近日，一份由OpenAI首席執行官Sam Altman寫的創業手冊被網友翻譯成了中文，這份創業手冊從有想法到執行的全過程，寫的非常精彩，值得大家認真閱讀。
Sam Altman的創業手冊
前言 : 在YC，我們花了很多時間給創始人們提供建議。
盡管一對一的提出建議永遠是最有效的，但是我們認爲，如果我們能夠把這些給YC系創始人們的建議裏面最通用的一部分提煉出來變成一個創業手冊，也許能夠幫助我們擴大YC的規模。
隨後我們發現，這本手冊應該分享給所有人。
這本手冊是爲新手創業者們准備的。對于很多已經熟知YC創業方法論的人來說，大部分內容都不會感到陌生。我們的目的是把這些建議集合起來。
作爲一家創業公司，你的目標是：做出用戶們喜愛的産品。如果你做到了這一點，你就要開始搞明白怎麽大量的獲客。但是“做出用戶們喜歡的産品”這一點是極其關鍵的，想想今天真正成功的公司，他們都是從一個備受早期用戶喜歡的産品開始的。他們的早期用戶是如此喜歡他們的産品，以至于會到處分享給其他人。
如果你無法做出用戶們喜歡的産品，那麽你會失敗。如果你試圖欺騙自己，假裝你的用戶喜歡你的産品，而實際上他們並不喜歡，那麽你也會失敗。
有非常非常多自認爲可以跳過這一步的創業公司，但是他們都死了。
做一個少數用戶真心熱愛的産品，要比做一個很多用戶有些喜歡的産品要好很多。雖然你獲得的正面感受的總量可能是一致的，但是讓人們從喜歡到愛上你的産品非常困難。而獲取更多的用戶則沒那麽難。
這裏對于選擇創業的創始人們有個警示：創業真的非常痛苦！我們從YC創始人們那裏得到的最一致的反饋就是，創業比他們想象的要困難的多。因爲他們沒創業前對于創業公司所需要做的工作和強度是沒有完整的概念的。通常情況來說，加入一個早期但是處于火箭般上升速度的創業公司，會是財務上好的多的選擇。
另一方面，開啓一個創業公司對你的職業生涯來說也沒有那麽大的風險。如果你真的很擅長技術，那麽即使你失敗了你也能找到工作。大多數人都沒有那麽擅長評估風險。我個人認爲，比起創業，更有風險的選擇是，當你有一個真正熱愛的想法或者項目，但是你卻停留在了一個安全，輕松，不盡如人意的工作中。
想要做個成功的創業公司，你需要：一個非常好的想法（包括非常大的市場），一個非常好的團隊，一個非常好的産品，和非常好的執行。
第一部分：想法
我們問YC系公司的第一個問題是，你們在創造什麽？爲什麽？
我們想聽到一個清晰，簡潔的回答。
這個問題既是對于創始人的評估，也是對于創業想法本身的評估。作爲一個創始人，能夠清晰的思考和溝通是非常重要的：在招聘，融資，銷售等各方面你都需要這個能力。並且通常來說，清晰的想法更容易傳播，而複雜的想法幾乎總是思維混亂或者假問題的標志。如果你的想法沒有辦法讓至少一部分人在他們第一次聽到的時候感到真正的興奮，那麽這是個很糟糕的事情。
另一個我們會問的問題：誰是最迫切絕望的需要這個産品的人？
最好的回答，你自己就是目標用戶。第二好的回答，你極其理解你的目標用戶。
如果一個公司已經有了用戶，我們會問用戶數量是多少，並且增長的速度有多快？我們會想弄清楚爲什麽用戶數量沒有增長的那麽快。我們最想搞清楚的問題是，用戶們是否真的熱愛這款産品。通常來說熱愛一個産品意味著用戶們會自發的推薦這個産品給朋友們使用，不需要任何誘導。我們還會問公司是否産生了收入，如果沒有，爲什麽？
如果公司還沒有用戶，我們會設法確定首先要構建的最小功能，以驗證這個假設。也就是說，如果從理想的用戶體驗倒推，我們會努力找出應該從哪個關鍵點開始。
測試一個想法的方法是，1.發布它並觀察結果，2.嘗試銷售它（例如，在編寫任何代碼之前嘗試獲得一份意向購買合同）。前者更適用于To C類的想法（因爲用戶的口頭調研可能是不誠實的），後者則更適用于To B類的想法（如果一家公司告訴您他們會購買某個産品，那就去開發這個産品）。
具體來說，如果您是一家To B公司，我們會問你的第一個問題是：你現在在開發的産品是否有來自客戶的意向購買合同？
而對于大多數生物技術和硬科技公司來說，測試一個想法的方法是首先與潛在客戶交流，然後找出你可以首先構建的技術子集中最小的部分。
當你獲得了用戶的反饋的時候，及時調整你的想法非常重要。深入的了解你的用戶，是衡量你的想法，打造偉大的産品，做出偉大公司的至關重要的部分。
正如上文所說，做一家創業公司非常艱難。你需要非常長的時間，和持之以恒的高強度努力。創始人和員工們都需要有一種使命感去支撐他們。所以我們會問創始人，爲什麽會選擇做這樣一家公司。
我們還會問公司將如何在未來成爲獨占市場的壟斷者。雖然有很多不同的說法，但我們使用的是彼得·泰爾的觀點。當然，我們並不希望你的公司采取不道德的手段來對待競爭對手。相反，我們在尋找那些隨著規模擴大而越來越強大並且難以模仿的企業。
最後，我們會問市場相關的問題。我們會詢問市場目前的規模、增長速度以及爲什麽它在十年內會變得很大。我們努力了解市場爲何會快速增長，以及爲什麽這對于初創公司來說是一個好市場。我們喜歡那些剛剛開始的重大技術變革，而大多數人尚未意識到這一點。——大公司在應對這樣的情況時往往表現不佳。有點反直覺的是，最佳策略是在一個小市場中占據很大的份額。
一些其他關于想法的內容：
我們非常喜歡嶄新的東西，而不是衍生出來的東西。大多數真正的巨型公司都是從一些根本性的新事物開始的。（新事物約等于比之前好十倍的東西）。如果同時有十家公司有相同的計劃，並且要做的東西非常像一些已經存在的東西，我們會比較懷疑。
一個非常重要的反直覺的原因是，做全新的和困難的東西，要比做老的和容易的事情更簡單。因爲前者人們願意幫助和加入你。後者不會。
最好的想法是那種，聽起來很糟糕，但是實際上是很好的。因此，你不需要對你的想法過于保密。如果你的想法真的是個很好的主意，那麽它聽上去很可能並不值得抄襲。即使你的想法真的聽上去很值得被抄襲，但是這個世界上願意真正去付出很多努力將一個好想法打造成一個好公司的人是非常非常少的。相反，如果你告訴人們你正在做的事情，大家可能會提供幫助。
說到告訴人們你的想法。雖然好的想法需要讓一部分人第一次聽到時真的很激動。但是幾乎所有的人都會告訴你，你的想法很糟糕。也許他們是對的。也許他們不擅長評估創業想法。也許他們僅僅是嫉妒。無論什麽理由，這件事情都會經常發生。你當然會很受傷，即使你覺得你能接受，你依然會感到痛苦。你需要盡快的建立自信，無視黑子們的評價。不管你有多成功，黑子們永遠都會有。
如果你還沒有一個想法，但是你想創業該怎麽辦？我們的建議是也許不應該這麽做。先有想法，再通過創業來實現你的想法是好得多的路徑。
我們曾經做過一個實驗，投資了一些非常優秀的，但是還沒有想法的創始團隊。我們希望他們在獲得資金之後能夠找到一個有前途的想法。
其中的每一家都失敗了。我認爲其中的一部分原因是因爲，好的創始人通常都會有很多（甚至是過多）好的想法。但更大的問題是，一旦你有了一個創業公司，你就必須趕緊想出一個想法，而且因爲這已經是一家正式的公司，所以你的想法不能太瘋狂。你最終會得到一些聽起來很合理但是缺乏創新的想法。這就是轉型的危險所在。
所以，最好不要過于努力地強迫自己想出創業點子。相反，了解很多不同的事物。鍛煉自己發現問題的能力，關注那些看似低效的事物和重大技術變革。投身于你感興趣的項目。刻意與聰明、有趣的人爲伍。在某個時刻，靈感就會湧現出來。
第二部分：一個非常好的團隊
平庸的團隊不會建立偉大的公司。我們最看重的事情之一，就是創始人的能力。當我以前做一些比較靠後階段的投資時，我會同樣看重創始人所雇傭的員工們的能力。
什麽是偉大的創始人？最重要的特質包括不可阻擋、決心、強悍和足智多謀。智力和熱情也非常重要。這些特質比經驗以及所謂的“語言X和框架Y的專業知識”要重要得多。
我們注意到，最成功的創始人通常是那些工作中容易相處、讓人感到“無論面對什麽情況都能完成任務”的人。有時候，憑借純粹的意志力也可以取得成功。
好的創始人具備許多看似相互矛盾的特點，其中一個重要的特點是既要對公司核心以及使命的強烈信念，又要在其他方面非常靈活，願意不斷學習新的事物。
最好的創始人們會反應異常靈敏，這是一種反映了果斷、專注、注意力和完成事情的能力的指標。
那些很難溝通的創始人幾乎都是糟糕的創業者。溝通是一種非常重要的創始人技能。說實話，我認爲這是那些很少被提到的創業技能裏，最重要的一個。
科技型創業公司，需要至少有一個創始人能夠把産品和服務搭建出來，也需要至少一個創始人（或者通過學習可以成爲）非常擅長銷售和與用戶交流的人。這兩個人可以是一個人。
當你選擇創業合夥人時，要考慮以下幾點——這可是你最重要的決定之一，但通常人們都隨隨便便就做了。
你最好選一個你已經很熟悉的人，而不是在某個創業派對上剛認識的人。多了解一些信息，你才能更好地評估是否能和這個人合作，畢竟選錯人可是要命的。另外，有時候創業公司的價值可能會暫時下降很多，這時如果你和合夥人創業之前已經很熟悉，你們不會輕易放棄，因爲你們不想讓對方失望，所以你們會一起克服困難。創業合夥人們鬧掰是一個非常常見的創業公司死亡的原因。並且我們經常看到這個事情發生在那些爲了創業而相遇的合夥人身上。
最好的情況，是有一個很好的合夥人。第二好的情況是只有你一個人。最差的情況，是你有了一個不好的合夥人。如果事情不對，你們應該迅速分手。
關于股權的問題，要早日解決，因爲隨著時間推移，分配股權的討論只會變得越來越複雜。最好盡早設定股權比例，近似平等是最好的，不過如果只有兩個創始人，最好讓其中一人多持有一點，以防萬一在合夥人之間産生分歧時出現僵局。
第三部分：一個非常好的産品
這裏有一個成功的秘訣：擁有一個非常好的産品。這是所有偉大公司的唯一共同點。
如果你沒有辦法做出來一個讓用戶愛上的産品，你遲早會失敗。雖然創始人們總想繞過這一點，但是創業是沒有捷徑的。
一個非常好的産品是長期來看唯一有效的增長方式。因爲即使你用了一些別的增長手段，但是最終你會發現，隨著你的體量變大，所有的其他手段都會失效，只有“人們真的想要用你的産品”不會失效。
這是理解那些超級成功的公司的最重要的事情。你可以想想，所有最成功的科技公司，他們都做到了這一點。
你需要在你的公司裏搭建一個“産品改進引擎”。你應該和你的用戶交談，看著他們使用你的産品，找出哪些部分是需要改進的，從而讓你的産品變得更好。重複去做這件事。這應該是你的公司裏最重要的事情，並且由他來驅動所有別的事情。如果你真的能每周讓你的産品變好5%，你會有巨大的複合增長。
這個循環越快，你的公司就會做的越好。在YC，我們會告訴創業者，他們應該打造産品並且和用戶交談，除此之外幾乎沒有什麽別的事情了，當然別忘了吃飯，睡覺，鍛煉，和愛的人相處。
你需要和你的用戶離得非常近，來確保你的循環正確。一定要站在他們旁邊盯著他們使用你的産品。記住他們說的話，和他們實際的操作。你不應該在你和用戶之間放任何的人，你需要自己去做銷售，客戶支持，等等其他。
盡最大努力去理解你的用戶，嘗試真正的找出他們需要的東西，他們在哪裏，和是什麽讓他們真正心動。
“Do things that don't scale”已經成爲了創業公司們的口頭禅。你需要一次次的去手動招募初始用戶（Pinterest的創始人在咖啡館裏去請求陌生人使用他們的産品。），然後你需要去爲他們創作他們想要的東西。許多創始人討厭這個部分，想要通過媒體去發布他們的産品。但是這招基本永遠不會有效。手動的招募用戶，然後把這個産品做的非常好，這樣你的用戶們會分享給他們的朋友。
你也需要把事情分成非常小的部分，快速叠代和調整。不要嘗試計劃的太遠，也絕對不要把所有的東西都集中到一個大的公共版本中。你需要從非常簡單的東西開始。越小越好。並且比你想象的更快速的推出産品。事實上，簡單的東西幾乎都是好的。你需要永遠試圖把你的産品和公司都搞得盡可能簡單。
對于一些有問題的公司，我們經常問的問題有：你的用戶們會多次使用你的産品嗎？你的用戶們對你的産品很狂熱嗎？如果你的公司消失了，你的用戶會不會真的感到沮喪？你的用戶是否在自發的向其他人推薦你？如果你是一家ToB的公司，你是否有至少10個付費客戶？
如果這些答案是否，那麽産品不夠好就是根本性的原因。我對一個公司發展緩慢的大多數的借口都很懷疑。因爲最常見也最真實的原因就是産品做的不夠好。
當創業公司不確定他們的産品下一步該怎麽做，或者懷疑他們的産品是不是足夠好。我們會讓他們去和用戶聊天。這當然不是每一次都有效（用戶可能會告訴福特想要更快的馬）。但是這確實是非常有效的辦法。事實上，如果你的公司裏有任何的意見不統一，你都應該去和你的用戶聊一聊。
最好的創始人們經常看起來過度關注一些産品的細節，即使可能看上去不重要。但是這招真的有效。順便說一句，産品包括所有用戶和公司産生交互的東西。你需要有很好的客服，很好的銷售代表等等。
記住，如果你沒有做出來一個非常好的産品，什麽也救不了你。
第四部分：非常好的執行
雖然做出一個非常好的産品是必須的，但是你的任務仍然沒有結束。你需要把這個非常好的産品，變成一個非常好的公司。並且你必須自己去做這件事。雇傭一個職業經理人去做這些工作的幻想極爲普遍，同時也是極爲失敗的。你不能把工作長期外包給別人。
雖然聽起來很明顯，但是你必須要開始掙錢了。現在是思考如何實現盈利的好時機。
作爲CEO，你唯一通用的職責就是確保公司獲勝。即使你是創始人，也許有很多缺點不適合擔任CEO，但只要你雇用的人能夠彌補你的技能缺陷並充分發揮他們的能力，你仍然可以做好這項工作。與那些經驗豐富、擁有高級商學院學位的CEO相比，你可能沒有他們那樣的技能，但你對用戶更了解、你有更敏銳的産品直覺，並且對公司的成長更有熱情。
第四部分：非常好的執行-增長Part
持續增長和發展勢頭是成功執行的關鍵。良好的增長（只要不是以虧本出售商品爲代價的增長）可以解決所有問題，而缺乏增長只能通過增長來解決。如果你們在增長，你就會感覺自己在取得源源不斷的勝利，大家也會感到開心。如果你在增長，就會有不斷的新角色和新責任，人們感覺自己的職業生涯在不斷進步。而如果你沒有增長，你們就會感覺自己正在輸，人們會感到不滿意並離開。如果你沒有增長，人們就會爭權奪利和相互指責。
沒有增長的公司裏面充滿著沮喪的氛圍，創始人和員工都非常的疲憊。很難說這究竟有多讓人難受。
關于執行，最重要的指導是：永遠不要失去增長的動能。但是你要怎麽做到這一點？
我認爲最重要的方法是，讓保持增長變成你的第一優先級。CEO關注什麽指標，整個公司就會去努力實現什麽指標。
這裏有幾個例子。
Airbnb的創始人把他們的增長目標直觀的寫在紙上，並且貼的到處都是。貼在他們的冰箱，桌子，廁所上。如果他們達到了這個數字，那無事發生，如果沒有達到，這會是他們所有人談論的唯一事情。
札克伯格曾經說過，Facebook最重要的創新之一，就是當增長遇到瓶頸的時候，建立了增長團隊。FB的增長團隊曾經是（也許現在還是）整個公司最有聲望的團隊。每個人都知道他們有多重要。
列一個清單記下所有阻礙增長的事項，並與公司成員一起探討如何更快地增長。如果你知道限制增長的因素，你自然會想到如何解決它們。
對于你在考慮要不要做的任何事情，問你自己“這是優化增長的最佳方式嗎？”例如，參加一個會議通常不是優化增長的最佳方式，除非你預期在會議上能夠大量銷售。
極度透明化內部數據指標（和財務狀況）是一件好事。出于某種原因，創始人們總是非常害怕這種透明化。但這對于讓整個公司專注于增長非常有好處。公司員工關注指標的程度似乎與公司業績良好程度直接相關。如果你隱藏指標，人們就很難專注于它們。
談到數據指標，不要用虛榮指標騙自己。一個非常常見的錯誤是專注在注冊用戶而不是留存用戶上。但是留存是和獲取新用戶一樣重要的事情。
建立內部的節奏以保持增長勢頭也很重要。你希望“有節奏的”做事，即不斷推出新功能、獲得新客戶、招聘新員工、實現營收裏程碑、建立新合作夥伴等，這些可以在內部和外部進行宣傳。
你應該設定有野心但又拼盡全力勉強可以達到的目標，並每月檢查進展情況。慶祝每一個勝利！時刻在內部討論戰略，告訴所有人你從客戶那裏聽到的信息等等。你分享的信息越多，無論是好是壞，你的公司就會做得越好。
創始人們常常會陷入一些陷阱。其中一個陷阱是，如果公司的增長速度非常快，但似乎所有事情都異常混亂和低效，每個人都會擔心事情會失控。實際上，這種情況幾乎很少發生（Friendster是我可以指出的最近一家因技術債務而死亡的初創公司的例子）。出人意料的是，事實證明，如果你的增長速度很快，但一切都沒有得到優化，那麽你只需要修複這些問題，你就能獲得更多的增長！我的最喜歡的投資是那些增長非常快但是沒怎麽優化的公司——它們被嚴重低估了。
另一個相關的陷阱是過度關注太遠的未來問題——例如，“我們在大規模情況下應該如何解決問題？”正確的做法是，等到需要解決這個問題時再去考慮。很多初創公司會在爭論這個問題時浪費太多的時間，而不是專注于解決當前的問題。一個好的經驗法則是只考慮當前規模的10倍的情況。大多數早期的初創公司應該將“Do things that dont scale”挂在牆上記在心裏。舉個例子，好的創業公司總是有非常好的客服體驗在早期，而糟糕的創業公司會擔心這個會拖累他們的盈利能力並且不可規模化。但是很好的客戶服務能夠帶來熱情的早期用戶，隨著你的産品的優化，你會越來越不需要客服，因爲你知道哪些問題是用戶們被經常困住的地方，並且你解決了這些問題。（順便說一句，有非常好的客戶服務是一件特別重要的事情。）
這種策略的一個重要問題是——“Do things that dont scale”並不能成爲你逃避盈利的借口。在初期，擁有不好的單位經濟指標可能是可以接受的，但是你必須有一個很好的理由來說明爲什麽單位經濟指標在以後會得到改善。
另一個陷阱是，即使産品的增長率很好，但絕對數字不理想，這會使你感到沮喪。不過人類在對指數增長的直覺上非常不准確。提醒你的團隊這一點，以及所有巨型公司都是從小規模開始增長的。
一些最大的陷阱是，很多創始人們認爲可以帶來增長的事情，實際上幾乎從來不起作用，但卻會占用大量時間。常見的例子是與其他公司的協議和“重磅新聞發布會”。你要明白它們實際上沒有用過。相反，像所有偉大的公司一樣，打造深受用戶喜愛的産品，手動招募初始用戶，然後測試許多增長策略（廣告、推薦計劃、銷售和市場營銷等），投入真正對你有效的策略。問你的用戶在哪裏能夠找到更多像他們一樣的人。
記住，銷售和市場營銷並不是壞詞。雖然如果沒有出色的産品，它們都無法拯救你，但是它們都可以幫助你大幅加速增長。如果你是一家ToB公司，很可能需要提高你們在這方面的能力。
不要害怕銷售。至少團隊的一個創始人必須擅長讓人們使用你的産品並爲其付費。
Alex Schultz曾發表過一場關于To C公司增長的演講，非常值得觀看。
針對To B産品，我認爲應該追蹤每月的收入增長，記住銷售周期較長意味著最初的幾個月可能會表現不佳。（將初創公司作爲最初的客戶，可能會解決這個問題。）
第四部分：非常好的執行-專注和高強度
如果只能用兩個詞來總結我的運營建議，那麽我會選擇“專注”和“高強度”。這些詞非常適用于我所見過的最優秀的創始人。
他們會全身心地專注于産品和增長，不會試圖做所有事情。實際上，他們會頻繁地說“不”（這很難，因爲創業者通常都喜歡嘗試新事物）。
通常來說，在你掌握第一件事情之前，不要讓你的公司開始做下一件事情。我所知道的任何一家偉大的公司都不會同時做很多事情。他們通常會堅定地專注于一件事情，並一直執著的做下去。
你能做的事情比你想象中的要少得多。初創公司倒閉的常見原因之一就是做了太多錯誤的事情。因此，設定優先級至關重要，但也非常困難。（除了爲公司設定優先級外，爲自己設定戰略的優先級同樣重要。我發現對我個人而言，每天列出約3個主要任務和30個次要任務的清單，並編制一份年度所有的目標清單，是最有效的方法。）
優秀的創始人不會做太多大項目，但他們會非常專注地做任何一件事情。他們非常快速地完成任務，決策能力很強，這在創業公司中非常重要，因爲你會收到許多沖突的建議。這些建議有時會引導你采取不同的方法，有時則是錯誤的建議。優秀的創始人會聆聽所有的建議，然後快速做出自己的決策。
請注意，這並不意味著要對所有事情都進行強烈的投入——這是不可能的。你必須選擇正確的事情。正如Paul Buchheit所說，要找到以10%的努力獲得90%的價值的方法。市場並不關心你有多努力，它只關心你是否做了正確的事情。
優秀的創始人應該同時追求産品質量和快速推進，但這非常困難。這也是優秀創始人最顯著的特征之一。
從未有一位行動很慢的創始人獲得真正的成功。
你並不比別的創業公司特殊。你需要保持專注並且快速推進。即使是那些開發火箭和核反應堆的公司也可以快速行動。失敗的公司常常覺得自己很特別，覺得不用快速行動。
當你找到有效的方法，要繼續前進，不要被其他事情分心。不要松懈，繼續保持。
不要被初期的成功所迷惑，不要花費過多的時間在社交活動和個人品牌上。創始人在初期取得成功後，要麽繼續埋頭苦幹，要麽沈迷于成爲一個創業明星。
拒絕參加會議和媒體宣傳很難——這些活動讓人感覺很好，特別是看到別的創業者受到關注時，更是難以抗拒參加的誘惑。但這種局面不會持續太久。媒體最終會發現誰是真正的贏家，如果你的公司真的成功了，你會擁有比你想象的更多的關注。那些早期有著自己公關團隊的創業者（是的，真的有）幾乎全部失敗了。
長期來看，專注和高強度的做事會取得勝利。（Charlie Rose曾經說過，世界上的事情是通過專注和人際關系的結合完成的，這句話一直深深地印在我的腦海裏。）
第四部分：非常好的執行-CEO的工作
之前我提到了 CEO 的唯一普遍工作描述是確保公司獲得勝利。雖然這是正確的，但我想更具體地談一下 CEO 應該如何分配時間。
CEO 必須：
1）爲公司設定願景和戰略，
2）向每個人傳遞公司的使命願景價值觀，
3）招聘和管理團隊，特別是在自己不擅長的領域，
4）籌集資金，
5）設定執行質量標准。
除了這些職責，你要找到你最喜歡的那部分業務，保持持續參與。
就像我在一開始提到的那樣，這是一份高強度的工作。如果你成功了，它將在你的生活中占據你無法想象的程度——公司將時刻在你的腦海中。極度專注和高強度的工作意味著你很難平衡工作和生活。你對家庭或者別的重要事情的關心都不會超過對公司的。你必須時刻保持在線，有許多決定只有你能夠做，無論你在授權方面多麽出色。
你應該努力保持對團隊和外部世界的高度敏感，始終保持清晰的戰略和優先級，出現在所有重要的事情，並快速執行（特別是在別人搞不定的事情上）。你還應該采取“不惜一切代價”的態度——將有大量的不愉快的工作要做。如果團隊看到你這樣身先士卒，他們也會緊隨其後。
管理好你自己的心態既非常困難，也非常重要。雖然這已經成爲一個陳詞濫調，但它確實是真實的——情緒上的高低波動非常劇烈，如果你不知道如何保持相對平穩，你就會遇到困難。作爲一名CEO是孤獨的。所以與其他CEO建立聯系非常重要，這樣當你遇到巨大的困難的時候，至少有個人能打電話（YC的一個很重要的作用是偶然發現的，爲創始人們提供相互支持的同伴）。
一個成功的創業公司需要非常長的時間——肯定比大多數創始人在一開始想的時間更長。你不能將其視爲通宵達旦的工作。你必須吃得好、睡得好、鍛煉身體。你必須花時間與家人和朋友相處。你還需要在你真正熱愛的領域工作——只有這樣才能支撐你高強度的工作十年。
你會對著深淵嚼玻璃渣——災難的多樣性和嚴重性會讓你感到驚訝。你的工作是在微笑中修複它們並安慰你的團隊，告訴他們一切都會好起來的。通常情況下，事情並沒有看上去那麽糟糕，但有時確實非常糟糕。無論如何，你需要繼續前進，繼續成長。
作爲CEO，你沒有借口可以找。你會遇到很多不好和不公平的事情。但不要對自己，尤其是不要對團隊說“如果我們有更多的錢”或“如果我們有另一個工程師”這樣的話。要麽找到一種解決方法，要麽想辦法繞過它。喜歡找借口的人幾乎都失敗了，尤其是創業公司的CEO。你可以沮喪一分鍾，然後你要意識到需要你來想出解決方案。“你總能想出一些辦法來解決任何問題”你會希望別人這麽描述你。
你要扭曲別人眼中的現實，但是要對自己保持誠實，你要讓別人相信你是未來10年最重要的公司，但你自己應該對可能出現的一切問題保持警惕。
要堅持。大多數創始人放棄創業得太快或者過快地轉向下一個産品。如果情況不太好，找出問題的根本原因，並確保你解決了它。作爲成功的初創企業CEO，堅持不懈是非常重要的（盡管你也不想頑固到無法理喻的地步——這是另一個明顯的矛盾，需要做出艱難的判斷）。
要保持樂觀。雖然可能有一位極爲悲觀的CEO存在于世界上，但我還沒有遇到過這個人。你要相信，並且要讓整個公司感染這種信念：未來會更好，並且你們公司在其中發揮了重要作用。這在理論上很容易，但在面臨現實的短期挑戰下卻很困難。不要失去對長期願景的追求，並相信日複一日的困難終將被年複一年的進步所替代。
你最重要的工作之一是定義使命和價值觀。這可能有些老套，但在早期就值得去做。你在開始時灌輸的任何東西通常在多年後仍然有效。隨著公司的發展，每一個新人都需要首先認同公司的使命和價值觀，然後再去向其他人灌輸。因此，早期就要把文化，價值觀和使命寫下來。
另一個我想重彈的老調是：建立公司有些類似于建立一種宗教。如果人們無法將日複一日所做的事情與他們關心的更崇高的目標聯系起來，他們就不會做得很出色。我認爲在Y Combinator網絡中，Airbnb在這方面做得最好，強烈建議你查看他們的文化和價值觀。
CEO們經常犯的一個錯誤是在非常成熟的領域創新，而不是在産品和解決方案方面進行創新。例如，許多創始人認爲他們應該花時間去找一些人力資源、市場營銷、銷售、融資、公關等方面的新方法。這幾乎總是不好的。這些方面找到成熟有效的做法即可，把你的創造力集中在你正在建立的産品或服務上。
第四部分：非常好的執行-招聘和管理
招聘是你最重要的工作之一，也是建立偉大公司的關鍵（而不是建立偉大産品）。
我關于招聘的第一個建議是先不要招聘。在Y Combinator與我們合作的最成功的公司通常會等待很長的一段時間，然後才開始招聘。員工是昂貴的，員工增加組織複雜性和溝通成本。有些事情你可以和聯合創始人說，但是不能在員工在場時說。員工還會增加慣性——團隊中的人越多，改變方向就越難。不要從你的員工數量來衡量你的自我價值。
最優秀的人才有很多機會。他們想加入成功的團隊。如果你沒有任何東西，那麽很難招聘到他們。一旦你明顯取得成功，他們會想要加入你的團隊。
值得重複的是，優秀的人有很多選擇，而你需要優秀的人才能建立一個偉大的公司。在股權、信任和責任方面要慷慨。要努力去爭取那些你認爲自己可能招不到的人。記住，你想雇傭的那些人如果願意，他們可以自己創業。
當你處于招聘模式時（即從獲得PMF到永遠），你應該將約25%的時間用于招聘。至少一個創始人，通常是CEO，需要在招聘方面非常出色。這是大多數CEO最常花時間的活動。大家都說CEO應該花很多時間招聘，但在實踐中，只有最好的CEO才能做到。這可能說明了一些東西。
不要在招聘人才的質量上妥協。每個人都知道這一點，但在迫切需要的時候，每個人都會妥協。每個人都會後悔，有時甚至會差點毀掉公司。好人和壞人都有感染力，如果你從平庸的人開始，平均水平通常不會向上趨勢。那些最初雇傭平庸員工的公司幾乎永遠不會恢複。相信自己對人的直覺。如果你有疑慮，那麽答案就是否定的。
不要雇傭性格消極的人。他們不適合早期創業公司，因爲整個世界每天都會預測你的失敗，所以整個團隊要團結在一起並且堅定的相信你們會取得成功。
對于幾乎所有的職位，重視素質而不是經驗。尋找具有真正智慧和完成過很多事情的人。尋找你喜歡的人——你們將會在一起度過很多時間，而且經常處于緊張的情況下。對于你不認識的人，試著在他們全職加入之前一起做個項目。
努力鍛煉自己成爲一個很好的管理者。這對大多數創始人來說是很困難和反直覺的。但這很重要。找到可以幫助你提升管理能力的導師。如果你不擅長管理，你會很快失去員工，如果你不能留住員工，即使你是世界上最好的招聘人員，也毫無意義。大多數關于成爲一個好的管理者的原則都已經有很好的討論了，不過我要提到比較少見的一點“不要個人英雄主義”。大多數初次擔任管理者的人都會在某個時候試圖自己做所有事情，並變得對員工無法交流。這通常以一場災難告終。絕對不要進入這種模式，你可以推遲項目以獲得一個運作良好的團隊。
談到管理，努力讓每個人都在同一個辦公室裏。由于某些原因，創業公司總是在這方面做出妥協。但幾乎所有最成功的創業公司最初都是在一起工作的。我認爲遠程工作對于較大的公司可能很有效，但對于創業公司來說，這不是取得巨大成功的秘訣。
最後，要快速解雇不合適的員工。每個人都知道這個原則，但卻沒有人去做。但我覺得我還是應該說一下。同時，無論他們的工作能力有多強，也要解雇那些有毒的人。文化是由你雇傭、解雇和提拔的人定義的。
第四部分：非常好的執行-競爭對手
關于競爭對手，簡單說一下：競爭對手是創業公司的杯弓蛇影。創業者們認爲競爭對手是導致99%的創業公司死亡的罪魁禍首。但99%的創業公司死于自殺，而不是被競爭對手擊敗。相反，應該關注所有內部問題。如果你失敗了，很可能是因爲你沒有做出一個偉大的産品和/或沒有建立一個偉大的公司。
99%的情況下，你應該忽略競爭對手。特別是在競爭對手籌集大量資金或在媒體上大肆宣傳時更應該忽略他們。不要擔心競爭對手，直到他們用一個真正發布的産品打敗你。新聞發布比編寫代碼更容易，而編寫代碼又比制作出一個偉大的産品更容易。用亨利·福特的話說：“真正應該擔心的競爭對手是那些從不關心你，卻一直在提高自己業務的人。”
每個巨型公司在小的時候都面臨著比你現在面臨的更嚴重的競爭威脅，它們都渡過了難關。總會有對策。
第四部分：非常好的執行-掙錢
Oh Yes，談到賺錢，你需要想辦法實現這一點。
簡短來說，你必須讓人們付給你的錢比你提供産品/服務的成本更多。由于某些原因，人們總是忘記考慮自己的成本這個部分。
如果你有一個免費的産品，不要試圖通過購買用戶來增長。對于靠廣告變現的企業來說，這非常困難。你需要做出人們願意與他們的朋友分享的東西。
如果你有一個每個客戶終身價值（LTV）低于500美元的付費産品，通常你負擔不起銷售費用。嘗試使用不同的用戶獲取方法，如SEO/SEM，廣告，郵件等，但要嘗試在3個月內還清客戶獲取成本（CAC）。
如果你有一個每個客戶LTV高于500美元（對你淨收益而言）的付費産品，通常你負擔得起直接銷售費用。首先嘗試自己銷售産品以了解哪些方法有效。《Hacking Sales》是一本有用的書。
無論如何，盡可能快地實現“泡面盈利”，即賺足夠的錢，讓你們可以靠吃泡面維持生計。當你達到這個目標時，你就掌握自己的命運，不再受投資者和金融市場的任意擺布。
密切關注你的現金流。盡管聽起來難以置信，但我們已經多次看到創始人在沒有意識到自己正在用完錢的情況下，就把錢用光了
第四部分：非常好的執行-融資
大多數創業公司在某個時候會去融資。
你應該在需要資金或在有很好的條款的情況下融資。注意不要失去你的節儉的感覺或者開始用金錢來解決問題。資金不足可能是不好，但是資金過多幾乎總是不好的。
成功籌集資金的秘訣是擁有一個好的公司。創始人爲了融資而做的所有其他的刻意優化，可能只占5%的重要性。投資者正在尋找的是那些無論他們是否投資都將非常成功的公司，但是外部資本可以加速其增長。成功的量級非常重要——因爲投資者的回報主要取決于大型成功案例，如果投資者相信你有100%的機會創造一個價值1000萬美元的公司，但幾乎沒有機會建立一個更大的公司，即使估值非常低，他/她也可能不會投資。你需要一直向投資人解釋，爲什麽你可能會取得巨大的成功。
投資者受到兩種恐懼的驅使，一種是錯過下一個谷歌，另一種是擔心在回顧時因爲顯而易見的愚蠢而做出的錯誤決策的損失。（對于最好的公司，他們同時擔心這兩種情況。）
當你的公司狀態不足以吸引資本時，試圖融資是一個壞主意。你將浪費時間並損失聲譽。
如果你籌集資金的過程很艱難，不要感到沮喪。許多最好的公司都面臨這個問題，因爲最好的公司往往在一開始看起來不好（並且它們幾乎總是不時尚的）。當投資者拒絕你的時候，相信他們的否定，但不要相信他們的理由。記住，除了“是”的回答，其他的回答都是“否定”的——投資者有一種精妙的能力，可以讓否定聽起來很像是“或許是”。
並行的進行融資非常重要——不要按順序列出你最喜歡的投資者清單。讓投資者行動的方式是讓他們擔心其他投資者奪走他們的機會。
把融資視爲必要的惡，盡快完成。一些創始人會迷上融資；這肯定不好。最好只讓一個創始人去做它，這樣公司不會停滯不前。
記住，大多數VC對大多數行業並不了解。數據是最有說服力的。
雖然情況正在發生改變，但大多數投資者（Y Combinator是一個著名的例外）很不幸仍然需要通過你們雙方認識的人的介紹才會認真考慮你的項目。
堅持幹淨的條款（複雜的條款會逐輪惡化），但不要過度優化，特別是在估值上。估值是一種可以和別人對比的東西，所以創始人喜歡爭取最高估值。但是少一些估值也沒關系。
第一筆資金是最難獲得的，因此將精力集中在獲得第一筆資金上，通常意味著將注意力集中在最愛你的人身上。始終擁有多個計劃，其中一個是不籌集任何資金，並且根據興趣靈活調整——如果你可以好好利用更多的資金，並且以合理的條件可用，那麽可以考慮接受這筆錢。
成爲好的推銷員的一個重要關鍵是使你的故事盡可能清晰易懂。當然，最重要的關鍵是真正擁有一個好的公司。有很多關于如何在路演中包含什麽的想法，但至少你需要有：使命、問題、産品/服務、商業模式、團隊、市場和市場增長率以及財務狀況。
記住，每一輪融資的門檻都會變高很多。如果你在種子輪只是一個引人注目的演講者，那麽當你進行A輪融資時，你會發現這種策略行不通
好的投資者確實能夠爲公司帶來很大的價值，而不好的投資者則會給公司帶來很大的負面影響。大多數投資者處于中間狀態，既不會增加也不會減少價值。只投入少量資金的投資者通常對你沒有任何幫助（例如那些參與派對式輪融資的投資者）。
偉大的董事會成員是公司除了用戶以外的最佳外部約束機制。而外部約束機制的價值超出了大多數創始人的想象。爲了得到一個非常投入的偉大的董事會成員，可以接受較低的估值。
我認爲PG的這篇文章是關于融資最好的文章。
結尾 : 請記住，至少有一千人擁有很多偉大的想法，但只有其中一個會真正獲得成功。
這一切歸根結底是因爲執行。這是一個艱難的過程，每個人都希望跳過執行將“想法”轉化爲“成功”，但迄今爲止還沒有人找到。
因此，你所需要的只是一個偉大的想法、一個偉大的團隊、一個偉大的産品和出色的執行。
這實在是太簡單了！；）
感謝 Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko and Colleen Taylor for contributing thoughts to this.
---[責任編輯：趙俊*作者：Sam Altman*翻譯：海松/來源: 爆角追蹤]
