每到春天大風襲來，北京都會「土」味瀰漫，又到了大家「吃土」的時節。沙塵天氣，讓這個快節奏運轉的城市裡的奮鬥者產生各種不適。為了減少沙塵天氣出現的頻率，降低沙塵的嚴重性，在北京的西部，建起了防護林。
對於沙塵暴治理的話題，曾聽過一位地理環境領域的人士這樣說，沙塵暴是不能完全治理的。為什麼呢？沙塵看似一無是處，除了給人類添堵就是添堵。然而，在生態系統里，沙塵暴也有大用。
當沙塵隨風而起到達高空，成了雨水的凝結核，隨雲雨被送到其他地方，帶來生機。在 2020 年聯合國環境規劃署發布的一則報告中提到：每年大概有 5 億噸營養物質、礦物質、有機物和無機物通過沙漠沙塵暴 (SDS) 被轉移到海洋中，沙塵對海洋生物多樣性會產生一系列影響，包括藻華、珊瑚礁生態系統等。
自然生態如是，商業生態亦如是。在 SaaS (雲服務) 的商業世界裡，也同樣出現了「治理沙塵暴」式的生態治理。先說明一下，這裡探討的雲服務生態，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等雲服務模式的生態。為了方便理解，我們用 SaaS 作為代表。
早在 2016 年底，崔牛會在青城山的年會上，「抱團取暖」一詞在 SaaS 創業者們的對話中頻頻出現。那時的市場環境極度低迷，原因有三：
一是客戶的數字化認知和 IT 能力的成熟度不夠；二是SaaS 企業大多處於早期階段，產品也並不成熟，可能還處於 PMF 階段；三是投資熱潮褪去，資本紛紛撤離。現在看來，「抱團取暖」可以算作是大家對夥伴生態的初識。
同時，一些互聯網大廠也開始了早期的生態探索。在有流量、資金支持的條件下，SaaS 廠商也在懵懵懂懂的狀態里嘗試「抱大腿」。
經過多年的發展，中國的 SaaS 生態是從懵懂中走向清晰？還是在混亂中變得更加無序？中國的 SaaS 生態到底有沒有他自身生長的邏輯？作為一個非生態實踐者，從觀察的視角拋個磚。
*生態亂象，唯我獨尊
SaaS 從無到有，一路成長到現在，「生態」逐漸成了每個企業探索增長的一大策略，幾乎所有的創業者都意識到要做生態，一方面是融入其他企業的生態里，一方面在構建自己的生態。
當然，一些大廠，出發即生態；一些企業在經歷了產品到平台升級之後，構建出了平台能力，積極開拓生態圈。生態部門出現在組織架構中，生態崗位漸漸浮出水面。甚至，生態部門從職能部門升級為業務部門，背上了業績指標。然，大廠小廠做生態，心思各異：
1. 拿來主義，就是「抄」。近距離觀察，將產品和模式「學習」一番，有人有錢有技術的企業就開始伺機自己幹了。甚至有的大企業對小企業的做法是，先投資，後收割，對小企業來說，好的終局是被內化掉，融入大體系，壞的終局是成「棄子」。
2. 知行難合一，行知也難合一。分兩種：一種是做大做強搞生態，嘴裡喊着「開放」，手上的政策卻要求「二選一」；另一種是不見 API ，只聞「要客戶」。
3. 空手套白狼。自己是個「花架子」，東拉西扯攢方案，試圖拿着 PPT 去「打動」客戶。
4. 掩耳盜鈴，自欺欺人。盲目求大，為了向上「有交代」，合作夥伴數量在漲，服務的客戶數和質量原地踏步「吃老本」。
5. 角色之間供需不對等。他們的表現諸如「我把我的好資源都給了你」和「你給的資源不是我想要的=你什麼都沒給」。
都說國內 SaaS 廠商「卷」，且卷出了萬象。其實，生態亂象的背後是參與者的敬畏心缺失：
平台缺乏敬畏心，他們認為自己擁有的資源 (流量、資金和人才)，可以實現降維打擊，他們希望速戰速決，但是以十年一個周期來看，國內的互聯網大廠無一不被 to B 捲入洪流，最終大廠只能認命回歸 to B 邏輯，從而心生敬畏。
對於一眾「抱大腿」的夥伴 (ISV) 而言，他們同樣也缺乏敬畏，在「抱大腿」的那一刻，他們就有了通過「薅羊毛 (流量)」獲得快增長的投機心理，客戶一旦無法感知到價值，必然會離開。在大廠生態政策來回搖擺中，眾多 ISV 苦不堪言。
客戶也缺乏敬畏，對軟件價值的漠視，導致他們只圖便宜。最近有 SaaS 廠商分享的案例：某大型企業選型培訓 SaaS 產品，當時有十多家廠商參與投標，最後 14 萬的價格被卷到了 7 萬成交。價格便宜了一半！那相應的，服務是不是也會隨之打折呢？所以，客戶不以價值論，唯以價格論，結局只能是「多輸」。
*生態邏輯
對於「生態是什麼」這個問題，有人認為「生態即集成」，這個不完全準確。崔牛會創始人崔強曾總結出了 To B 生態的四大要素和五層架構。
四大要素分別是流量/客戶、技術、資本、開放度。
五層架構從下往上，第一層為原廠商的產品和技術；第二層是開發者生態；第三層是 ISV (獨立軟件開發商，例如常見的SaaS廠商) /SI (System Integrator 系統集成商) /諮詢交付生態；第四層是銷售生態；第五層是客戶生態。這裡不再展開贅述，可查閱文章 「SaaS 生態強則平台強」 。
所以，集成是從產品層面形成的生態。上述五層架構形成了 SaaS 的生態全景圖。
打開生態一角，從產品和客戶來給生態分類，可以分為三種類型：
第一種，API 連接型。通過 API 接口實現產品之間的連接；
第二種，方案整合型。偏銷售視角，SaaS 企業以滿足解決方案的完整性為目的，實現各 SaaS 企業相互帶貨的功能；
第三種，平台整合型。這就聚焦在平台型企業，平台同時擁有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通過自研產品 + ISV 夥伴，形成生態。這一類型的企業，它們的生態就更接近於那五層架構。
說到底，企業做生態，其終極目標是增長。那這當中，生態邏輯到底是什麼？
首先，生態是 SaaS 企業發展過程中順應客戶需求自然形成的。不同於「牛不喝水強摁頭」的做法，在脫離客戶需求的情況下，自我 YY，從 SaaS 廠商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，組成了一套「解決方案」，給客戶宣導，想要促單。
實際上，應該是從客戶端發起，客戶採購了 A 的能力，他還需要M的能力、N的能力，幾家 API 打通，進而形成了一個小生態。
其次，SaaS 生態是去中心化的。這裡的去中心化是指去 SaaS 廠商的中心化，如果一定要有一個中心，那就是客戶是中心。當然，平台型企業構建的生態會以平台為中心，基於自身能力與客戶需求形成了生態。
第三，開放，非常重要。
在 2020 年，國外一家 iPaaS 賽道的企業 Pandium 為了了解 SaaS 的集成、API 和市場情況，對 2019 年增長最快的 1000 家 SaaS 企業做了分析，其中，15 家頭部 SaaS 企業各自的生態/集成數，如下圖。
得出的結論是：
Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等頭部 SaaS 企業都有 2000+ 的集成；SaaS 上市企業平均大約有 350 個集成；一般的 SaaS 初創公司 (增長最快的 1000 家左右) 平均大約有 15 個集成。
那時，Zoom 的集成數是 1320 個，DocuSign 有 347 個，但是到 2023 年 3 月 10 日，在兩個企業的官網可以查到 Zoom 的集成數已經有 2178 個，DocuSign 有 400 多個。
回看中國 SaaS 企業的生態發現，我們依然處在一個非常荒蠻的時代，接口的標準不統一，使得各廠商之間連接成本居高不下，雖然有客戶引發集成需求，更多的結果是迫於客戶和收入的壓力不得不開放，且不可復用，浪費資源;
平台型企業在構建生態的時候，都想以自己的平台為中心，但是客戶又很難得到共享，本來給夥伴的生意，平台也「搶食」。生態應該先談「合」而後談競爭，如果沒有給夥伴「生」的「態度」，生態之路則難如登天。
中國 SaaS 需要全新的商業生態，「生態」的核心是為了「增長」，而「增長」的源泉來自於「客戶」。這三者的關係里，SaaS 企業若為了實現增長而做生態，或者以為做了生態就能實現增長，其行動的結果都將遭到反噬。
其底層邏輯是持續提供真正的客戶價值。只有把客戶價值放在第一位，在服務客戶的過程中形成的生態，才能實現真正有價值的增長。
所有離開客戶價值談生態，都是耍流氓!-(文:牛透社*作者:燕子/來源:鈦媒體)
