*管理者，一定要有體系*
一位讀者問我，好的管理者和普通管理者的差距是什麽？思考片刻，我說：就看是否有體系。
有體系的管理者，決策水平高、能夠帶領團隊一直穩定地拿到結果；沒有體系的管理者，表現時好時壞，完全取決于個人狀態，難當大任。
有體系的管理者，在職場晉升方面的機會當然比沒體系的管理者要高很多。在我看來，管理者至少要具備三大體系：思維體系、行動體系、學習體系，下面分別展開聊聊。
01, 思維體系：認知，決定起跑線
職位越高的管理者，越要求具備強大的思維能力，思維能力好比是職場競技中的起跑線。強大的思維能力，能夠幫助你在競爭當中拔得頭籌、暫時領先。
1）系統思考
系統性思維，是通過將系統中各元素及其相互作用聯系起來，從而更全面、更深入地理解和分析問題，找到問題的本質原因，並針對性地采取解決措施的一種思維過程和模式。
在《古董局中局》當中，許願通過把周圍發生的事情、人物、時間，有機結合在一起，當作一個整體進行思考，終于抽絲剝繭破獲“佛頭案”，這就是系統思考的威力。對管理者來說，處理複雜問題、管理複雜項目、帶領大型團隊，都要用系統思考的方法進行整體考慮，才能把握大局，更好地破局。
2）深度思考
稻盛和夫說過，比勤奮更能拉開人生差距的是深度思考。理查德·保羅在《思辨與立場》一書中也曾表示，低質量的思考會導致低質量的生活。那麽，什麽才是深度、高質量的思考呢？
卡爾.紐波特，在《深度思考》一書中，下了這樣一個定義：無幹擾狀態下專注進行職業活動，使個人（對某一事物）的認知能力達到極限，這種努力能夠創造新價值，提升技能，而且難以複制。也許這種說法有點抽象，我們可以借用“冰山模型”，對深度思考做一個更形象的理解。懂得深度思考的人，看到冰山下面的世界，而不懂得深度思考的人，只看到冰山一角。
3）模型思維
模型思維是人類認知複雜世界的一種快捷方式。我們從經驗中總結規律，再把規律抽象出來，變成可以清晰表述的諺語、公式、定律，這些濃縮之後的經驗，就是模型思維。比如“近朱者赤，近墨者黑”、“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”就是一種模型思維。
模型思維是有局限性的，容易“拿著錘子，找釘子”，所以我們要具備多元思維模型。查理芒格在《窮查理寶典》一書中提到過，要掌握各學科最經典的100種模型思維，才能夠對複雜問題有深刻的洞察。
關于管理者思維能力的提升，我在《卓越領導力修煉》專欄裏講過，這裏就不展開了，接下來聊聊行動體系。
02, 行動體系：行動，決定天花板
1）雙目標清單
巴菲特的私人飛行員邁克·弗林特，曾向巴菲特請教如何制定職業目標。巴菲特讓他寫下職業生涯最重要的25個目標。弗林特照做。然後，巴菲特又讓他圈出最重要的5個。于是現在有了兩個清單：一個是最重要的5個目標，另一個是另外20個。
巴菲特問弗林特：你現在知道該怎麽做了麽？弗林特回答：知道了，我會馬上開始著手實現這5個目標。至于另外20個，有空的時候再做。
巴菲特聽完後搖頭說道：不，弗林特，你搞錯了。那20個目標，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時間和注意力在它們上面。
這就是巴菲特在使用的：雙目標清單系統（Two-List System），即在一段時間內，完成一些對自己最爲重要的事情，對其他次要的工作則可以置之不理。
希望各位管理者，學會“雙目標清單系統”，極致地專注你最重要的工作。
2）PDCA戴明環
PDCA戴明環，是非常實用的落地方法論。所謂戴明環，其實就是我們常說的PDCA 循環。它是美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明大力推廣普及，故因此得名。
PDCA 分爲4部分，即Plan（計劃）， Do（執行）,Check ( 檢查） 和Act（ 處理）。關于PDCA戴明環我在《卓越領導力修煉》有個章節講過，這裏點到爲止。
3）福格行爲模型
福格行爲模型認爲，一個人要做一件事，需要足夠的動機，可以勝任的能力和有效的提示線索。只有當三者同時滿足時，行爲才會發生。
用公式表達爲：
B=MAP，其中B（Behavior）是行爲，M（Motivation）是動機，A（Ability）是能力，P（Prompt）是提示線索。
行爲的産生可以簡單理解爲：想做，能做和記得做。比如：我知道跑步對身體有益，這是想做，在我小區裏有跑步專用的跑道，下樓就可以跑，這是能做。但如果我不記得，沒有提示線索，就還是不會去跑步。
基于這個模型，你可以給自己設定一個觸發開關：鬧鈴，提示你每天早上6點起來跑步。
了解了福格行爲模型，可以幫助你設計一些規則讓團隊和自己養成好的習慣，比如每天的站會、組織學習和分享、定期複盤等等。
講完行爲體系，下面我們聊聊學習體系。
03, 學習體系：快速學習，
是VUCA時代下的重要技能
K哥最近在讀《納瓦爾寶典》，裏面有一句話印象深刻：“在當今時代，你要在9個月內掌握一門新專業，而這門專業在4年後過時，但是你在專業存在的3年內，可以變得非常富有。” 比如過去的電商供應鏈知識，讓很多人暴富；再如現在的直播帶貨知識，也讓不少人致富。
1）從讀經典開始
坦白說，大部分的書是不值得讀的，至少不值得一字一句仔細地讀，但是有一類被時間證明過的書籍卻非常值得讀。比如那些各學科的開山之作，舉例來說：經濟學的《國富論》、管理學的《科學管理原理》。
而且經典書籍，會奠定你的基礎認知，爲你在今後的學習打下堅實的地基。所以讀書要從經典讀起，盡量不要讀暢銷書。
2）費曼提問法
大家常說的“費曼學習法”，實際上並不是費曼提出來的，在百度百科裏講過，這一方法的靈感來源于費曼。
但是，費曼曾經提出過，如何提升思考力，更好地深入學習和掌握知識的方法，可以把它定義爲“費曼提問法”，就是你必須有一打“你喜歡問的問題”，這些問題不斷閃現在你的腦海，幫助你從不同層面去思考知識的關聯信息。
以下是我常常用來思考的問題，分享給你：
1、目標是什麽？
2、前提條件是什麽？
3、如何更有效率的達成目標？
4、如果無法達成目標，最佳策略是什麽？
5、事情的核心是什麽？
6、事情的本質是什麽？
7、如果存在信息差，對結果有什麽不同？
8、如何驗證這件事的完成情況？
9、通常做這件事，會犯哪些錯？
10、通過這件事，我能獲得哪些成長？
11、這件事值得長期投入嗎？
12、這件事投入的資源和結果匹配嗎？
3）提高知識吸收率
很多人熱衷于統計，一年讀了多少本書、寫了多少字，以彰顯自己學習方面的成就，其實閱讀量只是手段，不是目的。K哥自己也經曆過這個階段，喜歡炫耀自己在學習上投入的時間。
學習的關鍵是提升知識吸收率，其中最有效的舉措就是，大量輸出。
輸出的方法很多，講給別人聽、寫讀書筆記、寫公衆號、錄視頻等等，挑一個你喜歡的方式即可，關鍵是要堅持大量輸出。
讀了一本書、聽了一堂課，然後寫幾百字的人，跟那些不寫的人相比，知識吸收率差了一個量級。久而久之，就拉開了人與人的認知差。
最後，需要強調的是，作爲管理者一定要有體系，在實際工作中，不斷思考和積累，形成自己的方法論，才能不斷突破瓶頸，走上職業巅峰。---[作者 ：Mr.K*來源 ：技術領導力/來源 : 互聯網思維]
*這個故事，揭秘了管理費用的浪費*
管理費用，是爲了企業管理體系運轉而“公攤”的支出，如職能部門人員的薪酬、業務招待費、差旅費。之所以稱其爲“公攤”，是因爲這部分支出不計入産品或服務，卻不知不覺就發生了。
管理費用在企業的總支出裏並不占少數，這裏有一個衡量的指標——管理費用率，即管理費用和主營業務收入之比。管理費用率過高的企業，具體表現林林總總，但本質都是其設置的中後台職能部門沒有發揮應有的作用，進入了“空轉”狀態，中後台職能部門人效也必然奇低。
我們用一個客戶企業的例子就可以搞明白這種浪費是怎麽産生的。
經濟進入寒冬期，各企業都開始降本增效，少部分先知先覺的企業開始狠抓企業效率的核心——人效。這家案例企業也有經營壓力，老板在多次感受到市場的寒氣後，大手一揮，要求人力資源部門迅速實施人效管理。
HRD一聽犯了難，這是不是要搞“精簡組織→壓縮編制→裁員→降薪”四部曲嗎？這得罪人的事情誰願意做？興許老板就是隨口一說呢，先別急，拖著。老板的確貴人事忙，天天忙著指揮業務，無暇督辦此事。實在想起了問問，HRD就推說“正在研究方案”“還有其他重要事項要先解決”。于是，HRD這一拖，就把人效管理拖了小半年時間。
有位魯姓哲人說過，“人效不管不抓，企業多半要塌”。顯然，在經濟寒冬裏更是如此。老板發現在激烈的市場內卷中，自己企業的産品居然沒有成本優勢時，只能倒過來再提降本增效，自然，人效管理再次被提上日程。
眼見老板這次是在動真格，HRD倍感壓力，硬著頭皮提方案。
但問題是，老板的要求太天馬行空，有的根本無法落實。比如要求每個業務單元人效至少提升20%，且要求業務單元負責人簽署軍令狀，將人效提升結果與自己的獎金和任免強聯動。他們能把人效提升20%？能做早做了，他們沒這個能力呀。
面對HRD提出質疑，老板大手一揮：“提不了業績，就自己減人，自己處理。
HRD依然有疑問：“這樣減人，勞動補償金可巨高呀。”
老板認爲這是“細節”，扔回來一句：“你自己處理，不要把什麽問題都抛給我。另外，如果不能減人，你也應該給出其他人效提升的方案。”
HRD哪有方案？只能“無中生有”地尋找方案，再一步步地與老板做無效溝通。爲什麽說是無效溝通呢？因爲這個方案本身就是強壓人效指標，把壓力轉嫁給業務部門，根本沒有人效提升的思路。HRD以前提出質疑時就沒有解決的疑惑，現在等于是不解決就直接往下扔。
幾次溝通後，老板就厭倦了，要求HRD盡快實施。反正這題無解，他自己也沒有思路，先做起來再說，摸著石頭過河嘛。
但很多時候，摸著石頭過河並不是最理智的選擇，反而會面臨太多的風險。人效標准一刀切的結果就是，業務部門強烈抱怨，還列出了人效標准不合理的諸多證據。
于是，人力資源部陷入了與業務部門的拉扯，分管副總多次協調無果，最後只能由老板親自定奪。老板面對的一邊是業務的“急需”，一邊是人效的“剛需”，只能選擇做個平衡。
“人效提升20%的目標”自然是沒有達成，業務推進也受到了不小的影響。倒不是說業務部門真的就缺人，真沒有辦法通過優化配置來實現人效提升，而是人力資源部門的方案裏根本就沒有思考到這個層面，人家業務部門自然可以借題發揮“拖著不改”，原來該做的一些事情甚至也不做了。
不僅如此，人力資源部還爲這個事情“空轉”了半年，老板和管理層也浪費了大量的時間投入這個“運動”。
唯一可能的效果，就是擠出了一點水分，但相對于這個過程中企業的各種浪費，真是撿了芝麻丟了西瓜。
不妨來算個經濟賬，這個案例中産生了多少主要的浪費：
1、半年可能壓縮的人力資源支出水分——這是HRD拖著半年時間不做人效管理帶來的結果。真在提前研究人效管理嗎？不會的。暑假作業或寒假作業，都是最後一個星期來趕。
2、方案制定階段的溝通成本——由于HRD沒有提前思考人效管理，老板也欠缺這個領域的專業認知，兩者相當于一起“邊學邊做”。
兩人視角不同，底層邏輯不同，還缺乏共同的方法論體系作爲溝通頻道。如此一來，只能是亂談，一個人提天馬星空的要求，一個人給隔靴搔癢的方案。磨到最後之所以感覺方案被“磨出來了”，其實不是方案有多好，而是兩人“都累了，先這樣吧”。
3、方案實施階段的溝通成本——方案不靠譜，實施下去之後，自然會受到強烈的反對。于是，業務部門一次次與人力資源部溝通，一次次與分管領導溝通，一次次與老板溝通。
每次溝通後，人力資源部都不可能置身事外，需要一次次地進行解釋，很多時候，還會觸發三方溝通。這種溝通其實並不能産生什麽價值，溝通的過程就是菜市場模式，溝通的結果無非就是取個平衡點，你多點，我少點，僅此而已。
4、職能部門權威受損的成本——職能部門的權威是有經濟意義的。如果一個職能部門理解業務一線，精准制定政策，是能夠得到業務部門認可的，政策的下發就會很順利。反之，如果一個職能部門遠離業務一線，圖省事下發“一刀切”政策，只會讓業務部門做方案，那政策的下發就不會很順利。
說白了，人家拖著你不執行政策，讓你不得不投入更多的監管成本，如一次次下文件，一次次做宣貫，一次次做督導等。其實，職能部門權威的背後，也是老板的權威。有的企業，老板無數次唱高調要做改革，最後一次次無疾而終，導致群衆表面順從，私下不動，暗地裏吃瓜看笑話。
5、業務部門借題發揮、拖慢業務的浪費——人力資源部無法給出精准的人效提升方案，一刀切人效標准帶來巨大反噬，業務部門主動放棄很多難啃的骨頭，推說不做是因爲“人力配置不足”。這就好比劫匪搶劫了銀行，本來丟了5000萬，貪汙的行長宣稱是丟了一個億，把自己貪汙的5000萬放進去了。
上述浪費中，前四個都是管理費用的浪費。我想，這個故事已經很清楚地說明了大多企業職能體系浪費的邏輯。
現實中，我們常常看到不少企業管理費用率奇高，甚至達到同行2倍以上。但人家的職能部門還辯稱自己“事情太多做不完，非常辛苦”。仔細想想，這些事真的産生了價值嗎？還是開車時沒有挂前進檔，踩下油門後，發動機僅僅是在“空轉”？
這發動機“空轉”的聲音，究竟是“轉給”誰聽的？您還別說，怎麽看，怎麽都像是鬼火少年炸街的模式。他們自己知道沒啥速度，但就要聽個聲響，有多少老板是用這聲響來緩解自己的焦慮？
拖著中後台職能部門這種“空轉”産生的沈重包袱，企業真的有信心穿越經濟寒冬嗎？
要讓職能部門真正發揮作用，先抓中後台人效。要抓中後台人效，就別再摸著石頭過河了，這樣只會帶來“空轉”的浪費。--- [文 : 穆勝/來源 : 钛媒體]
