上周，我帶領一些社友赴日本研學，行程密集，收獲滿滿。在日領隊稱贊我們智本社社友是她帶領過最不能吃喝但最能學習、最能思考、最能提問的團隊。接下來，我會寫幾篇文章談談研學的感受。
落地東京後，我從羽田機場打車到酒店，5000多日元（200多人民幣），的士費可以微信支付。這似乎比香港更為方便一些。在整個行程中，我們一行人所到商店，幾乎都可以使用微信支付，小夥伴們帶的信用卡和現金無用武之地。我想，這可能是中國互聯網企業出海的一個典型案例。
本文談談中日企業出海所面臨的國內外環境、競爭力以及觀念上的差異。
本文邏輯
一、日本企業為什麽出海？
二、中國製造業如何出海？
三、中國互聯網如何出海？
01, 差異---日本企業為什麽出海？
日本企業為什麽出海？
今年，一些人喊，「不出海就出局」，「要麽下沈，要麽出海」。這反映了當下企業主的焦慮。但作為重大戰略行為，企業主需要謹慎評估，是否有能力出海，出海能否活下來。日本企業出海有成功的也有失敗的，這次行程目的之一就是學習日本企業出海的經驗。
出口和出海是不同的，出口是國內生產產品向海外市場銷售，出海是產業出海，在海外投資、設廠、雇傭、采購、銷售和管理供應鏈，難度遠遠大於出口。
在日本，野村綜合研究所中國首任總經理松野豐老師給我們提供了兩個指標，可以反映從出口到出海的變遷。日本八九十年代貿易順差很大，表明當時出口能力很強，到2005年之後則迅速減少；與之走勢相反的是，第一次所得收支（證券投資收益和直接投資收益）在2005年之後迅速擴大，這表明日本企業海外投資規模大幅度上升。
自從90年代以來，德國的貿易順差和第一次所得收支都很大，說明其商品出口和出海投資均很強，不過近兩年受戰爭和疫情的沖擊均大幅下滑；美國的貿易逆差持續擴大，但第一次所得收支規模很大，說明美國是一個向海外出口美元、成功投資的國家。
可見，最近30年，日本經歷了從出口轉向出海的歷程。日資海外現地法人持續增加，而國內製造業從業人數持續下降；日本製造業海外生產占比持續增加至35.8%，海外銷售額占比持續增加至39.1%。
中國與美國相反，對外投資規模不足。中國一直是貿易順差巨大、且持續擴大的國家，但第一次所得收入長期逆差。不過，很多人意識到，中國企業可能正在「復製」日本企業90年代這輪出海歷程。
二者或許有些相似之處：一是日本與美國的貿易摩擦驅使日本企業走出去，而如今中國與美國的貿易關系惡化，迫使一部分中國企業不得不出海；二是日本泡沫危機爆發後，國內需求萎縮，企業出海求生，而中國正在告別高增長，經濟增量下降，產能過度豐富，一些企業考慮遷移至海外。
其實，日本企業當年出海跟中國企業當前出海存在很大的差異。
野村綜合研究所首席經濟學家辜朝明在其《被追趕的經濟體》認為，出海是日本（含歐美）發展到被追趕階段的必然選項，期間國內的資本回報率低於新興經濟體，國外工人的工資水平遠低於國內水平，企業不再有同樣的動力投資國內，從而轉向海外投資。
換言之，在被追趕階段，歐美日是成本高地，新興經濟體是成本窪地，資本自然流向新興經濟體，日本企業可以向中國轉移產能。這可理解為「窪地效應」。
但是，中國現在並未躍升到被追趕階段，甚至尚未真正進入跨越劉易斯拐點的黃金時代。中國依然是成本窪地，由於中國產能龐大，為世界提供了近40%產能供應，消費占比只有14%，中國向越南、墨西哥等新興國家轉移產能，當地供給不足，投資需求過熱，土地、工資價格上漲。
這次赴日本研學的一位社友，是一位東莞家具工廠主，因為貿易摩擦的緣故，他在2019年就把工廠遷移到越南。我讓這位社友分享了這段經歷，他介紹，越南工廠的工人工資每個月三四千人民幣，工作效率只有東莞一半，工人這塊是不劃算的；而胡誌明市周邊的土地價格上漲很快，現在廠房租金已經超過深圳關外和東莞工業區。他介紹，這幾年，越南工廠沒有多少利潤，主要是為了維系美國客戶。近些年，珠三角工業廠房租金持續下跌，出海回過頭來看，中國又是成本窪地。
當然，不同新興國家、不同地區和行業差異是巨大的，但是整體來說，中國企業出海不具備日本當年的「窪地效應」，他們需要學會如何在高成本的全球化環境中生存。
盡管日本遭遇了泡沫危機，但是90年代的日本已經是發達經濟體，已進入被追趕階段，日本企業具有相當的全球競爭力。2000年之後，日本企業不僅大力投資新興國家，還大規模進入歐美市場。松野豐老師提供的數據顯示，日本企業投資美國、歐洲和新興經濟體的占比是比較均衡的。
當前，中國企業出海的目的地主要是哪裏？國家統計年鑒的數據顯示，最大的目的地是中國香港，海外直接投資的占比超過50%。很多公司在香港註冊離岸公司，然後向全球投資，而投資去向不好跟蹤。按經驗推算，中國企業對外投資更多集中在東盟、中東西亞、墨西哥等新興國家，對歐美日的投資占比不高、規模不大。但這至少說明了香港作為跨境資金的跳板價值非常大，中國企業出海可以更好地借助香港這一特殊地位。
松野豐老師指出，日本在八九十年代經過產業轉型，汽車、機械等復雜性產業興起。三菱、豐田等日本企業具備與歐美企業「共舞」的全球競爭力。而中國復雜性產業競爭力不足，代表出口產品復雜度的經濟復雜性指標（ECI），日本在2000年後保持全球第一，中國持續上升，排名22，但與歐美日還有差距。所以，中國傳統製造業企業很難進入歐美市場，只能在新興經濟體投資，而後者的綜合投資成本往往不比國內低多少。
其實，有一批企業是沒有能力出海的，不論是國內還是海外終將被淘汰。
02, 好物---中國製造業如何出海？
中國製造業如何出海？
無印良品前社長松崎曉先生跟我們分享了無印良品的思想與全球化。很多人以為，無印良品的成功是其撞上了日本通縮時代的消費降級。但是，無印良品全球化的成功，表明它做到了一些更為根本的東西。
松崎曉掌舵時是無印良品時全球擴張最快的時候，他分享了一些成功經驗，其中第一點是要有明確的出海目的。我覺得這一點很重要，不能為出海而出海。如果因為國內卷不動而出海，出去也沒有競爭力。如果因為貿易摩擦而中斷業務，也需要考慮在海外是否能夠生存。
松崎曉還指出，要開展自己最擅長的商業模式。他列舉了日本90年代零售企業出海失敗的案例，其中包括無印良品及其母公司西武。他們分別在中國香港、新加坡所開設的門店在1998年關閉。松崎曉認為，當時的日本企業是沒有做好準備的，只是為了應對國內通縮壓力而外遷產能。很多公司只是設立海外事業部，而這個部門根本不具備全球擴張的能力。松崎曉掌舵後集中公司資源推動全球化，把法務、會計、人事等間接部門提升到全球化層次來支持海外業務，重新在新加坡、中國香港和中國內地開店，然後取得了成功。換言之，出海不易，企業需要畢其功於一役，把自己看家本領拿出來才可能取勝。
無印良品的看家本領是什麽？松崎曉認為是文化，我開始一直在思考，他為什麽把全球化和無印良品的思想放在一起講。後來，我明白了，思想是無印良品的取勝之道。無印良品的商品在1980年誕生，但直到1989年才有這個品牌，當時主管法律事務的松崎曉為公司註冊了無印良品商標。松崎曉不論在哪個國家開店都要確保無印良品對公司的絕對控製權，他主導收購了之前的一些海外合資門店。有社友問他這麽做的目的是什麽，松崎曉解釋，主要是為了徹底貫徹無印良品的文化。他總結的全球化五個經驗之一就是盡早雇傭能理解自己企業文化、值得信任的現地管理幹部，並進行培養。
無印良品非常推崇去LOGO化，卻執著於品牌思想的塑造。這很符合日本人的性格。無印良品的思想是什麽？松崎曉解釋是「保護生活者的自由」。這是非常經典的。消費者不再被品牌定義、標簽和綁架，消費者是真正的主人，享受生活的自由，品牌、商品成為了附庸。
松崎曉介紹，無印良品進入海外市場不開展市場調研。他們認為，無印良品提供的不是特別的東西，而是平時從起床開始就會無意識使用的東西。「如果這樣的商品基礎功能優良、設計卓越、價格合理，我們認為在全世界都會受到歡迎」。從設計、用料到門店管理一以貫之，無印良品貫穿這個思想，還消費者以自由、自主。松崎曉形容無印良品思想像水一樣存在。我稱之為東方老子思想，「上善若水」、「滋潤萬物」，松崎曉表示這個思想確實源自東方古老的道家文化。
表面上，這一思想是迎合日本90年代以來的反消費思潮，實際上有更深刻的哲學內涵。這次研學中，日本消費社會研究權威專家三浦展老師給我們分享了日本五個時代的消費變遷。在解釋1998年開啟的第四代消費時代時，他借用了馬克斯·韋伯的理論，認為是從目的合理到價值合理轉變。
從無印良品的案例可以看出，品牌出海未必需要深厚的歷史底蘊和國際大牌形象。如果能夠踐行價值合理便可走向全球。後面，我會專門寫文章分析這一點。
中國企業出海是否有競爭力？
過去20多年，中國有兩類企業具備全球競爭力：一是具有國內品牌的大型製造企業；二是互聯網應用企業。
中國有家品牌家電企業，我接觸的比較多，這家公司出海還算比較成功，它是中國最早出海的製造企業，如今海外業務占比達到了日本上市公司的平均水平。在北美、南美、非洲、歐洲、東盟均有設立工廠，實現地產地銷。
它的優勢是全球供應鏈的整合能力，可以把性價比做到極致，同時具備品牌經營能力。我的理解是，這個品牌的思想內核有點類似於無印良品，他們非常低調地做產品，不喧賓奪主，把設計做好、功能做好、同時性價比做到極致，讓用戶過上自己認為有品質的生活。簡而言之，造好物，讓用戶享受生活自由。
這類具有國內品牌的大型製造企業在海外具有一定的競爭力，上下遊工廠跟隨它出海可以獲得比較好的保障。比如，在東南亞設廠，大型廠商就像一顆大樹紮根當地，不僅訂單穩定，營商環境也隨著改善。
當然，他們也跟我反饋，即便如此，他們也面臨全球化經營的壓力。我概括起來，主要有三點：一是匯率波動風險，鎖匯困難；二是國際大宗市場價格波動風險，銅等有色系原材料價格上漲；三是國際地緣政治沖突導致運價大漲和供應鏈脆弱。這三大風險均影響著企業的成本控製。
當企業出海面向國際市場，需要研究和把握全球宏觀經濟動態、發達經濟體貨幣政策走向和金融市場走勢，應對匯率、大宗價格和運價波動風險，通過對沖等手段盡量燙平波動和管控成本。
03, 正道---中國互聯網如何出海？
還有一類具有全球化競爭力的中國企業就是互聯網應用企業，包括騰訊、阿裏、京東、百度等。應用互聯網可以理解為松野豐老師所講的具有競爭力的復雜性產業。
很多人講到科技企業，喜歡跟美國比，這沒什麽不好。但我們需要清楚的是，90年代這輪互聯網革命，最大的贏家是美國，其次就是中國。在核心技術領域，美國比中國更強；在消費領域，中國不比美國差。
再看日本、英國、歐洲幾乎都錯過了這個機會。在1997年之前，日本和美國、英國一樣大規模投資IT技術，但是1997年亞洲金融危機沖擊後，索尼、松下等日本企業進入艱難的債務出清，IT技術投資增速快速下降，與美國相比少1000億美元。日本企業與互聯網革命失之交臂，而與美國一樣大規模投資IT技術的英國也沒能贏得這場競爭。
中國互聯網的崛起，得益於2000年大規模的美元投資、當時寬松的社會環境和所謂的「人口紅利」。如今，把「人口紅利」拿掉，中國互聯網在應用端的技術和運營能力也是非常強的，他們具備較強的出海能力。
當前，中國互聯網企業出海有些成功，阿裏在東南亞電商具有競爭力，騰訊在海外遊戲市場占有率較高。但有些嘗試以失敗告終，其原因可能是，消費類應用落地往往面臨政府監管、文化沖突、生態壁壘等挑戰。
比如，香港的士司機長期抵製微信支付。實際上，香港的士是一個穩固的利益集團，他們曾經甚至抵製八達通。原因是什麽？可能跟納稅有關，現金支付可以漏稅。實際上，這跟司機的收入有關系。
微信支付想了個辦法，給香港的士司機提供獎勵，來吸引他們推廣和使用移動支付，同時還針對司機痛點，做了手機熄屏狀態下的語音收款提醒，最終收益的是司機和用戶雙重群體，用其負責人的話說，（微信）是去融入當地的生態、提供便利，而不是一定要他們接受。
根本上來說，中國互聯網企業出海需要回歸到用戶最根本的需求上。從他們的需求出發，不僅是最終消費者的需求，而是整個生態圈的用戶需求，如何降低他們的費用、提供便利、帶來效率，這才是根本出路。
疫情放開後，我們看到了積極的一面，即人口流動正在打破「加拉帕戈斯孤島」，重啟市場的互換性。中國人的全球旅行日漸增多，讓海外也慢慢接受了我們經常使用的數字化工具。自去年5月份日本完全開關後，赴日中國遊客大幅度增加，他們一定程度上推動了日本商家接受微信支付等數字化工具。在東京，不論是出租車還是便利店、居酒屋等各類門店，幾乎都可以使用微信支付，而不再需要使用現金和信用卡。
我分享一個有趣的案例。在早稻田大學，我想添加日本消費社會研究最權威專家三浦展老師的微信，但是三浦展老師沒有微信，然後我們彼此交換了名片。第二日，我的微信出現三浦展老師申請添加好友的信息。我感到奇怪，三浦展老師不是沒有微信嗎？後來了解到，我的名片背面附了我個人微信的二維碼，三浦展老師特意註冊了一個微信，然後掃描添加。我戲稱，我成功地把微信推銷給了三浦展老師。這就是人的跨境交流促進互聯網應用出海。
自去年開關以來，外國人來中國，香港人入內地，也體驗了中國互聯網應用的便利性，反過來也可以促進互聯網應用出海。
最典型的是，港人北上消費。香港人北上深圳、珠海、廣州消費，微信提供的生態圈起了很大的作用，他們用微信二維碼掃碼乘坐地鐵，用微信支付不再需要兌換貨幣，用微信商家小程序下單。
反過來，越來越多港人接受數字化，也可以促進互聯網企業進入香港。近些年，香港門店大規模普及微信支付，在一定程度上替代了現金交易。像香港大家樂、香港海洋公園等商家均推出微信小程序，通過小程序來提前獲客，打通線上和線下。
最近，深中通道開通，車輛如織，可能吸引更多港人開車北上，大灣區的融合更進一步。中國互聯網企業出海可以把香港作為一個非常重要的支點，可以先把大灣區打通，積累更多出海的經驗。
畢竟，歐美日是一個成熟的經濟體，數字化替代的成本非常高，用戶習慣和法規修改的成本也非常高，除非該應用能夠帶來極大的便利和經濟利益。我們可以先從香港開始，從打通大灣區作為出海的第一站，再以香港為跳板走向世界。
近期一個內部分享會上，一位朋友從事餐飲行業，也在謀求餐飲出海。他的困惑是，不了解海外市場，在紐約開一家湘菜館好還是川菜館好，客戶面向的是華人還是當地人，迎合當地消費者還是以自我為主，同時如何獲得客戶、如何發現客戶需求和滿足客戶需求。這些都是非常現實的問題。
從薩伊定律的角度來看，關鍵是通過應用創新創造性地滿足用戶需求。中國互聯網企業需要出海，中國服務業、零售業、餐飲業也在謀求出海，那麽這一類的消費型企業在國內都利用微信生態的數字化工具（小程序、微信支付、視頻號、公眾號、社群和企業微信等）連接消費者，發掘需求，滿足需求，微信的應用場景可以跟著這些企業一道出海。
這種做法在內地已經很成熟了，如今喜茶等一些已經進入香港的品牌，正在使用這種辦法創造性地獲客，實現增量。上面這位朋友也可以利用微信生態圈在香港、海外做市場調研、社群營銷、下單獲客等，這可以降低進入的風險，同時改善體驗。
最後，世界正在發生深刻的變化，根本分歧是價值觀的分歧，走正道才可能活下去。---[文: 清和智本社社長/來源: 智本社]
