四、高效溝通&高速成長
1.健康的團隊
《高效領導，聰明團隊》中講，「在工作關係健康的團隊中，團隊成員會適度依賴彼此。」
大家直接管理彼此的工作關係，而不需要團隊領導者或者其他人出面擔任協調者。比如團建時，組員之間能以後背相托的感覺就是相互依賴，而這種依賴可以視作團隊的本質。
一個好的團隊是績效出色、合作有利、能體驗到個人幸福感。
如果一位員工績效表現不好，15%與這個人的能力和技術有關，85%與所在的組織有關。
與組織有關係是指，給的指令是否清晰，是否提供足夠的工具，是否提供足夠的反饋。
所以，千萬不要去責備一個員工，因為只是孤立地提高一種「元素」並沒有價值，真正的價值是在一種「元素」與另一種「元素」的鏈接關係。
作為團隊的領導，在工作任務設計中，能夠賦予團隊意義，創造擔責體驗，知曉工作的進展非常重要。好的團隊，其實內在有種運作規律，按照這種運作規律做事情，贏的概率會非常高。
團隊的結構也非常關鍵，就是要在工作任務設計上多下功夫，讓員工能感受到任務的意義與自主，讓團隊能夠及時收到反饋。以此，員工的內在動力、工作質量、滿意度都能得到極大的提升。
2.高效溝通
羅傑·施瓦茨在《聰明領導，高效團隊》書中，提出了團隊高效溝通的8項行為規範：
陳述觀點並真誠發問； 分享所有的相關信息； 使用具體例子並就重要詞彙的含義達成一致； 解釋推理與意圖； 聚焦利益而非立場； 檢驗假設與推論； 共同設計下一步； 討論不便討論的話題。
3.高速成長
① 鄧寧-克魯格
鄧寧-克魯格效應：
是指能力欠缺的人，在自己欠考慮的決定基礎上，得出的錯誤結論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為，是一種認知偏差現象。
這些能力欠缺者們，沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。
鄧寧克魯庫曲線：
第一部分，不知道自己不知道。
第二部分，知道自己不知道。
比如，績效怎麼做，組織架構怎麼定，實際上已經知道是績效與組織架構的問題，只是不知道如何做得專業且有效。
第三部分，知道自己已經知道。
第四部分，不知道自己已經知道。
② 陪伴式PK
每個想成長的管理者，最重要的問題是看不到自己的盲區。無論如何看書，無論如何聽課，對自己的盲區能夠進行反思審視，是相當有限的。要想能夠一眼就看到自己的盲區，只能依賴於別人。
《喬哈里窗溝通法：深層溝通的心理學途徑》中指出看清自己需要他人。
如果身邊沒有一些能講真話的朋友、同事、上級、下級告訴你的盲區，一個人僅靠孤獨地看書與聽課的方式，效率是非常低。
管理者要想以 3 倍速或 5 倍速甚至 10 倍速的高速成長，最好的方法是與你的同事、家人、朋友直接挑戰，讓別人告訴你，你自己沒有想到和沒有看到的地方。
所以在企業里，要鼓勵挑戰。如果鼓勵分享不同的觀點，就得拿出一個共同的重大問題，與各部門之間都有關係。
如果一個部門就能解決的問題，在企業里不能算重大問題。所謂企業重大問題，就是各個部門，圍繞同一個問題認真PK彼此的觀點，聚焦目標但不聚焦立場。
如果企業的管理者沒有經過訓練，基本上都是站在各自部門，各自的角度，認為這個問題應該這樣解決。
但是，企業的重大問題，必須站在企業部門負責人、行業客戶、技術變化、環境、客觀公司的角度去看，要從部門的你、我、他變成整個企業的我們。因此，從開始就放下自我，變成共同目標。
只有通過同一個問題，不同部門包括老闆與上下級，互相提出不同觀點，以及背後的理由與假設，並要講事實，分享更多信息之後，才有可能從你、我、他不同的觀點，轉變成大家共同的目標、共同的策略、共同的意義。
因此，看清自己需要他人，永遠要知道周邊同事的價值不僅僅是工作的價值，還有信息的價值，還有站在同一個立場集思廣益的價值。
③ 深度復盤與思考
對重大問題重新復盤，復盤之後寫成可存檔案例。寫成案例的目的是，認真總結在事件中，有哪幾個關鍵的決策點，然後圍繞這些關鍵決策點，重新反思當時的思考所基於的信息、假設、推理、視角，以及做出最後決策的臨門一腳。
從而梳理歸納分類，以備之後再遇到類似的問題，便於準確又有效的解決。這樣的復盤，才是真正意義上的一種深度思考。如果沒有一個真實案例把細節還原，復盤就無法深入展開。
對於一個組織來講，組織能力中非常重要的部分是組織知識。組織知識包括案例、最佳事件、數據、各種各樣的處理方式。
如果不通過一個重大事件、重大案例進行萃取和提煉，曾經的付出與經歷就只是一閃而過，根本無法積累成經驗。
毛主席說過，「我是靠總結經驗吃飯的」。總而言之，對於組織中的重大事件，無論成敗得失，都應該認認真真進行總結。
④ 反思領導力&覺察領導力
在之前的諮詢工作中，遇到太多民營企業的管理者總是問團隊業績不好，下屬團隊的鬥志和能力如何提升等問題。
類似的話只要一出口，就是沒有反思領導力，沒有覺察領導力。同時，表達也有問題，沒有正面表達僅是負面表達。
正確反思領導力的表現，應該是我該怎麼做，我的下屬會更有能力？我該怎麼做，我的下屬就更有鬥志？
通常一件事情的發生，背後隱含着溝通、反思、擔責等因素，也就是概念思維的問題。
過多的顧慮只要一出口，不僅暴露出管理者的領導力和反思力不足，同時還暴露了對決策流程不太了解。因為，決策流程里，有一個很重要的因果關係即根因分析法。
一個企業業績不好，往往是組織層面的原因，比如目標不科學，缺少培訓，缺少正確又合適的人，缺少流程，缺少考核等等。這些看似無形的組織層面原因，其實對績效傷害很大。
至於下屬的能力與態度，往往排在第三位，甚至人與人之間的內在連接或者關係，是系統思維，都比個人的能力更加重要。
結語
這個世上沒有一座孤島，誰也無法完全做到獨善其身。當把所有的問題向外推時，其實也在把自己往外推；當過濾掉很多信息時，其實就是讓自己離開了信息的整體。
因此，做決策時，一定要考慮是否真的get到問題，真的get到問題的核心根源。
相信「心智改變行為，行為改變結果，結果改變績效」。大家一起學習、一起努力、一起改變、一起創造美好！-筆記俠-
