執行，制定工作行為規範，確保團隊成員擁有足夠的資源和支持來幫助他們完成工作。 •監督並管理工作流程與進展：收集並解釋工作如何進行的相關數據，並根據需要啟動糾正措施。 •執行團隊工作：執行工作，運用體力或智力來完成任務。
將團隊組織的四大職責作為縱軸，再把「經理人領導團隊」「自我管理團隊」「自我設計團隊」「自治團隊」這四種管理團隊作為橫軸，可以得到「團隊權限矩陣」。
「團隊權限矩陣」共有16格，每一個團隊有他相應要承擔的職責。
最沒有權利的團隊是「經理人領導團隊」，經理負責監督和管理團隊績效流程、團隊結構及組織文化，並設置總體方向。作為團隊成員只有權力執行任務，沒有任何其他權利，所以很多員工就沒有鬥志。
「自我管理團隊」的團隊成員不僅執行任務，還負責監督和管理自身的績效。這種類型的單元經常出現在新投產且承諾度高的工廠，在專業工作中很常見。
「自我設計團隊」成員有權調整其團隊的構成或組織環境，或兩者兼而有之。經理們為這些團隊設定整體方向，但給予成員在所有其他工作方面的全部權力。
「自治團隊」是最放權的一種組織，負責所有四大功能團隊成員決定要做什麼，組織結構及其環境，管理自己的績效，並實際執行工作。
