內容來源：2022年4月商業讀書季第08期。
分享嘉賓：劉濱，知名高管教練，《專業引導技巧》《聰明領導，高效團隊》譯者。
注 ：筆記俠作為合作方，經講者審閱授權發布。
[高級筆記達人:了了 *輪值主編:智勇 *責編& 值班編輯:少將/來源:筆記俠]
組織管理
筆記君說：
每周三的【商業讀書季】直播，期待幫助面臨挑戰的決策管理者，每周在轉型路上迭代心智模式，迎接新時代的變化、挑戰和機會。
本期內容：《聰明領導，高效團隊》作者羅傑·施瓦茨是一位引導大師，也是一位組織心理學家，在過去的30多年裡，他曾輔導過3000多個高管團隊，他為英特爾提供長期輔導。
他在書中提出：「心智決定行為，行為決定績效。」施瓦茨從心智模式及八項基本規則分析領導的心智模式如何影響團隊行為，他介紹了嵌入在團隊領導頭腦之中的兩種對立心智模式： 單邊控制模式與 交互學習模式以及兩種心智模式對於團隊的影響。
有一批大師對他產生了影響，包括團隊頭牌大師哈克曼、「學習型組織之父」彼得·聖吉、企業文化大師沙因等。他的專業引導技巧就是受到沙因的影響。他是阿基里斯的弟子，阿基里斯創建了組織發展（Organizational Development）這個領域，也發明了「組織學習」（organization learning）這個詞語。
1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為，管理就是決策。對於管理者來說，最重要的工作就是做正確的決策。
《聰明領導，高效團隊》中講，高管團隊並不生產產品或者服務，他們做出決策，這些決策可能是戰略性決策，也可能是經營性決策。團隊做決策的質量越高，這個團隊交付產品和服務的水平就越高。
由此可見，好決策能帶出高績效，即決策質量高，實施時間短，付出成本少。
每天，管理者都在做各種各樣的決策，小到人員或產品的決策，大到一個組織經營，甚至組織未來發展方向的決策。
為了確保做出有效決策，追本溯源和抓住根因是管理者的方向盤。
一、界定問題是有效決策的源頭
1.界定問題
① 重要性
相對而言，識別每天遇到的各種各樣問題不是特別難。但是，如果給你100 分鐘，你會把時間用在識別、界定要解決的問題上，還是制定行動方案上呢？
現實在，很多人往往會花大力氣去解決問題，並沒有用足夠的時間界定問題。由此導致，起初的努力，終將無法達成所願。
卡點就在於，給錯誤的問題尋找正確答案。
愛因斯坦說過，如果給他一個小時，解決類似拯救地球這樣生死攸關的問題，他會花 59分鐘先界定問題，然後用餘下的一分鐘解決問題。由此可見，界定問題的重要性。
但是，在組織的日常工作中，最可惜的就是界定問題這關鍵的步驟被忽略掉。急於求成地奔向解決方案，要麼在緣木求魚，要麼做到一半實在無法堅持下去，不得不回過頭來再重新審視。
如此這般進入了錯誤的死循環，消耗了大量時間與精力，豈不都被白白浪費了？
② 界定問題的本質
簡單講，界定問題就是思考所要解決的問題究竟是什麼？這個問題的本質是什麼？
當準備界定問題時，大腦對這個問題的加工過程，稱之為 mental model（心智模型）。
比如，回想小學時，面對比較複雜的挑戰問題，類似「甲以每小時4千米的速度步行去某地，乙比甲晚4小時騎自行車從同一地點出發去追甲，乙每小時行12千米，乙幾小時可以追上甲？」
為了有助於理解，老師會建議先畫圖，打開思路理清線索，再解題。然而，誰還沒有過幾回把圖畫錯，解題因此就「死翹翹」了呢。
從某種程度上講，剖析問題並作圖思考的過程，就是界定問題的過程。也就是說，如果問題界定錯了，解決問題的可能性幾乎是零。
③ 以實例體悟抽象性
關於界定問題的標準，不是玄學但本身就有些抽象。舉個生活中的實例，供大家參考與感悟。
起因：
幾年前的一天，發現正在讀中學的兒子，坐在書桌前俯着身軀。顯然，書桌已與青春期正在發育的身高很不協調。
反應：
重新買一張書桌。先用軟尺量了書桌的高度，計劃打車帶兒子在家附近的商場，用一個小時的時間解決。
經過：
花了一個下午時間，居然沒有一個合適的解決方案。
首先，發現所有的書桌高度與我家的都一樣，是統一國標。
其次，了解諮詢定製書桌的可行性，價格不僅翻倍，身高再長還得再重新定製。
最後，決定換椅子，又去了另外一家商場，選來選去也不是太滿意。
警醒：
今天的行為其最初的目的究竟是什麼？
頓悟：
既不是買書桌，也不是買椅子，而是想讓孩子與書桌和椅子能形成和諧三角形，有一個舒適的學習姿勢，目的就是確保孩子的健康成長。
結果：
一分錢都沒掏，立刻帶着孩子回家。直接在桌子下面墊了幾本書，便宜還經濟。如果將來孩子的身高繼續長，那就繼續墊書。
反思：
當把問題界定錯了，往往找到的答案不僅非常笨拙，還要付出昂貴的代價。應該把制約條件，看成解決方案的一種非常有利的助手。
沒有界定到問題的本質，反而把問題的手段當成了目的。
以小醒大，如果在組織中犯錯，將會消耗幾千萬甚至幾個億的成本。
2.信息的完整與有效性
《聰明領導，高效團隊》中講，「一個團隊想要做出高質量決策的前提條件是，要有一個大家共享的信息庫，所有信息都能夠匯總到齊，之後大家面對這些信息達成共識。」
實際中，一些決策並沒有基於完整信息，最後淪為錯誤的決策。正如某位老闆說，如果是一個產品的錯誤決策，可能帶來幾百萬、幾千萬的損失；如果是一個公司的戰略決策，那將是數年災難性的拉胯。
① 系統觀視角
視角一，有效輸入
「garbage in garbage out」（無效輸入無效輸出）， 如果本身輸入信息的質量不夠高，還期待最後能產生有水平的決策，無疑是不可能的。
視角二，流程分明
首先，能夠識別、界定、解決、分析問題的成因。
其次，具有結構化的監督實施思維。
最後，調動整合所有信息，確保有效決策的高概率。
② 實操觀判別
判別一，真實性
對信息的來源是否已認真核對。
判別二，完整性
是否收集到所有與所決策問題相關的信息。
判別三，準確性
在收集信息的過程中，是否認真檢核過事實，梳理過相關的假設，論證過相關的推理過程，以及確定接近於事實本身。
試想，到手的信息並非來自權威渠道，有似魚龍混雜，且噪音紛繁。還要從如此垃圾般的信息中做出有效決策，簡直就是天方夜譚。
基於有效信息，才能做出知情選擇。知情選擇的前提是所要界定問題的本真與完整面。
作為團隊的一份子，要有足夠的心智成熟度與判斷力，基於自我意願而做出來的自行選擇，當付諸實施的時候，才會自帶內動力。
作為一個決策管理者，要想辦法把所有相關的信息匯攏在一起，以高維及多維的角度進行了解及判斷，儘量避免在界定問題時就「差之毫厘,謬以千里」。
