海爾過去幾十年的發展，借鑒了孔子、孫子、老子“三子”的智慧。
頭圖攝影｜鄧攀
能在公開場合見到張瑞敏，已不容易。自2021年11月宣布辭任海爾集團董事局主席後，張瑞敏越發低調。海爾內部人士說，他現在極少出來。
出生于1949年的張瑞敏，是共和國同齡人，他今年已經75歲了。
但就在國慶節前幾天——9月20日，張瑞敏現身海爾第八屆人單合一模式引領論壇，聚光燈下，他一身西裝，頭發花白、精神矍铄，用平和舒緩的語調闡釋著“零距離”理念。
張瑞敏說，早在20多年前，90歲高齡的管理大師彼得·德魯克就已洞悉互聯網的真谛——他在《21世紀的管理挑戰》這本書中提出，“互聯網消除了距離，這是它最大的影響”。
幾乎在德魯克提出“零距離”（1999年）的同時，海爾也開始了“零距離”探索，從用戶零距離到産品零庫存，再倒逼出職能部門的零簽字，讓員工自主創新。
今天，“零距離”已經變得非常緊迫。“企業要麽進化爲生態，要麽名存實亡。”張瑞敏說。
在不到20分鍾的演講中，這位傑出企業家引經據典，所述囊括了古今管理學和哲學名著，名人名言于他而言也是信手拈來。相比企業家身份，他更像是一位儒雅博學的管理學教授。
張瑞敏辦公室約有5000本書——這些藏書，都是他看過且做過筆記的。他每周的閱讀量在兩本以上，既讀管理、互聯網類書籍，也涉獵文、史、哲經典著作。他不愛社交，但熱衷與學者交流，他認爲聊天要有啓發、有碰撞，否則是浪費時間。
公司完成交接後，他不再參與日常經營，但從未停止對企業管理模式的研究。別人愛運動、愛社交、愛旅遊，張瑞敏除了閱讀和研究企業，再無其他愛好，他說，“我能把這個企業研究透，就算不錯了。”
如果因此認爲張瑞敏擁有的只是象牙塔裏的學問，那就大錯特錯了。過去40年裏，他推動了一個資不抵債、瀕臨倒閉的小工廠，發展爲營收超3700億元（2023年，海爾集團全球收入爲3718億元），位列世界500強的全球化企業，並去除傳統科層制、拆散龐大的企業架構，代之以平台、小微等具有創新力的組織架構，讓海爾不斷自我革新、進化。這是一次前無古人的企業創新和管理實踐。
但面對過去的成就，回望自己的企業管理生涯，張瑞敏曾多次對外說：“沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏准了時代的節拍。”
老兵永不死，只是暫時退出舞台。
2024年也是海爾成立40周年。今年3月，此前對直播不了解的張瑞敏，第一次出現在直播間。他在直播時總結：海爾過去幾十年的發展，借用了“三子”——孔子、孫子、老子的智慧。
* “子帥以正”
1949年，張瑞敏出生于山東青島一個普通的工人家庭。他自小就顯露出極強的求知欲，課余時間喜歡參加各種興趣小組，之後又考上山東省重點中學。
在他的想象中，他會去上重點大學，學習文科，未來或許能當一名作家、記者。但沒想到，碰上特殊年代，他在1968年高中畢業後進了工廠，做了一名鉗工。
在工廠，張瑞敏考上了一所夜大，白天在工廠做工，下班後騎車到夜大學習與機械制造相關的技術。他將所學應用到工作中，進行了一系列技術革新，他也從班組長一步步升至副廠長。1980年，張瑞敏被調到青島家電公司，那是海爾的前身——青島電冰箱總廠的上級公司。
老冰箱廠 來源：中企圖庫
到1984年進入瀕臨倒閉的電冰箱總廠前，張瑞敏已經是青島家電公司的副經理。他專管技術改造，也分管冰箱項目。他經常去冰箱廠，對冰箱廠的實際情況了如指掌，那時“工廠不像工廠，非常差”。
1984年8月，張瑞敏帶隊前往德國，簽訂引進技術設備協議。等他們從德國回來，冰箱廠這一年已經跑了三任廠長。工廠四面冒煙、八面起火，到處是外債，工資都開不出來。當時，引進設備要花1000多萬元人民幣，工廠一年才掙50萬元，連利息都還不上。主管部門也著急，到處找人，最後只有張瑞敏同意來。
張瑞敏心裏也不想來，但沒有辦法，至于能不能行，他心裏也沒有底。他回去與愛人說：“你要做好思想准備，在那裏如果幹不好，可能也回不了公司了。”很多年以後，張瑞敏接受采訪時還調侃說，他保留著工廠1984年時的很多照片和錄像資料，不是爲了將來樹碑立傳，而是“萬一冰箱廠幹不上去，可以拿出這些照片來證明‘這麽差的地方，誰能幹上去？’”
在張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長的1984年，柳傳志創辦了聯想、王石創辦了萬科……這一年也被稱爲“現代企業元年”。
不過，當時的張瑞敏很頭疼。工廠沒有人才，幾乎沒有大學生。他一到工廠，就收到了50份請調報告，“不是你炒人家，是人家要炒你”。最重要的事是開工資。這只是一家小的集體企業，銀行不給錢，主管部門也不能總撥款，只能自己想辦法。張瑞敏就到工廠旁邊的生産隊去借錢，晚上去了先喝酒，喝一杯酒，人家借一萬，“那時候幾萬塊錢還是可以幹不少事的”。
張瑞敏後來總結，在冰箱廠起步階段，他借用了孔子的儒家學說。儒家學說強調服從、紀律、團隊精神。工廠一年換了4任廠長，工人已經失去信心，人心渙散，也很少按規矩辦事，最迫切的是凝聚人心。
很快，他頒布了13條管理“軍規”，其中一些規定在今天看來仍令人匪夷所思，如“不准在車間大小便”“不偷工廠裏的財物”等。“軍規”頒布的第二天上午，就有工人在車間偷了一箱零部件。中午工廠就貼出布告，給予該工人一個嚴重處分。現在看來，這些規定已經過時了，但在當時卻是行之有效的。
張瑞敏奉行孔子所說的“子帥以正，孰敢不正”，帶頭幹。工人工作8小時，幾個創始人每天平均工作14小時，沒有節假日。
他也提出日清工作法，即“日事日畢、日清日高”，即今日事今日畢，每天都要提高。他算了一筆帳：如果每天能夠比前一天提高1%，72天就可以提高一倍；如果每天比前一天提高10%，一個星期就可以提高一倍。張瑞敏透露，“日清工作法”來源于中國儒家經典《禮記·大學》的“苟日新，日日新，又日新”。
這些優良傳統延續至今。9月19日，在位于青島的一家海爾集團新工廠內的一角，《中國企業家》看到牆壁上張貼的“工作作風”中寫道：“今日事，今日畢”“好的事馬上做，錯的事馬上改”……
上任第二年，張瑞敏砸了76台次品冰箱。當年砸冰箱的那柄鐵錘，現在已被中國國家博物館收藏。
砸冰箱 來源：中企圖庫
砸冰箱是爲了改變觀念。當時所有人都認爲，質量是沒辦法達到完美的，不可能讓每個産品都嚴絲合縫，沒有任何問題。國家當時也有關于等外品的規定，相當于給次品安排了出路，次品可以作爲處理品被便宜處理掉。
但張瑞敏認爲，“今天可以給76台次品出路，明天就會出來760台。”一定要把次品的出路堵死，倒逼工人改變觀念。一台冰箱800多元，一錘子相當于工人兩年的工資。有人斥責張瑞敏“敗家子”。而在後來，張瑞敏進行的曆次調整變革，比“砸冰箱”動靜大的多，阻力也多得多。
* “兵聞拙速”
張瑞敏對《孫子兵法》頗有研究，他曾在采訪中稱，《孫子兵法》幫助他形成了具體的管理方法和企業競爭謀略。進入市場競爭階段，他運用《孫子兵法》中的戰略思想，使得海爾在激烈的商場競爭中獲得成功，並走向世界。
他常引用的一句話是：“故兵聞拙速，未睹巧之久也。”在他看來，投機取巧長久不了，把基礎工作做好，最後才能出現深入變化。
1984年，海爾抓住改革開放的時機，引進德國先進技術和設備。到2000年左右，中國准備加入WTO，海爾開始進入國際化戰略階段。當時有聲音說，現在國內利潤很高，可以說是吃肉，何必到國外啃骨頭呢？張瑞敏卻堅決要走出去，他想，反正遲早要邁出去，這個時機一定要把握住。
德國學習 來源：中企圖庫
20世紀80年代，張瑞敏到德國引進技術設備時，在德方舉辦的晚宴上，正好趕上當地一個節日，德國人指著天上的煙花說，德國的中國貨不多，但中國的煙花很好。這刺痛了張瑞敏，他決心要打造一個屬于中國人自己的世界品牌。
後來“走出去”時，海爾是當時唯一一家不貼牌、不找代工的企業，所有出口産品均爲海爾自己生産的品牌。
2018年，張瑞敏在一次演講中提到，截至當時，中國家電生産量占全球的一半，其中自有品牌不到3%，這3%中有80%以上都是海爾貢獻的，因爲很多企業都在給別人代工。但從某種程度上來說，這也是無可奈何之舉，因爲通常想在母國之外創出品牌，至少要虧八年。
但張瑞敏決定，虧也要虧出一個世界名牌。“海爾貼上去的錢很多，兩百億元還是三百億元，算不出來，反正多得不得了。”張瑞敏在演講中回憶，在最低谷的那一年，整個集團利潤率僅爲1.2%。
那時候，海爾即使虧到底，也要咬牙創出一個品牌。有很多世界知名品牌希望海爾做定牌、做代工，張瑞敏都拒絕了。
張瑞敏曾回憶，當時有美國經銷商來青島，找到張瑞敏說：“我們測試了你們的冰箱，我們認爲是最好的。”他希望海爾打出他們的品牌，並承諾提高銷量和價格。張瑞敏告訴他，“這對現在的我們來說，當然是好事，但這意味著，永遠不可能再有海爾這個品牌了。”
事實上，在海外創牌這條路上，海爾虧了26年。海爾從1991年開始出口創牌，直到2015年才熬過盈虧平衡點。又過了6年，直到2021年，海爾才最終使海外市場利潤率超過出口代工的平均利潤率。張瑞敏認爲，這個代價是值得的，因爲創出了自己的世界名牌。
今年6月，海爾集團董事局主席周雲傑在接受媒體采訪時曾透露一組數據：截至目前，海爾的産品已經賣到全球200多個國家和地區，連續15年蟬聯全球大型家電零售量第一。中國白色家電産量占全球56%，但中國家電品牌的海外市場份額僅8.5%，在這8.5%中，海爾貢獻了62%。
* “讓每個人都成爲CEO”
進入互聯網時代，張瑞敏的法寶是老子。
《道德經》是張瑞敏曾隨身攜帶的一本經典，看了幾十年。“隨著人閱曆的增長，形勢的變化，每次讀都會産生新的理解，常讀常新。”
他認爲《道德經》中的核心觀點與互聯網時代是吻合的。在他看來，現在正處于混沌時代。混沌的特征，一是動態的；二是非線性的。在這個時代，不可能控制每個人，而道德經的核心就是“無”——“那麽我就放權，讓每個人發揮作用，這樣反而形成一種可以生生不息的體系。”
這是一場前無古人的試驗，從2005年就開始了。
張瑞敏早在1995年就第一次提出進軍全球500強的口號，到2004年，海爾營收爲1016億元，距離當年全球500強僅一步之差。但臨到全球500強門前，張瑞敏卻在思考一個問題：海爾如果踏進全球500強門檻，發展後勁在哪？沒有。
更重要的是，他發現海爾與其他企業一樣，患上了大企業病，決策越來越慢，離用戶越來越遠。
2005年9月，張瑞敏提出“人單合一”。他認爲，企業中的人，不是僅聽取命令的工具人，而應該是創造價值的自主人。“人單合一”就是要把工具人變成自主人。
來源：中企圖庫
簡單地說，人就是員工，單就是用戶，讓員工與用戶融合在一起，員工爲用戶創造價值，進而體現自身價值。張瑞敏解釋，其中一個重要的關鍵點是，員工與用戶融合，傳統的上級沒有了。
在傳統“正三角”型組織架構中，科層制是很大的問題。張瑞敏去美國通用汽車，對方告訴他，通用內部管理層級有14層。在科層制中，所有人都像零件一樣，被安在不同的崗位上。
後來的故事，比20多年前砸冰箱更震撼。2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，這些人要麽去創業，要麽離開。
十幾萬人的海爾集團被拆成了一個個單元，也就是小微。所謂小微，就是自組織，每個小微不超過10個人。不同的小微互相結合，形成鏈群。在這個平台上，每個人都成爲創客。
砸組織比砸冰箱更艱難，這是將傳統經典管理理論全部推翻了，質疑聲席卷而來，企業營收一度停滯。重壓之下的張瑞敏，曾被問到“如何看待外界對于改革的非議”，他說：“如果我還在乎外界怎麽看我，這場改革還搞得下去嗎？”
張瑞敏一直在思考的一個問題是，什麽是企業家精神？
他第一次聽到“企業家”這個說法，是在一個外國人的報告裏，對方說中國有廠長，但沒有企業家。“企業家”怎麽定義？在海爾初期，他說，“以企業爲家就叫企業家”。到了海爾國際化階段，他提出“四海爲家就是企業家”。
再到後來，張瑞敏見過太多企業的興衰，對企業家精神有了新的疑惑和理解。創始人有強大的企業家精神和驅動力，往往能沖破一切阻力，將企業做大，企業也越來越依賴于他。但創始人離開以後呢？這是一個難以破解的命題。
張瑞敏的答案是，“我理解的企業家精神，就是讓更多創業者、企業家能在一個平台上成長起來的精神，讓每個人都成爲CEO的精神。”
---[中國企業家記者 : 張文靜*編輯 : 米娜/來源 : 中國企業家雜志]
