三、影響有效決策的潛在隱患
1.拓展思維
① 開放性
當代最具影響力的管理諮詢大師拉姆·查蘭，曾在他的書中講過：貌似達成的一種表面共識，不僅缺乏內在承諾，而且本身的決策質量還不高。
不難發現在組織或團隊中，不少最後做出的決策，實際上是一種虛假決策。
究其本源還是因為以單邊控制模式在主導組織的決策，最後形成虛假決策，缺乏團體心理契約。另外，所持的觀點不斷被智能推薦固化，進而屏蔽掉不同觀點，形成主觀思想遮蔽態。
人的認知能力都是有限的，只能看到事物真相的一部分。加之人際知覺中所形成的以點蓋面或以偏概全的主觀印象所形成的暈輪效應。
值得深思的是，誰在界定問題，誰就會影響問題的界定。
而且，每個人看到的東西僅是自己大腦所希望看到的，所見即所得。著名的腦科學家大衛·伊格曼，在《大腦的故事》中講what is reality ？(什麼是現實？)，與其說現實與客觀事情有關，還不如說是你的大腦對現實的解構或理解。
所以，你看到的現實，就是你的大腦希望你所看到的部分。
例如，微軟的 CEO 薩提亞，推廣成長型與固化型心智模式。由於當時固化型心智模式籠罩着微軟，組織里的成員非常優秀，但彼此之間拿着「槍」，幾乎所有的人都認為自己非常聰明，別人的方案很愚蠢，只有相互攻擊。
薩利亞就從心智模式開始，讓大家明白每個人都處在成長階段，都沒有達到全能，甚至於對手也不應認為是對手，建議大家儘量做到兼聽則明、洞察則達。尤其在與自己觀點相左的觀點或信息上，要儘量保持透明、開放、探索和好奇心。
在問題的源頭上刷新自己的心智模式，先放下自我、調整認知，才有可能保障行為與績效的改變。
開放自己的心智模式，避免從開始就陷入到對與錯，而是進入到大家是否能更好地、更全面地、看到共同的信息畫面。
② 差異性
專門研究以色列猶太人思維的張平教授，在他的公眾號「平行邏輯」中分享過兩個思維。
思維一，問商思維
在團隊中，展開真正的對話，並強調提問的重要性，能從不同角度提問，尤其是敢於質疑。因為提問比解決問題更重要，提問可能會碰撞出新的方向。
思維二，逆向思維
通用汽車公司CEO艾爾弗雷德·斯隆說，「在沒有出現不同意見之前不作任何決策。」
華為公司，建立「藍軍」和「紅軍」制度，也是在刻意創造差異性，讓不同的思路與聲音湧現。
據不完全統計，猶太人或猶太人的後裔，用占世界0.2%的人口，獲得超過20%的諾貝爾獎。在美國，有20%的百萬富翁是猶太人，有人曾說：世界的財富大都在猶太人的口袋裡，而猶太人的財富則在自己的腦袋裡。
國與國之爭，拼的就是才智支撐。其實，中國人的智商很高，如果想取得更多的原創性發明，必須提升的是思維方式，與智力關係並不大。
2.未經驗證的假設
《高效領導，聰明團隊》中講，「團隊中間未經檢驗的假設是造成團隊陷入到困境的一個主要原因。」
關於未經檢驗的假設，比如，昨晚你與同事甲就某觀點發生爭執，各持對立態，一直爭論到不歡而散。
第二天早上，一進辦公室就看見同事甲與同事乙在說話，當時你的大腦，馬上就展開自行腦補，一下就覺得這兩位同事一定是在說你的壞話。
往往組織中的問題都是，由小到大，從淺變深，致使誤解演化成誤判。而且，一旦同事間相互貼標籤，心生嫌隙，將加大組織中的順利溝通與達成有效共識的難度。
另外一種假設是，團隊裡只有一個領導，此種局面一旦被默認，員工就會把自己的提問、質疑、提供信息的能力自動往下降。
只向上擔責，上面等於是裁決的核心，所以，有些不利於自身的信息，就不會傳遞，更不會一起溝通。因此，上面不能看到完整的信息，也就無法做出科學的決策。
其實，權利不應該被統一，應該是被分配，每個人都分配到團隊的領導權利，最終才會做出好的成果。
在VUCA時代，複雜度大幅增加，無論是初創企業，還是成長型企業，只要是有活力的團隊，人人都是leader，都會想方設法調動團隊成員的主動性與擔當感。
與其把所有的責任和期望都寄託於上級領導，不如大家共同想辦法，升級心智、提升團隊氛圍、共同學習進步，一起變好。
3.同頻共識
團隊中，總有些不經意的基礎動作沒做好，引起團隊內部誤會，造成困難。
例如，某棉公司，從友商中挖來一些人組成團隊。開會時，卻常發現大家很難達成共識，經常討論一半就無法繼續。
困惑之極時無意中發現，原來零售行業有關SKU、單位面積銷售、翻盤率等專業術語，雖然字面相同，但大家早就忽略了，其實每家公司的確切定義都略有差異。
之後，意識到這個問題的重要性，團隊內部進行統一，並製作了一本有關術語解釋的字典，包括盤點、庫存、損耗等等常用術語，標註上清晰又標準化的定義。
不僅普及到每位在職員工，還安排成新員工的標配。以此，避免討論問題時的潛在爭端，也保證大家能同在一個認知層面上順暢溝通。
萬丈高樓從地起，不管是國家、組織、團隊、個人都很有必要對基礎的元素，達成標準化的定義。
遠從統一度量衡，為了保證國家的賦稅收入，商鞅製造了標準的度量衡器，改變了秦國各地度量衡不統一的問題。近至1980年7月1日，我國開始推廣的郵政編碼制度，確保了郵政與快遞業務的投遞準確度與速率。
再例如，有家公司在做第三季度的復盤時，現場 30 個人討論一半就無法繼續，原因是發現對採購客戶、復購客戶、中層客戶等業務概念，居然有 32 種理解。
這就是為什麼，上市公司的財年報表，都會在後面附上大量的名詞解釋。確保閱讀者們，對信息理解的一致性。
一個優秀高效的團隊，恰恰是把一些術語已講解清楚，所以大家一聽就明白。基於之前就已形成的共識，無論場景如何但相互懂得，比如互聯網黑話，確實有它產生的原因和意義。
團隊的信息同頻極為重要，當討論業務目標、經營目標、復盤時，一定要先確保基礎信息是否已標準化，大家是否在同頻共識的層面上。
管理者在做決策時，不僅很有必要把推理展示出來，而且最好給每個節點都做出精確定義。
