中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家 宋志平
今天很高興來到杭州，給大家分享我的這本新書《有效的經營者》。剛才胡總（康恩貝集團董事長胡季強）講了這本書（詳見鏈接：宋志平新作《有效的經營者》，一本寫給企業經營者的工具書），他真的是讀透了。
早晨的時候，他還把他一個部下讀這本書的感想發給了我，我看了確實讀得很仔細。昨天我是從台州來的，台州有一個知名的企業家，也是剛剛拿到這本書。他在前天晚上居然從九點鐘讀到了淩晨一點半。這本書能讓大家這麽關注，我感到很欣慰。
今天來杭州，我有一種特別的感覺，因爲杭州這個地方可以說是中國建材的一塊福地。
2004年我開始整合水泥，我整合水泥其實是從杭州開始的。
2007年在杭州的西湖邊上，我把當時杭州水泥的“四大天王”都約了起來，在那給他們端出“三盤牛肉”，推動了整個中國水泥行業的整合，中國建材從一個沒有水泥的企業做到有5.3億噸的水泥，成爲全球的“水泥大王”，水泥業務也曾爲中國建材帶來了巨大的收益。
關于這本書，我主要想分三段話給大家講講。
爲什麽寫這本書？
我做了40年企業，2019年底退下來做中國上市公司協會的會長，我也是清華、北大以及浙江大學商學院的實踐教授，經常爲商學院講講課。我把我講課的這些內容寫成書，畢竟能聽我講課的人是少數，我希望可以通過書讓大家來了解我的一些想法。
大家也許會好奇：宋總這麽忙還有時間寫書，書是不是別人幫他寫的？我說別人很難幫我寫書，你一看就會知道。那什麽時候寫書呢？我一般都是晚上讀書，早晨5點到7點時間思考和寫作，這本書大部分是這樣來完成的。
剛才主持人講到我出了25本書，實際上在退休之後的五年多時間裏，我一共寫了7本書，從機械工業出版社出了5本書，分別是《企業迷思》《經營制勝》《三精管理》《共享機制》以及今天的這本《有效的經營者》。除此之外，我還在中信出版集團出了一本《經營30條》，以及在中國財富出版社出了一本《穩健經營》。
這本書的書名《有效的經營者》是我想了好多年的題目，到底管理和經營是什麽樣的關系，在企業裏面如何來重視經營，這是我這麽多年一直在思考的問題。
2017年至2019年我在清華大學的五道口金融學院給一個博士班講過課，題目是“從管理到經營”。過去在企業裏，我們很多人在做管理工作，把管理看得很重要，但其實隨著社會的發展，在不確定性下做決策就變成了我們非常重要的事情。很多企業其實所犯的錯誤不一定都是管理的錯誤，我們需要更加重視經營的決策。
在那次講了課之後，根據講課內容，我在機械工業出版社概括成了一本書，叫做《從管理到經營》。但是從管理到經營只是一個層面的事，只是認識到從管理到經營還是不夠的，還要如何提高經營水平，做一個有效的經營者。
2019年7月，我曾在一個大企業負責人會議上做過一次演講，當時也是四五百人，那次演講題目是“從管理到經營”，就提出了要做有效的經營者。
從那時候到現在已經五年多了，我在學校裏給大家講這個課，也在調研的過程中不斷地去完善這些想法，最近這一年半的時間終于把這本書出了出來。
寫這本書，我其實是有壓力的，因爲它提出了一個新的視角。大家都知道德魯克先生在1966年寫了一本書叫《卓有成效的管理者》，實際上那本書准確翻譯應該是《有效的管理者》，今天我們讀的這本書是《有效的經營者》。《卓有成效的管理者》這本書很有名，到今天我還喜歡讀。我在寫這本書的時候，又細細地讀了一遍德魯克的《卓有成效的管理者》。
爲什麽說有壓力呢？因爲德魯克這本書寫得很好，寫了有效的管理者的五項任務，一是要管好自己的時間，二是要聚焦貢獻，三是要用人所長，四是要事優先抓主要矛盾，五是有效的決策。
在管理時代，這五條是非常之重要的。然而今天我們到了一個經營時代，爲此我也提了五條，一是正確選擇，二是有效創新，三是資源整合，四是創造價值，五是共享機制，我覺得這五條今天對有效的經營者來說也是非常之重要的。
但是，我們這樣講並不是說管理不重要，而是經營更重要。我們的經營者首先應該是一個有效的經營者，然後把大量的管理工作下移給部下。
前兩年我爲大家寫了一本管理的書叫做《三精管理》，“三精”指的是組織精健化、管理精細化和經營精益化。每一精裏面又有四化，每一化裏面還有四節，所以概括爲“三精十二化四十八法”。
剛才胡總講到《有效的經營者》是經營者的一本工具書，我很認同，因爲《三精管理》是一本寫給管理者的工具書。我學管理這麽多年，我不單喜歡認識論，更喜歡方法論，也就是說它是怎麽落地的，這樣企業裏的幹部就比較喜歡讀，因爲讀了就可以用，就可以馬上拿過來操作。
其實現在有很多大企業都在推《三精管理》，像廣東的廣信控股去年推行的過程中，節約了不少的成本費用。
《有效的經營者》也是一本工具書，如果你仔細去看，裏面都是一些如何做有效經營者的方法論。從我自身來說，我做了35年的大企業領導工作，我也經曆了17年的管理工作，以及18年的經營工作，所以我比較理解什麽叫管理、什麽叫經營，怎麽從管理到經營，怎麽做一個有效的經營者。
爲此，我覺得自己應該爲大家寫這樣一本書，這就是我寫這本書的由來。
這本書主要寫什麽？
關于這本書的主要內容，剛才胡總已經講得非常清晰了，這裏我就不再重複講了，我主要談幾點我的想法。
經營和管理是我們常常說的話，二十屆三中全會的決議中有一句話：要提高各類企業的經營管理水平。沒有用管理水平，也沒有用經營水平，而是用經營管理水平。
美國人把管理叫管理學，哈佛商學院每年的管理學都要翻新一次，最新一次的版本是清華大學楊斌副校長帶頭領銜翻譯的。美國的管理學是大管理學概念，主要分爲四部分，組織管理、過程管理、戰略管理和領導力。所以美國人講的管理學，翻譯成管理，實際上是既含管理又含經營。
但是東方人對管理和經營有兩個詞彙，一個是“經營”，一個是“管理”。在東方人的詞彙裏是能夠把它分開的，比如說這個單位經營得不錯，一定是很會賺錢，會過日子，現金流很充沛。
如果說管理得很好，我們首先會覺得很井井有序，但是不是一定經營得很好，一定賺了錢呢？不見得。爲此，日本人講的是經營學，而中國人是把兩個合在一起叫經營管理，它們之間就是這樣的關系。
簡單來說，經營就是做正確的事，是眼睛向外，是開源，是多賺錢，是要在市場中要賺取“三桶水”。管理是正確地做事，是眼睛向內，是節流，是少花錢，是幹毛巾也要擰出“三滴水”。
今天很多企業面臨很多的困難，但是我們現在遇到困難後本能的反應是抓管理，我們認爲是管理出了問題，于是苦練內功，眼睛朝內，開始過度管理，甚至又裁員、又降工資等等。
實際上，可能我們今天遇到的問題和這個沒太多的關系，當環境發生了變化，我們的經營決策應該跟隨著環境變化而改變。但是我們的經營者往往沒有在這上面下工夫，而掉過頭來一味地強調管理，這樣就事與願違，沒有解決問題。
因此，這本書的第一章從管理到經營，講了上個世紀作爲百年管理的世紀，我們都做了哪些工作，爲什麽在本世紀前二十年裏提出了要從管理到經營，到底這個環境發生了哪些變化？
第二章到第六章講了有效經營者的五個任務，包括正確選擇、有效創新、資源整合、價值創造和共享機制，每一個任務分爲一個章節展開來講。最後一章講到做企業的16條常理，按照常理做企業。
《有效的經營者》雖然是有重點的工作，但是做企業也要有一個基本的底層邏輯和底座，因此這本書又回過頭來總結了一遍。
這本書有一個明顯的特點，它也不光是我自己的實踐，也和我這五年多來調研了200多家上市公司、100多家非上市公司的實踐相關。過去我自己做企業，如果大家去看2019年出版的《企業迷思》，你會發現書裏的故事，100個案例基本上講了我自己的經歷，以及在中國建材和國藥集團的經歷。
但是《有效的經營者》這本書涉及到121個企業案例，這些大部分都是我這些年觀察到的上市公司和非上市公司，用它們的案例來說明的問題，而不只是用我自己的案例說明問題。
總而言之，這不是一本普通的教科書，也不是面面俱到的一本書，而是抓住了一些重點，也結合了企業的實際以及今天遇到的問題，我著重針對問題去講的。
這本書寫給誰的？
這本書到底寫給誰的呢？我在書中的扉頁上寫了一句話：謹以此書獻給經濟轉型的企業家朋友們！也就是說這本書實際上是寫給企業領導人的，不管是大企業、中企業，還是小企業，但是這種經營思想，我們廣大的中層幹部或員工也都可以讀，這樣有助于他們了解企業的經營思想。
其實這麽多年做企業，包括我給大家講課，並不只是傳授知識，更重要的是智慧加持，以及賦能，鼓勵和激勵大家樹立信心。
這本書不複雜，300多頁，讀起來很好讀。我寫的書就是力求好讀和實用。首先，要能讓大家能讀下去，因爲這些書我都講過，都講通了再寫通，一般來說會好讀。其次是實用、好用。
在閱讀本書的過程中，如果你有時間可以把它通讀一遍，如果沒有時間可以挑選重點來讀。比如剛才說到台州的那位企業家，我問他，你從晚上九點讀到淩晨一點半讀了什麽呢？
他說，我就讀了資本和創造價值中的那一部分。因爲他的公司是一個高科技公司，准備上市，于是他就把那一部分內容細細地讀了一下，也讀了好幾個小時。爲此，大家在讀的時候也可以結合自己和企業的實際，組織大家一起來讀。
由于時間的關系，我就給大家講這麽多，謝謝大家！---[作者：宋志平*來源：總裁讀書會/來源: 中國企業家雜志 ]
*米其林，拼命挽回中産*
01, “米其林”接連隕落
米其林的光芒，正在熄滅。
一個最明顯的情況是，從年初至今，國內外多家“米其林”餐廳和消費者告別，或轉型或退出區域市場，或倒閉或大規模閉店。
以京滬兩地的代表性米其林餐廳爲例：
北京的Opera BOMBANA，開業11年，多年蟬聯北京米其林指南一星，今年4月根據內參報道，因爲其門店經營虧損導致閉店，被供應商堵到店門口討債，一代“北京頂級意大利菜天花板”遺憾退場；
上海巨鹿路人均消費2000+的米其林一星餐廳、川菜界天花板玉芝蘭，今年5月發布公告稱，因物業糾紛門店停止營業。在社交媒體上，不少消費者發問玉芝蘭2.0門店的回歸情況，但至今仍未有新店進展；
前兩天，憑“小籠包”多年登榜米其林餐廳的鼎泰豐，在其微信公衆號發布信息，宣布北京“鼎泰豐”品牌期限屆滿將結束營業，2024年10月31日前，北京、天津、青島、西安、廈門5地14家門店將全部閉店；以及米其林一星餐廳北京精致粵菜代表京雅堂，號稱“上海最便宜米其林二星”的喜粵八號……
實際情況比當前看到的只差不好。最近這一年，閉店的米其林也遠不止這幾家，還有更多門店在“最後關頭”掙紮，而若是將米其林範圍擴大到人均1000+的高端餐飲，處于“最後關頭”的門店，也將翻倍增長。
02, 頂級餐廳 “米其林們” 今年到底怎麽了？
在今年上過熱搜的話題中，越來越多的“年輕人抛棄米其林崇拜”、“頂級餐飲走下神壇”等類似聲音出現，這些話題都指向一個消費信號：這屆年輕人，已經不再盲目迷信“米其林”了。
所謂虛假繁榮的泡沫被戳破，“米其林溢價”開始緩慢的在消費者心中回落。對于當下信奉“不是xx吃不起，而是xx更有性價比”的年輕人或新中産而言，米其林評級的標准或許還沒有自己這張嘴的標准，來得實在。
靠嘴走天下的新時代吃貨，對米其林、黑珍珠祛魅後，轉頭選擇讓3.5分的蒼蠅小館賣爆。
◎被擠爆的“低分神店”
* 正如一位餐飲人評價：“韭菜開智覺醒之時，鐮刀就進入了破産清算的歸宿。”
在這種新的消費信號之下，米其林們既要承受大環境的壓力，又要面對環境不錯、食材也好，人均消費僅200+的“精致餐飲”內卷，前後夾擊中，以米其林爲代表的高端餐飲開始接連深陷“虧損”。
頂級商圈、珍奇食材、米其林級別主廚坐鎮，以及爲了保持高端調性的“有限客流”……大部分米其林餐廳雖然人均消費更高，但利潤卻並不一定比大衆餐飲更高。
根據第一財經報道的案例顯示，人均消費3000元的米其林三星餐廳，前期裝修費用高達800萬元，廚房設備成本580萬元，辦公室和辦公設備需要100萬元，加上其他成本，總共的投資金額高達3000萬元。成本收回之路的困難程度，可想而知。
除了大衆消費預期降低，以及門店經營成本趨升之外，商務宴請活動縮減等原因，共同導致了米其林們的隕落之外。“沒錢消費”也是一個重要原因。
著名美食作家、一大口美食榜創始人小寬表示，“所有的數據，都指向危機，而並非轉機。一個時代過去了，高端餐飲正處于無解困境。”
03, 米其林的急救 ：街邊擺攤、主廚表演、推低價套餐…
但無解困境，並不意味著什麽都不能做，只能幹等、死等，相反地這是一個適者生存的調整期。
“在當前市場環境下，中國餐飲行業發生了顯著變化。性價比已成爲消費者的核心追求，這對高端餐飲産生較大影響。面對這一挑戰，高端餐飲開始轉變經營模式，推出了包括商務套餐、家庭聚餐以及多人團購套餐等，迎合消費者對性價比的追求，並在激烈市場競爭中尋求新的突破。”中國食品産業分析師朱丹蓬分析。
接連閉店、正在承壓的米其林越來越多，如今還留在牌桌上的門店，爲了更好地生存、爲了挽回消費者，正在危機下努力“自救”。
比如變相降價。雖然對于高端餐飲而言，降價似乎是一條死路，但有蒼蠅肉吃也總比餓著強。
半個月前，“米其林餐廳開始賣窮鬼套餐”的話題沖上各大平台的熱門榜，號稱中餐唯一米其林三星的新榮記，單人套餐最低定價398元；2024年上海米其林榜單一星餐廳成隆行蟹王府和魯采·興，前者推出最低189元的單人套餐，後者推出雙人套餐最低定價598元，人均不到300元；萊美露滋的套餐在降級基礎上加贈了價值近200元的咖啡氣泡水；米其林二星的壹零貳小館則推出了498元的套餐。
“窮鬼套餐”之後，吃一頓米其林200塊錢就能搞定，性價比似乎一下就高了不少。
再比如“去街頭擺攤”，努力靠近消費者。
曾經恨不得穿上“禮服”才敢打卡的米其林，現在開始主動討好大衆消費者，走進“市集”了。北京米其林餐廳山河萬朵推出快閃活動，用一個38塊錢的創意冰淇淋拉新，一天賣出200份；Hakkasan則在市集中擺起小攤，嘗試用10到30元的親民價格讓更多消費者看到品牌的存在。在今年的中國內地首屆米其林星食界中，更有多位米其林主廚親自“擺攤表演”。
04, 小結 : “主動討好”，這個詞對米其林來說多少有些“冒犯”，但在當前的消費環境下，抛開虛假的表象，去掉華而不實的包裝，回歸餐飲的本質，好吃、實惠，已經是唯一的出路了。
維持格調與維持利潤，成了魚和熊掌。
但客觀來說，高端餐飲們也沒有到“無路可走”的境地。餐飲老板內參創始人&CEO秦朝曾針對高端精致餐飲行業發表觀點，“這個行業中，有特別難的、有一般難的、也有確實好過的，沒有絕對難。
該發展還是發展，該擴店的還在擴店，難易程度與不同的業態、客單價、門店模式等打法，以及品牌出現的早晚有關。”
行業正在經歷變革，處于調整期的米其林急救行動可預見地還將持續上演，只要沒有落幕，結局就有逆轉的可能。---[總第3963期*作者 : 餐飲老板內參 內參君/來源: 餐飲老板內參]
