2007年，Adobe的創始人、已故的約翰·沃諾克（John Warnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）把我叫進公司的董事會會議室，安排我擔任CEO，我感到無比感激和敬畏。被邀請領導一個具有如此影響力的公司——從發明頁面描述語言PostScript到PDF數字文檔，再到Photoshop圖像處理——這是一個千載難逢的機會。Adobe是創新的燈塔，自公司創立的第一年起就一直盈利，並有望在當年晚些時候宣布31.6億美元的年收入。
今天，公司擁有超過2.9萬名員工，年收入超過180億美元。Adobe的使命是通過數字體驗改變世界，這使我們能夠賦能數十億的客戶——包括獨立藝術家、小型企業以及可口可樂、耐克和輝瑞等《財富》世界500強公司——想象、創造和提供任何數字體驗。（信息披露：我們還曾與《哈佛商業評論》合作。）
本質上，Adobe是一家致力于提供産品創新、愉悅客戶，並培養員工茁壯成長的公司。我們始終預見客戶需求，並推出推動公司和行業向前發展的變革性技術。我們秉承著發明和重塑的理念，以更好地服務客戶，拓展新的市場，並爲公司的利益相關者提供最好的Adobe産品。在任期內，我一直在努力鞏固和延續這一傳統。
早期經驗
在加入Adobe之前，1996年，我與他人共同創立了在線照片分享公司Pictra。那是一門管理速成課：構建願景、籌集資金、雇用每一位員工。我對圖像和視覺傳播充滿熱情，喜歡研發解決實際問題的技術。盡管Pictra的理念是正確的，但創辦時機並不利于商業成功。
然而，這是一次極好的學習經曆，也是我加入Adobe的契機，因爲Adobe曾一度表現出與我們的初創公司合作、或是收購我們的興趣。
那些談話讓我對Adobe的創新和品牌及其潛在的影響力肅然起敬。1998年，我以副總裁的身份加入Adobe，並擔任工程技術組的總經理，專注構建共享技術和平台，爲客戶提供一致的界面和體驗。
六個月後，在一次重大重組中，我接手了版圖工程組，其中包括InDesign。當時，與之競爭的平台Quark是事實上的出版標准，但Adobe團隊正在努力創建現代數字出版的新範式，並在這一過程中挑戰現有標准。
1999年，我們發布了InDesign，它從零開始構建，采用插件結構，從一開始就利用開發者的貢獻，旨在解決全球客戶面臨的一些最棘手的問題。這些早期戰略決策幫助我們將InDesign打造成了一款強大的工具。從那次經歷中，我學到了適應能力的重要性——願意做一切需要的事情來推進公司的關鍵優先事項。
在成功推出InDesign後，當時的CEO布魯斯·奇森（Bruce Chizen）要求我負責所有工程工作。2001年，受到客戶的産品使用方式以及商業層面的啓發，我開始領導整個産品團隊。我著重在軟件中平衡創新和可預測性。公司建立了一個組合方法，完善了我們平衡長期創新和短期執行的方法。我從布魯斯那裏學到了建立具有技能互補團隊的藝術，並共同制定了收購Macromedia的戰略。我在2005年被任命爲COO，並在兩年後接任CEO一職。
擔任這個新角色，讓我有幸繼續推動和拓展Adobe的使命，並利用其人才。但不到12個月，大衰退來襲。作爲一名首次擔任CEO的領導者，這是我之前從未面對過的挑戰。領導團隊不得不適應並做出艱難的決定：重新安排項目的優先級，不幸的是，像許多其他科技公司一樣在全公司範圍內裁員。
我們意識到，盡管經濟衰退超出了公司的控制範圍，但它提供了一個機會，即重新聚焦公司的核心價值——創新和人才，並在經曆之後變得更加聰明和強大。從那時起，我們在沒有大規模重組的情況下應對了每一場宏觀經濟危機，這是我爲之感到自豪的事情。
放眼未來
科技本質上是一種增長型業務。偉大的公司和領導團隊都在不斷拓展視角，了解如何爲客戶提供價值，以重新評估它們的市場機會。Adobe最初是一家桌面軟件公司，在內容創造上起到了關鍵作用，但當進行衰退時期的戰略評估時，我們意識到公司並沒有在整個內容供應鏈中發揮作用。內容越來越多地在網絡上分發和變現。
我們的假設是，公司提供了營銷的藝術，但卻沒有提供科學的一面。因此，在2009年，我們收購了網絡分析軟件公司Omniture，從內容創作擴展到內容管理、測量和變現，該公司的客戶包括福特、TD Ameritrade和沃爾瑪。
由于這不是一個顯而易見的舉措，我們的決定受到了多方的質疑。但我們堅定地向前推進，相信這對公司長期發展是必要的。我們意識到，幾乎所有的內容最終都會在網絡上開發和存儲，這將使分析和增加消費變得更加容易。
我們還了解到，Omniture基于雲的網絡分析，與Adobe的創意和數字媒體應用相結合，將幫助各類用戶想象和優化各自的創意。隨著時間的推移，我們一直在通過連接各點來實現這一願景。
這些行動給我的啓示是，要創造基礎性的技術創新，就必須從容應對模棱兩可的局面，並相信團隊的直覺。自PostScript開始，大膽轉變一直是Adobe基因的一部分，PostScript最初是爲打印機供應商開發的産品，後來才成爲一項成熟的應用程序業務。作爲數字營銷領域的先驅，Adobe將內容創建和管理轉移到了網上，並在這一基礎之上進行了多項收購。
任何一家成功的科技公司都需要放眼未來，對未來幾年乃至幾十年的世界變化做出一些重要判斷。作爲領導者，我們的工作就是爲企業發展進行投資。其中有些成功，有些失敗，我們必須坦然面對。在Adobe，我們始終有勇氣和信念去追求非顯而易見的想法，這是因爲我們在對技術的使用以及與全球客戶的交談過程中，累積了對客戶需求的深刻理解。
向Creative Cloud（創意雲）的轉變
作爲第一家從基于桌面、永久許可的業務轉型爲價值數十億美元SaaS業務的大型軟件公司，我們得到了全世界的認可。這一轉變是由我們希望以更快的速度創新，並使公司的産品更實惠、易于獲得的願望推動的。傳統的12到18個月的産品周期令客戶望而卻步，也拖慢了公司工程師的腳步，隨著雲計算和移動技術日益普及，Adobe需要更快的反應速度。對于一家産品公司來說，任何妨礙爲大多數客戶服務並盡快實現創新的因素，都將會阻礙長期的財務成功。
向Creative Cloud的轉變就是我們的解決方案。這是一種全新的方式，可以提供持續的産品進步，對現有客戶保持吸引力，並將之前那些認爲我們産品難以負擔的人轉化爲新客戶。
由此，Adobe的業務和收入變得更可預測，公司的産品團隊也擺脫了傳統盒裝軟件發布時的保密要求。它們可以與客戶進行前所未有的互動——這對未來的創新而言是一場巨大的勝利。
當Adobe采用SaaS業務模式時，一切都必須改變：公司如何構建和推廣産品，公司對員工的期望，以及Adobe與華爾街的溝通方式。財務部門必須開發新的模型來確認和報告收入。對于市場營銷而言，客戶留存變得與客戶獲取一樣重要，甚至可能更爲重要。Adobe的産品團隊開發了多種方式以收集客戶對早期産品的意見，便于公司持續改進。
Adobe從這一轉型期中獲得的重要啓示是，要完成巨大的變革，一切都必須與系統中的優先事項、關鍵績效指標和激勵措施保持一致。公司的領導團隊對全公司的巨大努力進行了妥善管理，而數以萬計的員工也對這種新的業務運營方式給予了大力支持。
許多公司（包括Adobe在內）都大大低估了在公司內外溝通如此龐大轉變的複雜性。變革的戰略部分雖然困難，但與運營執行和以人爲中心的要素相比相形見绌。成功的關鍵在于激發員工理解變革，同時爲他們提供激勵，鼓勵他們發揮聰明才智，使變革更加完善。
我的職責是在所有利益相關者中倡導這種新方式。我把時間都用在了宣傳新方法上，以便所有團隊成員都能理解他們如何做出貢獻，所有的客戶都能理解他們將如何受益。
尋找變革的擁護者、找出潛在的速贏方案以及記錄短期成功是很重要的。在應對公司內外不可避免的反對意見時，我們選擇了過度溝通的方式。
（一位客戶甚至在網上發起請願，要求我們恢複盒裝軟件，並獲得了數千人的簽名。）重複對于贏得人們的支持至關重要。我不能只是說：“公司花了很多時間考慮向雲計算轉移，現在我們正在這樣做。”爲了讓每個人都支持這一轉變，我必須過度溝通這一戰略，讓員工接受並以個性化的方式實施這一戰略。
遷移到雲端顯然是正確的戰略。它加快了公司的創新進程，並鼓勵每一位員工與社群互動。2022財年，Creative Cloud實現了105億美元的收入。
利用AI開辟新領域
每一種顛覆性技術都爲Adobe帶來了令人興奮的創新機會，並擴展了公司可服務的市場份額。在雲計算、移動技術以及最近的AI領域都是如此。但是，對于任何熱門的技術趨勢，領導者所面臨的挑戰在于如何區分炒作與現實，以便能夠對其在業務中的潛力做出明智的決策。我在Pictra的經曆，凸顯了市場時機以及技術准備就緒程度對市場廣泛應用的重要性。
毫無疑問，AI與生成式AI具有巨大的潛力。十多年來，Adobe一直在投資這些技術，通過Adobe Sensei，公司在整個産品組合中推出了數百項創新，幫助客戶提高工作的精確度、便捷性和速度。
Adobe持續的研發投資也使公司能夠以驚人的速度開發和部署生成式人工智能技術——Firefly。它是一種增強而非取代人類智慧的輔助駕駛技術。
我們相信，生成式AI將進一步推動公司産品的普及和應用。它是全球創意思維中創意生成和完善的加速器。對于企業而言，它提供了提高自動化、生産力和個性化的機會。
AI將幫助公司完成十年前無法想象的事情。Adobe在AI的開發和應用方面處于領先地位，因爲我們一直致力于通過技術爲藝術賦能，今後也將如此。
在推出Firefly之前，我們與數百名客戶進行了交流，包括那些擔心生成式AI會損害其職業生涯的客戶，並尋求了他們的幫助，以使公司的産品做到最好。
我們讓他們參與測試新功能，當他們意識到使用AI可以節省多少時間時，即使是最堅定的懷疑論者臉上也露出了興奮的表情。我還記得當公司推出Creative Cloud時，也有類似的反應。
當然，我們並不期望每個人都喜歡公司使用生成式AI的方式，這沒關系。但我們構建它的方法將問責、責任和透明度置于核心位置。
公司通過2019年啓動的“內容真實性倡議”推動開放的行業標准，以打擊虛假信息。我們還建立了“內容憑證”，使創作者能夠提供一個顯示內容是如何制作和編輯的“數字營養標簽”。我們再一次發現，與所有利益相關者進行清晰坦誠的溝通和對話是關鍵。
我在最近慶祝了在Adobe工作的第25個年頭。我們推出了改變創意、數字文檔和數字體驗的開創性技術。公司將模擬創意工作帶入雲端，將渠道進行了整合。公司還實現了前所未有的生産力和個性化。現在，Adobe正在幫助引領AI革命。
我們始終投資于創新，勇于下大賭注，以更好地服務公司的客戶，並確保Adobe是一個員工能推動公司取得成就的地方。
歸根結底，成功的創新來自戰略、執行和人才之間的平衡。我希望在Adobe留下的遺産是引導公司無限創新，並放眼長遠。我認識到，每一位領導者都必須是旗幟的樹立者和道路的修築者——設定鼓舞人心的願景，並爲團隊開辟道路，讓他們掌握主動權並付諸實施。領導者還必須對現狀感到不滿。如果你設定了不合理的期望，人們的聰明才智讓你大吃一驚。
Adobe是一家建立在智力資本基礎上的企業，每一位員工都爲公司的成功做出了貢獻。我對公司團隊如何將使命變爲現實，並齊心協力爲客戶創造成果感到無比自豪。
山塔努·納拉延（Shantanu Narayen） : 文
山塔努·納拉延是Adobe董事長兼首席執行官。
[訊飛 ChatGPT : 譯 *廖琦菁 : 校 *李全偉 : 編輯-/來源: 哈佛商業評論 ]
