你心目中的夢幻組織是什麽樣子？本文作者用了3年時間，挖掘出了6大要素：海納百川、員工個性十足；信息無礙傳播、小道消息銷聲匿迹；員工價值能得到不斷提升而不只是被索取；組織具有獨特的存在意義；員工能體會工作的內在價值；愚蠢的規則在這裏沒有任何市場。綜合所有要素的組織因爲能夠最大限度地激發員工的潛能和長項，可以成就高效業績。
這些原則聽上去很普通，並不能令我們眼前一亮。公司高管肯定清楚這些原則的好處，這已經得到過很多研究的證實。然而，鮮有組織能同時滿足以上6個特性。其中一些特性與傳統的做法或根深蒂固的習慣有沖突。另一些特性，坦率地說，太過複雜，執行成本巨大。還有一些特性則彼此沖突。幾乎所有特性都要求領導者仔細權衡利益沖突，並重新考慮時間和注意力的分配。
可以說，夢幻組織大體上是可望而難及。因此，我們的研究對那些將目標設立爲創造最高的生産效率和最適宜工作環境的組織和領導者而言，是一項挑戰性方案。
1、做真實的自己
當公司嘗試對差異兼容並蓄時，往往會局限于用傳統的歸類方法看待多樣性，包括性別、種族、年齡、民族等。這種努力固然值得褒獎，但是我們訪談的高管會關注更細微的內容——視角、思維定式和核心理念的差異。
例如，爲了尋找研究熱區，一所世界一流大學的副校長在深夜遊走于校園中。作爲一名意志堅強的物理學家，他以爲實驗室是研究最活躍的地方，但是卻意外地發現，活躍的研究現身于各種學科活動中——從古代曆史、戲劇到西班牙語。
一個理想組織知道其在企業文化、工作方式、著裝要求、傳統習慣和治理結構上的主流做法，但是，就像那位副校長，他會努力超越這些框框。一些金融服務公司能夠包容IT人員一身短打扮，同樣，嬉皮士風格的組織也不會對西裝革履的員工冷嘲熱諷。還有一些公司，雖然絕大多數員工都是上班無定時，但對少數喜歡朝九晚五上班的同事也見怪不怪。
LVMH是全球最大的奢侈品公司，成長非常迅速。你預計能在這個公司中發現諸如馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）和菲比·菲洛（Phoebe Philo）這樣的優秀創新者。除此之外，你還會意外地發現一批對點子進行監控和評估的商業分析高管和專家。LVMH的一個成功秘訣在于它的企業文化——風格迥異的員工可以一起工作並成長。這得益于LVMH對人員細致的挑選：它會尋找那些希望將設計推向市場的創新者，這些人可能更願意與那些具有商業潛力挖掘經驗的監督者合作。
2、打開信息流
一個理想組織，不應存在欺騙、阻礙議事、扭曲或捏造信息的行爲。在這個被Facebook、維基解密和Twitter主導的時代，理想組織明白坦誠的重要性，因爲人們獲得信息的渠道太多。它懂得尊重員工的知情權，這樣他們才能更好地完成工作，特別在當下這個多變的環境中，要維持員工前進方向的一致性已經不易，而且所有的員工都被要求進行更多的戰略性思考。
你以爲管理者都明白這個淺顯易懂的道理嗎？事實上，我們稱爲“極度開放”（Radical Honesty）——也就是完全誠懇、徹底、清晰和及時的交流在實踐上有很多困難。
有些管理層將根據需要公布信息的管理方式視爲維持效率的重要工具。另一些管理者使用的是看似緩和的父權制管理，不願意分享可能引發員工憂患的信息，或在找到解決方案前與員工分擔問題。還有一些人出于對組織報喜不報憂的盲從，覺得有義務美化哪怕最糟糕的情況。
捂住壞消息不擴散是一種人性本能，很多高層管理者都知道這種傾向可能扼殺關鍵信息的傳播。就說馬斯·厄夫利森（Mads Øvlisen），他是20世紀90年代諾和諾德（Novo Nordisk）的CEO。當時，公司在丹麥的胰島素生産設備嚴重違反了美國食品與藥物管理局的相關規定，以至相關監管部門在美國市場幾乎將其産品完全封殺。厄夫利森對此竟然一無所知，回頭看看似乎有些不可思議。這是因爲在諾和諾德的文化中，壞消息從來都與董事會絕緣。
諾和諾德采取了嚴厲的措施改變這種情形，對整個質量管理體系——流程、步驟和所有相關人員的培訓進行了重新設計。最終，這些措施擴展至公司新産品的開發、生産、分銷、銷售和支持系統。更廣泛地說，公司將一套願景、核心價值觀和一系列的管理原則明確定義爲諾和諾德之道（Novo Nordisk Way）。不僅如此，爲了從源頭防止危機的再次發生，厄夫利森還制定了一個他稱爲“組織內的促進機制” （Organizational Facilitation），即通過促進組織內真實信息的流通來創建全新的開放文化。
商業機密永遠都需要保護，而且我們並不想說，保持開放一定能防止問題的發生，特別是對于那些存在很多法規約束、定期被監管的行業。但是，我們認爲，公司高管在提高透明度方面甯可做過頭，也不應無所作爲。特別是今天，員工和顧客都普遍對組織缺乏信任感，同時大環境噪聲很大，組織如果希望自己的聲音能被聽見並得到接受，必須竭力傳達真實的信息。
3、充分揚長
理想的組織能促使最好的員工好上加好，同時幫助最弱的員工在自身基礎上得到意外的提高。當經濟形勢走好、人才競爭激烈時，公司往往很容易看到，提高現有員工技能的做法勝過重新招聘。但是即使這樣，仍有很多公司因爲員工向更好的職業機會倒戈而怨聲不斷。不論經濟形勢是好或壞，相比提高員工效率這個長期目標，嘗試降低人力成本的管理者往往更容易得到肯定。這可能是很多公司對發揮員工長項的好處心知肚明，卻無法將其付諸實踐的原因。
精英大學和醫院、高盛和麥肯錫，還有像奧雅納這樣的設計公司，長期以來都在不斷提升組織中重要員工的價值。谷歌和蘋果是後起之秀。組織有很多途徑提升員工價值——提供關系網、創建新穎的同輩交流平台、拓展任務、提供培訓和象征精英身份的品牌。所有策略都淺顯易懂，而且也不是新鮮的做法。
但是，招聘、培訓和保留人才不只是專業的高科技和金融行業所面臨的挑戰。我們認爲，在很多行業中，雇主和雇員之間的關系正從價值索取模式轉變爲價值培養模式。提高效率的真正意義即在此。
例如優先考慮成本效益的麥當勞：當面對求職者衆多的形勢時，麥當勞仍把發展一線員工的職業生涯視爲組織規劃的重心——而且規模巨大。在英國，公司每年投入3600萬英鎊（合5500萬美元）資金爲其8.75萬在職員工提供機會獲得各種全國認可的學曆資質。麥當勞是全英最大的學徒資質授予者之一，自2006年啓動該項目後，公司總共爲員工授予了超過3.5萬項類似資質。每周，相當于6個班級數量的員工能獲得數學和英語的正式證書。此外，每天還有20個員工能獲得學徒資質。
像很多大型公司一樣，麥當勞會爲高管提供豐富的管理培訓項目，此外，這種培訓也延伸到了餐廳經理、部門經理和值班經理。這些人是麥當勞的一線領導者，他們能學到必要的溝通和培訓技能，用以激勵員工並完成銷售計劃。對麥當勞而言，衡量投資回報率的指標不只包括營業額或盈利能力的提升，還包括兼職經理及員工離職率的下降。自從實行這些項目後，麥當勞的員工離職率出現了持續下降——根據卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）的報告，自2007年後，麥當勞每年都能入圍卓越職場全球50強。
4、超越股東價值
人們希望加入一個可以信賴並比他們更強大的組織。一位研討會參與者告訴我們：“在我曾經工作的一些組織中，人們會對我大肆洗腦，強行宣傳組織的品牌優勢。我心目中的理想組織能夠讓我真實地感受公司的價值和意義，因此，我能體現這種品牌價值。”
強調組織需要共同價值觀的說法已經非常普遍，但是共同價值觀不只是完成組織使命，它指的是在個人和組織價值之間構建並保持一種有力的聯系。這樣，組織將同時獲得個性化和凝聚力。有觀點認爲，一些公司在這方面擁有先天優勢。
一位學術同事曾問，我們手上的研究是否有趣。當我們提到諾和諾德時，他從公文包裏拿出一套諾和諾德的胰島素注射針，只簡單說了句：“這些針頭每天都在救我的命。”BMW mini邊門護欄的設計工程師因爲每天淩晨4點就開始奮筆疾書，爲提高汽車安全性能寫設計點子而聲名在外。這很可能是因爲他們被建造“終極駕駛機器”的使命所驅動。但是這些公司的優勢並非因爲其所在的特定行業，而是它們的做事方式。
5、讓每天充滿意義
我們訪談過的高管不只需要共同價值觀，還希望在每天的工作中尋找到意義。
任何通過加磚添瓦來豐富工作內容的系統方法都不能滿足這種需求。人們需要重新思考每一項正在進行的任務——我的這些職責有意義嗎？爲什麽我會有這些職責？我是否在最大程度地參與其中？這是一項龐大複雜的工作。
2012年，英國彼得·瓊斯百貨和維特羅斯的母公司約翰·劉易斯（John Lewis）對2200多個職位進行了評估，根據高低將它們分爲10個級別，幫助員工更好地利用組織內的機會。這聽上去有些像一刀切，放在傳統公司或許可行。但在約翰·劉易斯，員工也是公司股東，這項舉措的目的是有意將員工和他們鍾情的工作職責相互匹配。
荷蘭合作銀行（Rabobank Nederland）是荷蘭最大的金融服務供應商拉博集團（Rabobank Group）旗下的一家銀行。在經過幾年的發展後，銀行推出的組織技術基礎設施 “無源拉博”（Rabo Unplugged），使員工可以在幾乎任何地方彼此溝通，同時達到銀行系統嚴格的加密要求。在荷蘭合作銀行，員工沒有固定的辦公地點和呆板的職位要求。像奧雅納的員工一樣，他們需要對自己的工作結果負責，但是他們能夠自由地選擇工作方式、地點、時間和合作對象。使用這種方法需要管理者對下屬抱有極大的信任，同時，員工需要具有更多的創造和合作精神。
6、建立可信的規則
對很多人來說，理想組織不存在獨裁和限制，但是這不意味著所有的規則都需要被取消。即使是奧雅納的工程師也需要遵守流程和嚴格的質量控制管理，否則建築將會坍塌。
組織需要架構，市場和企業需要規則。隨著成功企業的成長，人們常認爲制定複雜的新流程會破壞組織文化。但是系統化並不一定導致官僚主義，如果人們明白規則背後的目的並能夠接受它們，就能避免官僚主義的産生。爲發展中國家制造蚊帳的初創公司Vestergaard Frandsen是個很好的例子。該公司設計的行爲准則非常巧妙，這些規則能夠爲組織的運營成長設立框架，同時不危及組織文化。聘用和解雇決定都非常簡單，每個職位只需要一道批准。只要能在截止時間內完成規定目標，大區負責人有著充分的自主權。知識管理體系鼓勵人們通過電話而不是郵件方式進行交流，並且人們在發送郵件時需要解釋抄送原因。Vestergaard Frandsen將這些簡單的規則視爲一種保障，而不是對組織根本價值的威脅。
雖然組織等級開始扁平化，組織邊界隨之變得模糊，職業發展軌迹不再一目了然，但是組織機構仍然屬于馬克斯·韋伯（Max Weber）所說的“強制性協作聯合體”（Imperatively Coordinated Association），其中尊重權威對建立和維持組織架構至關重要。但是，我們發現，員工對純粹的等級劃分——炫目的職位頭銜和諸如年齡和資深度等傳統的地位劃分標准越來越持懷疑態度。不僅如此，員工也不再盲目推崇個人魅力，因爲很多富有魅力的領導者都不是足赤之金。
員工需要的是一種道德層面的權威感，這種權威關乎目的而非手段，關乎終極價值而非工作效率。理想組織擁有充滿信服力的理由，讓你願意服從與組織目的統一的架構。
工作既可以給人帶來自由，也可能産生異化、剝削、控制和壓抑個性的情況。雖然新生代人群和新一輪的技術革新能帶來很多改變，但股東資本主義的暗流和官僚主義仍來勢凶猛。如果你正在努力創造一個真實的組織並希望最大化發揮員工潛能，那麽就不應忽視其中的挑戰。否則，夢幻組織將繼續成爲例外，而非主流——對大部分人來說，是一個不能成真的美夢。
關鍵詞：組織
羅伯·高菲（Rob Goffee）加雷斯·瓊斯（Gareth Jones）: 文
羅伯·高菲是倫敦商學院組織行爲學名譽教授，加雷斯·瓊斯是馬德裏IE商學院訪問教授。
陳晨 : 譯 *王晨 : 校 *騰躍 : 編輯
爲什麽不稱職的男性能夠當上領導？
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