對美的來說，效率就是植入到每一個管理者腦海裏最深的理念。
鍾铮一頭短發，看上去清爽幹練；說起話來慢條斯理，親和，也有力。2022年，80後的她升任美的集團CFO，成爲一位年輕的副總裁。
“已經不年輕了。”鍾铮說。這並不完全出于謙虛，因爲年輕化曆來是美的的傳統。“給年輕人提供機會，信任他，他就會更有擔當，成長得也更快。”
據鍾铮介紹，美的一向不講論資排輩，鼓勵跳級升遷，也鼓勵越級彙報，組織架構也盡量扁平化。在美的，只有副總裁級別的高管才能配置獨立辦公室，不過現在鍾铮還是更喜歡坐在外邊，跟大家一起“通鋪”辦公。下屬會直呼她的英文名Lucy，或者叫她“铮姐”，就像他們都直接稱呼方洪波（美的集團董事長兼總裁）的英文名Paul。對于2002年就加入公司的鍾铮來說，這也是美的文化中最吸引她的那部分，“開放、包容、放權、讓員工有價值感”。
這樣的文化土壤孕育了美的內部的創業精神，也激發了美的向各個新業務板塊的進發——從傳統家電到智能家居，從消費板塊到工業板塊，從國內市場到海外布局，從代工出口到自有品牌。2022年，美的集團營收達到3457億元，在國內家電行業中排名居首；2023年，這一成績又進一步刷新了。
“感謝19萬員工的努力和付出，書寫了美的史上最好的經營業績。”不久前，方洪波在“2024美的經營管理年會”演講中表示，同時，他再次強調美的仍要繼續培育內部的企業家精神。
因爲接下來，美的還有硬仗要打。
美的未來發展的戰略重點是什麽？業務分拆重整的邏輯是怎樣的？內部的創業精神如何培育？管理者要如何處理與年輕員工的關系？在與《中國企業家》的對話中，鍾铮對中國制造企業面臨的這些共性難題一一做出回答。
以下爲采訪內容要點：
1.今年主攻兩大方向：第一抓海外市場，做大OBM份額；第二繼續to B業務轉型。
2.我們所做的是相關多元化，要麽技術相關，要麽渠道相關，要麽産業價值鏈相關，這些相關性也能保證我們快速進入賽道。
3.進行分拆上市的業務，一方面是因爲其對外業務占比很高，也具備了相當強的經營能力；另一方面，與美的整體業務協同性沒有那麽強，相對獨立。
4.美的是敢于放權的一家公司，也非常能創新激勵措施，舍得給團隊、管理者激勵，這種機制能夠激發每個人的創始人精神。
5.智慧在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格，不需要論資排輩，鼓勵越級提升。
6.美的內部經常討論公司的核心競爭力是什麽？我們會選擇效率，效率就是植入到每一個管理者腦海裏最深的理念。
7.美的對于創新的態度就是：小步快跑，但長期堅持。
8.很多時候，大家會認爲現在的年輕人很自我，有“躺平”心態，其實可能是我們人爲給他們貼的標簽。
以下爲采訪內容實錄（有刪減）：
* 談轉型：“要麽技術相關，要麽渠道相關，要麽産業價值鏈相關”
《中國企業家》：2023年，家電企業普遍收獲了曆史最好業績，這是否說明家電行業已經進入一個新的發展階段？
鍾铮：我覺得本質的原因還是大家都不在原來低端的領域去卷了，以前都是大規模價格戰，爭到的是有效但沒有質量的份額；這幾年企業都在做轉型升級，産品都往高端化走，也在滿足更新的趨勢性需求。
現在的市場是增量和存量並存，可能存量的屬性更強，所以對于企業來說，最重要的還是通過結構調整，産品創新去加強議價能力，提升競爭優勢。
《中國企業家》：美的今年的戰略重點是什麽？
鍾铮：大的方向上，我們會主攻兩個方面：
第一，抓海外市場。美的現在在國內的市場占比已經非常高了，但在海外市場的占有率還是個位數，這也意味著海外增長空間還很大；而且在海外業務裏，我們會更加重視OBM（自有品牌）的發展，現在OEM（代工業務）大概占60%，未來我們希望各占一半，至少是先達到這個水平，再進一步做大OBM份額。
第二，to B業務轉型。這也是這幾年美的的一個亮點，過去三年這塊的業務增速是比to C還快的，希望中長期，to B業務占比能達到50%。
這裏面有三大塊：一個是庫卡機器人，目前收入和盈利都達到了收購以來的最好水平；第二個是在過去中央空調基礎上，發展出來的樓宇科技，現在規模接近300億元；第三個就是工業技術，包括傳統的家電零部件，比如壓縮機、電機等，還有後來並購的新能源業務，比如戶儲、工商業儲能，以及新能源汽車的零部件，像現在美的新能源汽車的壓縮機，已經向國內大多數新能源車、海外頭部車企進行供貨。
需要強調的是，我們所做的是相關多元化，要麽技術相關，要麽渠道相關，要麽産業價值鏈相關，比如新能源汽車壓縮機與空調壓縮機在一些底層技術上就是相通的，這些相關性也能保證我們快速進入賽道。
* 談機制：“美的敢于放權，也舍得給團隊激勵，給管理層激勵”
《中國企業家》：工業板塊涉及的幾大業務分支中，今年重點突破的領域是什麽？
鍾铮：剛才講的to B領域的三大塊，其實我們是不分主次的，因爲每一塊都有300億元上下的體量了；同時，美的又是一個分權治理的公司，每一塊都有獨立的總裁“一把手”直接負責，都有獨立的團隊，而且之所以進入這些領域，原因就是確定性比較強，賽道足夠大，發展空間比較足，所以不會有主次之分。
有些企業設定發展的優先順序，可能是從財務投入角度去看，但對美的來說，一個我們現在在手資金很充裕；另外在分權治理的機制下，現在這些板塊基本上都是靠自我造血來支撐發展的，所以暫時也不存在這個問題。
《中國企業家》：分權治理的機制跟自我造血的要求是相統一的？
鍾铮：對，既然授權了，也就相應增加了要求。美的是敢于放權的一家公司，也非常能創新激勵措施，舍得給團隊、給管理者激勵，這種機制能夠激發每個人的創始人精神。
因爲智慧其實是在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格的，只要表現夠突出，能做出業績，上升速度會非常快。美的在員工晉升方面，不需要論資排輩，是鼓勵越級提升的。
《中國企業家》：放管矛盾是很多企業面臨的難題，美的是如何平衡的？
鍾铮：首先還是因爲美的的文化基因，因爲我們從1997年開始事業部改制之後，就一直按照事業部的模式運營，進行權力下放。
第二個，要保證有序放權，就要不斷完善組織管理體系和治理機制，公司是靠機制來治理，不是靠人來治理。美的內部有“分權手冊”，每年還會結合最新的業務對手冊進行複盤和修訂；另外，雖然大部分權力都下放，但不是所有的權力都能放，比如說業務板塊的“一號位”肯定是集團任命的，資金是進行統一集中管理的，還有就是像並購這樣事關重大的戰略事項，也是需要集團審批的。
《中國企業家》：企業業務增多，體量變大的同時，也會産生協同阻力，影響運營效率，生成所謂的“大企業病”，美的如何避免這個問題？
鍾铮：美的內部經常討論美的的核心競爭力是什麽？我們會選擇效率，不僅僅是運營效率，是方方面面的效率。
我是做財務的，美的每年效率相關的項目都是我在推動。事實上，推這件事是沒有任何阻力的，因爲大家都有共識：大家做每一個決策的時候，都會去判斷是不是效率最優；會通過各種工具去提升效率，以前是通過管理，現在是借助于數字化和智能化的新技術。
很多企業也會過來交流，其實方法聽起來挺簡單的，比如我們說效率，就是那21個指標：現金周期、存貨周轉……企業都在用這些指標，但是真正落實成爲員工行爲標准是很難的，我認爲是屬于文化層面的東西。比如有的企業基因是創新，有些企業強調的是質量，對于美的來說，效率就是植入在每一個管理者腦海裏最深的理念。
* 談創新：“小步快跑，長期堅持”
《中國企業家》：對于傳統家電企業來說，新質生産力意味著什麽？
鍾铮：我們是這樣看它與傳統生産力的區別的，傳統制造大部分是勞動密集型，而說到新質生産力，首先企業要具備智能制造的技術，然後是工業互聯網、大數據、5G等技術，其次是數智融合，借此實現産業的高端化、智能化和綠色化。
其實美的一直堅持做中學，然後在實踐中再總結，所以現在發現，之前做的很多工作都是往新質生産力這個方向來走的，比如之前我們做分權管理，每個業務單元會有很多系統，總部很難統一數據口徑，所以我們當時就做了一個項目，叫“632”數字化改造——這其實就是美的數字化1.0時代，這些基礎設施做好之後，又進一步做流程改造，提升制造端的智能化程度。所以現在美的有5家“燈塔工廠”，3家零碳工廠，9家5G工廠，還有9家國家級綠色供應鏈工廠。過去十年，美的投入了170億元做數字化，數字化的人才有5000多人，還孵化了一家新公司——美雲智數。
所以，美的對于創新的態度就是，小步快跑，但長期堅持。
《中國企業家》：在新的發展要求下，制造企業的人才引進和培養面臨怎樣的挑戰？
鍾铮：現在科技創新型企業，或者說向新質生産力轉型的傳統企業都會面臨人才挑戰，因爲未來對技術型工人或者說技術型工程師的需求會更多，這是一個結構的變化。
另外一個就是對員工的能力要求會有變化，比如以前可能單一技能就夠了，未來生産線上的工作人員，可能既要懂操作機器，還需要懂制造原理。比如我們現在對財務人員的要求，就是不僅懂財務知識，還要掌握數字化知識，甚至要會寫一些簡單的程序，至少會用AI這些技術，未來對人才這種複合能力的要求會很高。
所以企業不僅要招人，還要育人，都需要根據未來人才的“新畫像”建立一套更加成熟的體系。
《中國企業家》：人工智能大模型技術的快速演進波及了各行各業，如何看待其對家電行業的影響？美的是如何應對的？
鍾铮：肯定會有影響，但是影響程度有多大，可能還要看之後的應用程度。美的現在是積極擁抱的，ChatGPT一出來，我們就和微軟進行了對接，也開始在內部試用，比如基于GPT最早的版本，我們在客服崗位、電商業務的文案崗位，還有IT部門，都做了一些嘗試。
另外，人工智能技術也會帶來一些新的家電升級的機會，會催生更多應用場景，形成新的市場購買力，比如美的高端品牌COLMO，主打的就是AI、智能家電。
* 談管理：“不要給年輕人貼標簽”
《中國企業家》：在你看來，新一代年輕人更難管理嗎？
鍾铮：我覺得大家不要給年輕人貼標簽，很多時候，大家會認爲現在的年輕人很自我，有“躺平”心態，其實可能是我們人爲給他們貼的標簽。
我們現在新招的員工，大部分都追求自我價值——這一點，什麽時代的年輕人都是一樣的。所以很多時候，管理者要通過跟他們的溝通，發掘他的價值訴求，提供價值，做好“供需關系”，這樣就不存在說怎麽管理他的問題了，他的自主性就出來了。
當然，管理方式上也要有一些變化。以前我們那個年代做基層員工時，會有一些簡單粗暴的批評指責；但現在的年輕人，他的自尊心、價值感更強，所以對管理者來說，更加要有同理心，更要能設身處地爲他們考慮，才能建立一個良性的溝通。
《中國企業家》：作爲一名20多年的老員工，對美的企業文化的理解是什麽？
鍾铮：開放、包容、放權。我們鼓勵內部層級扁平，多溝通，多交流，甚至鼓勵越級彙報，爲年輕人提供舞台。
---[中國企業家記者 : 梁宵*編輯 : 米娜*圖片來源 : 受訪者/來源: 中國企業家雜志]
