本期內容來自劉潤讀書會嘉賓王钺老師的分享。由主筆萬青整理撰寫。
文章首發于劉潤讀書會公衆號。
一家企業，必須有戰略。
否則你根本不知道，自己要去哪裏。然後，稍微有點風吹草動，就很焦慮。
有戰略的企業，有戰略的創業者，是什麽樣的狀態？
你見過那些去朝聖的人嗎？眼中有方向，心中有信仰。
即使穿著破爛，即使當下困苦，但他們極其堅定，謙卑，精神富足。
作爲創業者，管理者，作爲個人，都需要有戰略和方向。
如何制定戰略？戰略需要合適的人來執行，戰略執行過程中，在識人用人上存在哪些誤區？
前段時間，劉潤直播間邀請到了王钺老師。他曾在國際管理咨詢公司擔任高管，擁有20年實際管理工作經驗，現爲偉略達Wayleader管理咨詢公司董事長，並擔任多家公司的常年顧問和企業教練。擅長集團化企業的戰略管理、商業模式構建與優化、組織與人力資源變革、領導力等專業領域。
希望他的經驗，能夠給你一些啓發。
*如何制定戰略
你有沒有聽過這樣的話？
“別和我談什麽戰略，有業績了什麽都是戰略，沒業績了什麽戰略都是沒用的。”
“互聯網公司變化太快，沒法談戰略。”
“談戰略不如琢磨一下羊毛出在豬身上的商業模式。”
這些話背後傳達的意思似乎在說：戰略，並沒有那麽重要。
王钺老師說，我在幫公司做戰略培訓的時候，通常會先來個小練習。
我問那些參加培訓的公司高管們：“你們公司有戰略嗎？”
大多數人都會說有。
然後我給每個人一張便簽紙，讓他們用三句話以內寫下他們對公司戰略的理解。
寫完後，我把這些便簽紙挂在牆上，然後一張一張讀出來給大家聽。
結果很有意思，這些自稱“我們公司有戰略”的高管們寫的東西完全不一樣，根本就沒個統一的認識。
有些人寫的東西甚至只是些像“轉型升級”、“再造一個什麽什麽”、“成爲中國某行業的領頭羊”這樣的空話和口號。
很多同學可能會好奇了，對戰略這麽不重視，也行嗎？
在以前，可能還真行。
啊，這是爲什麽呢？
因爲以前有紅利。
在互聯網上半場的紅利期，市場是增量狀態，大量沒有被網絡觸及的人被席卷到網絡旋渦之中，這些人形成一股巨大的流量紅利，釋放出巨大的需求，誕生了很多商業細分機會。
人們紛紛搶占流量，在地上拼命撿錢。
一些早期的企業，很多是靠資源快速崛起，比如礦産、土地、銀行貸款、人口紅利，就能輕松積累資本和擴張。
很多企業在初創期，對戰略管理是懵懂的，每天忙著抓業務和現金流。
*什麽戰略不戰略的，有事說事，別耽誤我搞錢。
至于公司將來的戰略管理怎麽做？
多半是憑感覺走，而不是去深入研究。
但現在不行了。
隨著增量見頂，市場開始陷入存量競爭。
很多人開始抱怨，錢越來越難賺，未來的挑戰和不確定性越來越大，紅利變紅海，利潤越攤越薄，行業競爭越來越激烈。
不能再像以前那樣依賴資源和人口紅利來發展了，這時候再憑感覺走，多半要栽跟頭。
那怎麽辦呢？
認真研究戰略、管理和執行，在這些方面下苦功。
有戰略，相當于你在叢林裏有了地圖，按照地圖走，才有可能找到出口。
那麽，如何制定戰略？
*戰略三環：規劃、解碼、執行
王钺老師說，一個好的戰略，應該分爲3個環節：
戰略規劃（planning）、戰略解碼（decoding）、戰略執行（executing）。
戰略，是需要規劃的。規劃，就需要鎖定組織目標。
那麽，組織目標是怎麽來的呢？
很多公司的員工領到KPI任務時，雙眼一黑，咬著牙說：“這目標，肯定是老板拍腦袋拍出來的。既要又要還要。簡直了...毫無邏輯。”
在去企業交流時，我常開玩笑說，目標是不是老板“拍腦袋”定的？
如果老板一個人定不靠譜，那咱們集體來定？結果發現，集體定也不行。
目標不能靠感覺來，需要有個嚴謹的過程。
那怎麽定目標呢？要回到企業戰略的起點。
企業的存在，就是爲客戶提供有價值的産品和服務。
如果企業不能提供有價值的産品或服務，那就沒有存在的意義。
所以，我們得從客戶需求出發，看看市場上有什麽需求，這些需求加起來就是市場的大蛋糕。
那你能不能找到屬于你的那塊蛋糕呢？
這就是戰略規劃要解決的首要問題。
再說得直白一點，就是判斷你的商業機會在哪裏。
這需要洞察市場和客戶，明白你面對的受衆是誰，他們需要什麽。
然後評估這個市場規模的大小，值不值得你投入一生的熱愛和努力。
還是說這個市場只是一個“小池塘”？小池塘裏可養不了蛟龍。
這是非常關鍵的問題。
當然，如果你發現你選擇的市場潛在規模很大，有吸引力......
恭喜你啊。
但是，你也別高興得太早。
因爲在中國，商業競爭特別激烈。
你一發現有蛋糕，就得冷靜下來，思考幾個問題：
誰會和你爭這塊蛋糕？你憑什麽能搶到蛋糕？
這就是我們戰略規劃的第二個問題，競爭格局的分析。
假設你分析完了，覺得自己有競爭優勢。
那你可能會想，我如何去實現這個目標？
這就到了第三個問題，商業模式。
這涉及産品服務的組合、定價策略、渠道選擇、成本結構，以及最終的盈利能力。
這三個問題弄清楚了，你就可以確定你的生意是可行的，有持續發展的空間。
這還沒完，你還得考慮“時間周期”。
什麽“時間周期”？
你開公司，總不是衝著倒閉虧損，血本無歸去的吧？
你肯定是想開得久一些，賺到利潤的吧？
你想要長久經營，就需要把經營分成不同階段。
最常見的是設立企業願景，也就是長遠目標。
然後，我們會把時間周期縮短，比如制定3年規劃，看五年，想三年，認認真真幹一年。
3年後我們會變成什麽樣？市場份額會有多大？在競爭中會站在什麽位置？
這就涉及到了第四個問題，明確戰略目標，而且這不是單一目標，而是一個目標體系。
戰略規劃的本質不是寫一堆漂亮的PPT，也不是單純做計劃。
它其實是准確抓商機，然後把這個商機轉化成組織成員都想完成的目標。
通過分析，把未來商業環境的不確定性轉化爲我們想要的確定性。
這就是戰略規劃。
規劃，就是先想清楚我們明年的目標是什麽？我們明年做什麽？我們明年怎麽做？
你可以用一些戰略分析工具，來幫助你決策。
比如，SWOT分析，BCG波士頓矩陣。
而類似SWOT，BCG這樣的戰略工具和決策模型，還有很多很多。
比如平衡記分卡，比如通用電氣矩陣，比如商業模式畫布，比如波特五力模型，等等，等等。這些決策模型，都可以幫助我們更好地思考。
這麽一聽，戰略規劃似乎不難啊？
開會、討論、研究，根據模型一步步分析，得出結果。
那爲什麽很多企業還是做不好戰略呢？
因爲，真正出問題的往往是在實施階段。
*所以我們常說，戰略，是需要“解碼”的。
爲什麽要“解碼”？
因爲戰略不應該是個謎，它應該是每個人都能理解和執行的東西，不管是財務目標、行業地位還是其他衡量標准。
但實際上，戰略在落地時常常遇到阻礙。
首先，從上到下傳遞的過程中，信息往往逐層減弱，大家的理解和關注也逐漸脫節。
其次，傳統的戰略模式，像是每個部門各自爲政，但這實際上忽略了一個事實：
一個企業就像一條價值鏈，各部門需要互相配合，協同工作。
所以大家分頭去做的時候，往往就埋下了很多雷，扒開戰略的外衣，內部早已是千瘡百孔。
所以，我們開始強調戰略的“解碼”。
戰略應該是明了的，每個人都能懂，特別是那些真正執行的員工。
現在的員工，他們的價值觀、教育水平都在變，他們需要理解自己的工作爲什麽重要，工作的意義是什麽，怎麽和戰略聯系在一起，而不是盲目執行。
那種“你只管執行，不要問爲什麽”的時代已經過去了。
如果沒有戰略解碼，員工不理解組織的目的，那就還是按照自己每天日複一日的做好我的手頭事就可以了。
戰略解碼的任務就是要實現兩件事：首先是確保上下同欲，信息要層層分解、清晰傳達。
其次是左右要拉通，企業價值鏈裏的不同部門間的協作也很關鍵。
這個過程複雜而艱難。
要明確3～5年戰略周期內的關鍵任務和實施路徑。
*最重要的是聚焦于次年，把大戰略分解成具體的小戰役，每個人都知道自己要做什麽。
這樣，戰略就變成了一個可執行的作戰計劃，組織的“必贏之戰”也就出來了。
但執行戰略也有挑戰。
常見的問題之一是組織結構。
戰略變化後，組織可能需要適應性調整。
比如，從單一産品轉向多産品，供應鏈是否需要重構？是否要建立准事業部？
接著是人才問題。
新的戰略可能要求新的技能，有時候需要讓一些員工離開，引入新人。
同時，新老員工的融合，企業文化的適應性變化也很重要。
戰略執行是一個環環相扣的過程，需要領導力的支撐。
領導力不只是老板的事，而是管理層共同的責任，要引領並激勵員工共同實現戰略目標。
但最終，業績是衡量戰略成功的關鍵。
戰略再完美，如果不能轉化爲實際的經營業績，那就是空談。
戰略周期內可能會有階段性的調整，但最終目標還是要實現穩定增長。
戰略規劃是一個複雜的過程，涉及方方面面。
只有當這三個環節：戰略規劃、戰略解碼、戰略執行緊密結合，才能確保戰略的成功。
這就是戰略三環的邏輯。
*但這裏面有一個關鍵卡點：戰略，需要合適的人來執行。
*人對了，事就成了。
*人錯了，連空氣都有毒。
而在識人用人上，很多企業創始人踩過不少的坑。
*戰略執行過程中，在識人用人上存在哪些誤區？
王钺老師說，在和一些企業做前期診斷訪談的時候，企業高管告訴我：
我們企業過去5年，原來的高管全部都換過了......去年的員工流失率達到60％以上......人力資源總監過去3年換了至少5人。
也有企業創始人說：我們曾嘗試引進過一批跨國公司高管，但發現很不接地氣，就趕快將人員換掉了。
還有的創始人是在高管等關鍵崗位不斷換人，換人的結果又導致公司和高管們不歡而散，甚至有些高管還和企業發生糾紛，要對簿公堂。
很多企業面臨的問題，都極其類似。
在同樣的坑裏，栽了不少跟頭，真金白金的交了不少學費。
那麽，在企業戰略執行中，都存在哪些識人用人的誤區呢？
*誤區一：盲目相信大公司經歷
在公司管理裏面，選對人和用對人是個大挑戰，特別是對那些初創公司的老板們。
很多創始人其實在找對的人才這件事上挺迷茫的。
這些老板一般都忙著産品開發和銷售，對于如何識別和利用人才就不太在行了，大多數時候都是憑感覺來。
這就有點像，你非得找個大公司出身的人才，覺得這樣就能少踩坑。
但實際上，這些大公司出來的人未必適應你的小公司。
他們在大公司可能很出色，但到了小公司就未必能發揮作用。
有些老板就是因爲崇拜某個大公司，就請了那邊的資深人力資源官來管人事。
結果呢，人家一來就開始照搬以前的管理模式，但這套模式根本不適合小公司。
搞到最後，組織混亂，效率降低，連業務發展都受影響。
所以啊，老板們在請這些“大牌人才”時，得先摘掉他們的光環，好好看看他們的經曆是否真的適合自己公司的現狀。
別光看他們以前在大公司多牛，也得考慮他們能不能適應新環境。
就像有的公司，爲了快速實施變革和集團化管理，非得請個大公司的高管來，結果反而弄巧成拙，得不償失。
*誤區二：暈輪效應
什麽叫“暈輪效應”？
就是我們一開始對人的印象，往往會影響我們對他們其他方面的看法。就好比你見到一個人第一眼覺得他挺聰明的，然後你就可能不自覺地覺得他其他方面也很優秀。
這個效應在企業裏特別常見，很多老板都中招了。
比如說，有些老板就是根據過去的經曆對下屬有了個印象，然後在分配工作的時候就不太考慮這個任務跟那個印象到底匹配不匹配。
就拿一個生物醫藥企業的例子來說，他們要進軍細胞治療這個新領域，選人負責的時候，老板就偏心選了一個以前在企業創業時期表現不錯的人。
那時候那人主要是搞銷售的，做得挺好，老板就覺得他“有想法、有魄力”。
但問題是，那都是五六年前的事了，企業現在和那時候完全不一樣了。老板也沒怎麽跟這個人深入交流過，對他的了解還停留在那時候。
結果呢，這個人上任後，就用過去的方法來做這個全新的工作，結果當然不理想。
所以，在選人用人這件事上得小心“暈輪效應”。
不能只看人的一個亮點就覺得他什麽都好，也不能因爲一個短板就全盤否定一個人。
關鍵是要結合現在的情況，聽聽人力資源部的意見，看看最近跟這個人打交道的員工怎麽說，這樣才能更准確地評估一個人是否適合某個崗位。
畢竟，人是會變的，不能只用過去的印象來判斷。
*誤區三：只欣賞跟自己一樣的人
剛開始創業的時候，很多老板都喜歡找跟自己專業、教育背景、性格、風險偏好差不多的員工。
好像這樣大家能更好地合作，效率也更高。
這在一開始似乎沒什麽問題，但慢慢的，這種用人方式就開始限制公司的發展了，因爲大家都太像了，就沒人提出新鮮的想法，新業務也拓展不開。
比如說，我聽說有個遊戲公司的老板超喜歡國學和中醫。
他手下的人都知道這一點，所以他們都跟著他學這些。
結果呢，這老板在面試的時候，如果發現對方不懂國學或者中醫，他就不感興趣。
時間長了，公司裏的人都變得跟他一樣，其他有能力的人要麽被忽視，要麽自己也學著裝成跟老板一樣，不然就沒法在公司混了。
這樣一來，公司就開始出問題了。
因爲沒有新鮮血液，也就沒人能帶來新的思路和方法。
特別對于遊戲公司來說，沒有創新的産品經理和技術專家，公司的遊戲就只能靠那幾款老遊戲撐著。
慢慢的，公司就發展不下去了。
作爲老板，不能只用自己的標准去評判別人。
得多招一些不同類型的人才，這樣公司才能有更全面的發展，不會因爲思維和能力的單一而遇到瓶頸。
識人用人，更應該看一個人的思維模式、性格、價值觀、內驅力。
當一個企業的創始人在識人用人上，把個人偏好淩駕于企業價值觀，根據個人的喜好選擇所謂的“同路人”，長遠來看，往往會栽很大跟頭。
但這件事的難點在于，我們太喜歡那些和我們相似的人。
或者說，我們太喜歡那些讓我們舒服的人。
在公司會議上，順從自己意思的人，總是讓人舒服的。
明明已經做出決議了，還敢于公開質疑自己，提出不同意見的人，總是讓人不舒服的。
如果做出了一個決議，下面的人居然沒執行，很多人的第一反應是憤怒，然後重罰，用權力去壓制。
而不是去深思背後員工不願執行的原因。
在公司裏，如果老板再也聽不到不同的意見和聲音。
開會的時候，大家也總是保持沈默。
這樣的公司，恐怕離衰落也就不遠了。
所以我們常說：對人才做出准確的判斷，是一件“正確而困難的事兒”。
小結一下。
戰略管理，應該分爲3個環節：戰略規劃、戰略解碼、戰略執行。
規劃，就是先想清楚我們明年的目標是什麽？我們明年做什麽？我們明年怎麽做？
你可以用一些戰略分析工具，來幫助你決策。
比如，SWOT分析，BCG波士頓矩陣。
解碼，就是確保上下同欲，信息要層層分解、清晰傳達。
其次是左右要拉通，企業價值鏈裏的不同部門間的協作也很關鍵。
要明確3～5年戰略周期內的關鍵任務和實施路徑。
最重要的是聚焦于次年，把大戰略分解成具體的小戰役，每個人都知道自己要做什麽。
這樣，戰略就變成了一個可執行的作戰計劃，組織的“必贏之戰”也就出來了。
執行，關鍵問題則是：識人用人。
戰略執行過程中，主要存在幾個誤區。
誤區一：盲目相信大公司經曆。
誤區二：暈輪效應。
誤區三：只欣賞跟自己一樣的人。
識人用人，更應該看一個人的思維模式、性格、價值觀、內驅力。
戰略，需要合適的人來執行。
人對了，事就成了。
祝你的公司找到適合自己的戰略，合適的人才。
祝福。---[觀點 : 王钺 *主筆 : 萬青*責任編輯 : 馬俊* 版面編輯 : 黃靜/劉潤公衆號]
