二、界定問題背後的兩種心智模式
1.關於心智模式
法國著名雕塑家羅丹說，「生活中並不缺乏美，缺乏的是發現。」
如同街邊有一朵花，有的人看到了美，有的人只是看到了一朵花而已，有的人根本就沒看到。
現實中存在大量的認知偏差，多數是由於人的內在心智模式不同。例如，同樣的一件物品，不同的認知結構與看法角度，最後的解讀和感悟會完全不一樣。
如果你是某領域的高手，某行業的專家，有過多年的浸泡體驗與感知，相對而言就會有比別人更深刻的輸出。
但是，就算是專家亦或高手，也會因大腦里的認知偏差及習慣使然，存在認知盲區。而有時，沒有受過這種約束的局外人，反而能夠跳出來，看得清。
所以，在任何時候，都應該對問題界定抱着恭謙與謹慎之心。
所謂心智模式，是指深植我們心中關於我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事，並深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。簡單講，就是大腦中的認知地圖。
《第5項修煉》的作者彼得·聖吉認為：心智模式是我們對一件事、一個情況、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設，它影響着我們對世界的理解和我們的行為方式。
心智模式好比大腦的操作系統，具體的溝通行為是應用軟件。如果大腦沒有更新操作系統，沒有改變思考方式和思維模式，就無法改變應用層面的行為。
在《高效領導，聰明團隊》中，把心智模式分為單邊控制模式與交互學習模式兩種，心智模式決定行為，而行為決定結果。
2.單邊控制模式
單邊控制模式，就是指責對方並要求對方按照自己的想法行事的一種強勢行為。
① 價值觀
價值觀一：要贏，不能輸
看重的是達成的目標，把當前局面界定成一爭高低的競賽，只求取勝。
價值觀二：保持正確
持有「我早就告訴過你這點」或「我知道這會發生的」的說法。
價值觀三：儘量減少負面情緒
表達負面情緒可能會被看成是懦弱的表現。
價值觀四：行事理智
行事越是理性，越希望被看成是深思熟慮之人。
② 假設
假設一：我理解局勢，那些持不同看法的人則未必。
認為如果團隊成員持有不同觀點，意味着他們沒有全面理解局勢，或信息來源有誤。
假設二：我是正確的，那些持不同看法的人是錯的。
認為那些不贊同你的看法或持有不同看法的人是錯誤的一方。
假設三：我的動機單純，那些持不同看法的人動機可疑。
質疑持有不同看法的團隊成員動機，懷疑他們或是被自己的利益所左右，或是為了增加自己的權勢，或是希望控制更多資源，或是為了削弱你付出的努力。
假設四：我的情緒與感受情有可原。
認定其他人並不明了實際情況，因為他們是錯誤的，他們的動機可疑，所以，只有自己的情緒與行為才情有可原。
假設五：我不是問題的始作俑者。
從未考慮自身就有可能是問題的始作俑者，看起來只有對方需要做出改變，而不是自己。
3.交互學習模式
交互學習模式，是大家通過合作，通過探究，通過相互對話交流，而非獨白，讓彼此變得更好。
① 價值觀
價值觀一：既保持透明，又心懷好奇
有助於與他人之間建立共享的信息池與共識。
價值觀二：知情選擇與擔責
既營造了適宜的環境，也確保決策是基於共享的信息，更接受所被賦予的的職責。
價值觀三：同理心
把所有核心價值觀綁定在一起的情感黏合劑。
② 假設
假設一：我有一些信息；其他人也有一些信息。
團隊成員的職責與經歷各不相同，自然擁有的信息也各不相同。
假設二：我們每一個人都看到其他人沒有看到的方面。
如果把各自大腦中的圖畫拼接在一起，可能更接近於真實的客觀世界。
假設三：差異是學習的機會。
意味着創新，意味着更好的解決方案。
假設四：人們雖與我看法有別，但依然動機純潔。
持有不同的觀點不僅是正常的，而且還可以帶來更好的結果。
假設五：我可能是問題的始作俑者。
作為團隊成員，共同影響結果，同擔職責。
《聰明領導，高效團隊》中講，看待問題的視角，決定解決問題的方式，而心智模式決定了這種視角。
一個團隊裡不同的心智模式，不同看待問題的視角，最後會導致答案各異。
視角A：
Yes,會認為自己是這個問題的始作俑者，當團隊中出現問題時，會反思自己。
如果從心智里認為都是別人的問題，最後找的問題就都是別人的問題。但是，如果思考自己可能也是導致這個問題的一方來源，那麼追問的方向就不一樣了。
視角B：
NO, 這個問題出現，都是你們太笨蛋，太無能！即使存在着不同的聲音，其看法仍是「你們沒有看到問題的本質！你們的看法都太 low ！團隊中只有我最厲害！你們都不要發言，聽我的就對了。」
這兩種不同的視角，必然會導致不同的行為與結果。所以，先有界定問題的能力，才有解決問題的能力，是最基本的底層邏輯。
因此，一定要想清楚，心智模式好比操作系統，也只有在這個系統上，才會生長出應用軟件（能力）。如果底層操作系統不升級，再好的軟件也裝不進，用不了。
