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時間的左端，名叫“特殊”。時間的右端，名叫“迷茫”。夾縫之中的2023，注定是個辛苦、焦慮的年份。
于是，很多人把希望寄托在了2024。希望在新的一年裏，能夠活得輕松一些，不再焦慮，甚至，扭虧爲盈。
但是，怎麽活？
這就需要我們對企業、經營、管理、環境、個人成長等等問題，都有更深的理解。
所以，我特別建議你要認識這個人：巴利·帕達（Bali Padda）。
你可能沒有聽過這個名字。但我想，你一定聽過他工作了17年的地方：樂高。
2003年，巴利·帕達開始參與樂高的早期運營。這個時間，也是樂高曆史上極爲關鍵的時間。在這之前，由于受到各類競品的衝擊，趕上了電子玩具的崛起，樂高出現了連年的虧損，還被迫解雇了近千名員工。而在內部，樂高也出現了大量的混亂現象，一會兒是模仿任天堂做遊戲，一會兒又模仿迪士尼做遊樂園，嘗試了各種方向，卻始終沒能帶來收益。
到了2004年，樂高的虧損額已經來到了2.92億美元。這個誕生于1932年的“玩家”，此時已經負債近10億美元，走到了出局的邊緣。
大廈將傾，狂瀾既倒。
生死存亡之際，樂高發起改革。巴利·帕達冒著被解雇的風險，說服高層關注支持服務的部門，將改革的核心定在了優化運營模式、修複供應鏈上。他發明的“視覺工廠”會議模式，也在其中發揮了關鍵的作用。
2005年，巴利·帕達開始擔任樂高COO，與時任樂高CEO的約爾根·克努德斯托普共同著手解決財務危機。也是在這一年，樂高正式扭虧爲盈。而因爲在瀕死複活和發展壯大過程中發揮了決定性作用，巴利·帕達也在2016年成爲了公司歷史上首位非丹麥籍的CEO。
那麽，樂高爲什麽會走到出局的邊緣？巴利·帕達是怎麽做到讓樂高起死回生的？今天的我們又能從中學到些什麽？
巴利·帕達也把自己的故事、思考、實踐寫成了一本書，《樂高工作法：讓交付變得高效》。
每個創業者，管理者，以及渴望成長的個人，都應該讀一讀這本書。
他的思考，也給了我們很多啓發。也分享給你。希望這些分享，能夠幫助你在新的一年裏，不再焦慮，扭虧爲盈。
*挑戰所有未經驗證的假設
想要扭虧爲盈，首先我們要認識到“爲什麽會虧”。
也就是，正確歸因。
但是，你發現沒有，其實很多時候，我們總結、複盤出來的，並不是一個又一個的“歸因”，而是一個又一個的“假設”。
舉個例子。
你說，第二季度的銷售情況太慘淡了，我們來分析一下原因。A部門說，可能是因爲現在的消費環境不好，消費者都不怎麽買東西；B部門說，我覺得我們的價格定得還是太高了，降一點，會更有競爭力；C部門說，也許我們應該向內求，還是産品本身做得不夠好；D部門說，我個人認爲，第二季度本來就是傳統意義上的銷售淡季，賣得不好也不奇怪。
最終，“得票率”最高的那個說法，就成了“銷售情況爲什麽會慘淡”的歸因。但其實，A、B、C、D四個說法，都只是來自不同部門的假設。不是歸因。
歸因和假設有什麽區別？
歸因，是一個被驗證過真僞、邏輯的真相。而假設，是一個基于過往經驗、概率的可能性。只有一個一個地被驗證過了，假設，才能成爲歸因。
直接把假設當成歸因，並直接指導決策、行動，結果可能就是致命的。
所以，所有未經驗證的假設，都應該被挑戰至少一次。
巴利·帕達在書裏說：幾年來，挑戰所有未經驗證的，關于消費者偏好的假設，成爲我們樂高全體高管共同的事業。
比如，玩具行業在1-7月並不賺錢；比如，新玩具總是要比老玩具更有吸引力；比如，城市和家庭主題的套裝在北美賣得不好......
這些，都是曾被樂高長期信賴的假設。而巴利·帕達要做的，就是把這些假設挨個挑戰一遍。
于是，從2004年開始，巴利·帕達就帶著高管團隊，訪問樂高粉絲組織。當時的樂高，已經有了無數的粉絲組織。有一個名叫“樂高成人粉絲”（Adults Fans of LEGO）的成熟組織的成員們，甚至常常願意自費一筆不菲的支出，來參加爲期三四天的組織活動。而在這之前，在無數個類似的粉絲組織裏，你幾乎完全看不見樂高工作人員的身影。
而在訪問之後，這些粉絲組織也給了樂高大量新穎的視角。有的人說，如果你小的時候沒有玩過樂高，我們就會認爲你有一個被剝削的童年；有的人說，成年人喜歡的，是創造出一個大型複雜的樂高積木，而孩子們喜歡的，只是其中的一小部分，拼出一輛小型汽車，他們就非常開心了；也有的人說，有些産品實在是太糟糕了，但我根本就不知道該去哪裏反饋......
無數的聲音都在劈頭蓋臉地告訴樂高：你們的假設，根本就是錯的。而這些聲音，原本是不難被聽到的。就是因爲過于相信假設，所有的歸因都被隔在了牆外。
于是，樂高花了更多的時間、精力、人力去接近樂高粉絲，還改善了樂高呼叫中心的服務。
在這裏，樂高終于找到了無數的、正確的歸因。比如，“新的”並不總是比“老的”好，消費者非常喜歡類似于“樂高城市”系列的複古産品，可樂高在這方面的實際産能卻遠遠不足；再比如，不同國家、地區的消費者的喜好差異其實非常小，上海家庭的購買偏好，和達拉斯、拉各斯、慕尼黑、孟買家庭高度相似，可樂高總認爲美國人只喜歡超級英雄......
這些歸因，也奠定了樂高日後改革的基礎。
創新，並不總是顛覆性的
找到了正確的歸因，接下來要做的，就是修改、創新、優化、叠代。
但，怎麽做？
巴利·帕達說：說到商業創新，我們經常會想到突破性的發明和顛覆性的技術。
但是，提升供應鏈效率或提升客戶服務水平的創新者，卻很少受到大衆的狂熱追捧。
我們都很喜歡那種突破性的發明、顛覆性的技術。比如iPhone 4。比如ChatGPT。它們會帶來爆發式的知名度、影響力。當然，還有客戶、利益。
但是，這樣的創新，常常是可遇而不可求的。小馬宋老師曾經說過一個觀點，大概的意思是，我們都想做出那種“一夜爆紅”的東西，可當我們真的回過頭去看，一年的時間下來，一夜爆紅的東西能有幾個？要是按概率來算的話，算下來就是那麽幾萬分之一。拿大量的資源去博這幾萬分之一的概率，是不值得的。
創新，並不總是顛覆性的。在細枝末節上的優化，可能才是更可靠的創新。
所以，早在威康工作的時候，巴利·帕達就特別關注對已有制度、程序的優化。比如，爲了調整生産線上的一台設備，他特地定制了一個特定高度的手推車和一個滑軌組，用來迅速替換新老設備組件，這比要靠起重機來完成的舊流程要快得多；比如，有一個環節是裝一卷PVC用于包裝的，他只是換了一個更大的PVC卷，就有效減少了更換次數；再比如，把輸送原材料的袋子改得更大，改造機械部件，設計更合乎邏輯的生産線來減少清洗設備的次數......
靠著這些動作，巴利·帕達整整縮短了50%的周轉時間。他的工程主管到了三十多年之後還在說：那時候，你好像無所不能......
是啊。創新，並不總是驚天動地的。可人們對創新的挑剔程度，又遠遠大過了對已有程序的深思程度。這是人類的天性決定的。很正常。
但是，這也同時在要求著我們，保持審視，保持開放，保持討論。
這樣，才能有所行動，真正叠代。
而不是等待著“一夜爆紅”的降臨。
高管，要了解20%的操作細節---正確歸因。細節創新。這很重要。
但是，你發現沒有，想要像巴利·帕達那樣，做出創新，並産生效果，是有一個非常重要的前提的。這個前提是：管理者，尤其是高層管理者，必須要兩腳沾泥。
舉個例子。
一家運動鞋服公司，最近剛剛推出了一款籃球鞋，市場反響特別熱烈。一時間，供不應求。怎麽辦？太好了，太好了，趕緊生産，趕緊補貨，24小時之內就得拿出1萬雙來。可是，我們只有一家工廠，怎麽辦？那就再另找四個。但是，一家工廠一天的産量上限就是那麽1千雙，還是不夠，怎麽辦？那就加班加點地幹......
身在高層，如果腳不沾泥，可能就會覺得，整個邏輯簡直不要太合理。走到基層，可能就會發現，根本就沒有符合條件的工廠，再怎麽加班加點也幹不完。
這樣一來，創新，就是沒法兒落地的。所以，在巴利·帕達看來：高管，要了解20%的操作細節。
2020年底，丹麥能源和電信公司諾裏斯的首席執行官尼爾斯·杜達爾在面對采訪時，說過這麽一個故事。他說，丹麥人好像有一種偏見，就是如果你過度關注細節，躬身進入廠房，你就不可能是個好高管。因爲有身份的高管需要關注更高級別的東西，這才是成爲最高管理者的指南。所以，很多高管覺得，想知道下面的細節，只要雇個適當的人就可以了。但是，巴利·帕達教會了他：自認爲了解2%的所謂高級別的事就想有效地領導一個組織，根本就是不可能的。
巴利·帕達自己，確實也保持著躬身入局的習慣。
在流水線上，他知道了生産線操作員和主管竟然從來都不知道公司其實有一份《質量操作手冊》；在質檢環節，他知道了《星球大戰》的宇宙飛船竟然常常做出兩個“右機翼”；在包裝環節，他知道了樂高的産品竟然動不動就會丟失組件......
站在高處，你會覺得這簡直就是匪夷所思。俯下身去，你才會知道這就是最真實的一線。
親吻大地，那些天馬行空的想法才有機會安全降落。
比如哪些想法呢？
比如，戰略。
*戰略，要專注于品牌的核心價值
什麽是戰略？
戰略，是一種從全局考慮，謀劃實現全局目標的規劃。
“攻城拔寨”不是戰略，“揮斥方遒”才是戰略；“賺一個億”也不是戰略，“如何賺一個億”才是戰略；“架橋修路、移山填海”不是戰略，“在哪條路上架橋修路、移山填海”才是戰略。
戰略，回答的是“如何”的問題，回答的是“路線”的問題。
舉個例子。
你要去往一片宿命應許的星辰大海。擺在你面前的，有兩條“路線”。一條是大路，寬闊平坦，卻擁擠異常。另一條是小路，荊棘密布，卻人迹罕至。
你要走哪一條？
選擇大路，你必須起早貪黑，日夜不歇，才能走在人流的前頭。選擇小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，才能通過捷徑來反超。大路，是爲身體強壯的人准備的。瘦弱之人走大路，會被擠死的。小路，是爲手握神兵的人准備的。赤手之人走小路，會被擋住的。
你要選更適合你的那一條。否則，越是用功，偏得越遠。
可是，我怎麽知道哪一條路，才是更適合我的呢？中國著名戰略咨詢專家、智綱智庫創始人王志綱老師曾說過一個觀點，我特別認同。
他說：戰略，就是找魂。
找到你爲何而生，找到你的使命，找到你區別于其他人的核心價值。這就是找魂。
那麽，樂高找到的魂，是什麽？巴利·帕達在書裏寫道：在戰略層面，要專注于品牌的核心價值：樂高對大衆而言代表著什麽？它意味著創造力和遊戲。
你可能很難想象，在2003-2005年這段戰略轉型的關鍵時期之前，樂高的戰略曾經一度亂得就像一盤散沙一樣。
一會兒，是迷信和《星球大戰》、《哈利·波特》這樣的頂級IP合作的效果，到了不發行電影續作的年份，樂高的銷量就大幅下滑；一會兒，是設計一個比標准樂高迷你公仔大得多的傑克·斯通人偶，卻因爲從未激發孩子們的想象力，兩年之後又下架了；一會兒，又是盲目依賴營銷，在包裝出現設計缺陷的情況下，竟然試圖通過增加營銷支出來解決。
用巴利·帕達的話說就是：在不是“創造性地玩積木”這個大衆對樂高體驗的共識的領域，進行了過多的實驗。所以，品牌價值被稀釋了，很多核心粉絲也覺得很失望。
那怎麽辦？
克裏斯·祖克曾在《回歸核心：持續增長的戰略》一書裏說過這樣一個結論。大概的意思是，一個公司應該專注于爲明確定義和理解的市場提供具備核心價值的産品，對于鄰近市場的任何進一步探索都應該是有選擇性地計劃、執行。
換句話說就是，謹慎對待與核心業務相鄰的業務。而在戰略轉型期之前，樂高幾乎每年都要開發大量新業務。
于是，2004年，樂高做出了一個極爲重要的決定：回歸創造力，回歸遊戲。滿足這兩點的産品線，留下。遠離這個核心價值的産品線，要麽停掉，要麽賣掉。同時，將戰略分爲三個階段。第一階段，爲兩年的“現金管理”階段；第二階段，爲兩年的“價值管理”階段；第三階段，也就是2008年之後，開始“增長管理”階段。
在長期的混亂之後，樂高，終于回到了屬于它的“路線”上。
終于，回到了我們今天所熟悉的樂高的樣子上。
一如曾經。
*堅持自己的核心競爭力
那麽，要怎麽做，才能回歸創造力，回歸本質？
巴利·帕達說：堅持自己的核心競爭力。
什麽是核心競爭力？
核心競爭力，core competence，有3個關鍵詞。
1）相對性，也叫差異化。就是你有而別人沒有的東西。別的方便面都是“味美湯濃”，你卻是“非油炸更健康”。別的面膜都是“補水美白”，你卻是“抗痘抗衰”。別人的手機都是“拍照更美”，你卻是“更適合老人”；
2）不可複制性。就是你的這份“差異化”，是別人學不來、做不到、跨越不了的。比如，擁有核心的技術，是前期投入了大量的錢去研發出來的；
3）它是能帶來實際優勢的。曾經廉價的日本車，放在美國賣，是能帶來實際優勢的。因爲美國很多汽車不僅貴，性能還很一般。但在日本市場上宣傳廉價，是沒有用的。因爲日本市場上，車都這樣。
這3個關鍵詞疊加在一起，就叫核心競爭力。
構建核心競爭力，是你關鍵的優勢，也是你堅持戰略的底氣。
那麽，什麽是樂高的核心競爭力？又是怎麽構建的？
巴利·帕達在書裏說：在擺脫了2003-2004年的財政損失之後，我們不得不面對樂高的一個曆史遺留問題：衆多資深元老仍然普遍認爲，樂高的核心競爭力在于設計、銷售和營銷，而非制造。
在21世紀初，制造外包，曾經非常流行。尤其是趕上了西方公司將制造業向相對低成本的東亞新興市場轉型的大潮。但是，到了2006年，越來越多的證據表明，外包應該以追求質量爲目的，而不是單純地爲了節省成本。而且，樂高雖然總在這樣那樣的問題上出岔子，卻從來沒有在制造方面出過問題。
換句話說就是，在設計、銷售、營銷之外，樂高也把制造納入了核心競爭力的範疇。而核心競爭力，是必須要牢牢抓在自己手裏的。
于是，樂高開始著手“制造”能力的構建。在這之前，樂高把制造業務從瑞士轉移到了匈牙利，從美國恩菲爾德轉移到了墨西哥華瑞茲，移交了捷克工廠，又關閉了韓國工廠，僅僅在比隆保留了一部分小型的制造業務。但最終，在2008年，經過多次討論決定，樂高將制造業務帶回了內部，並重新獲得了控制權。
在後來的回憶裏，巴利·帕達說：回首往事，我們在判斷中出現的最大錯誤，就是認爲制造不是樂高的核心競爭力。
而之後的故事也證明了，事實並非如此。樂高的積木制造專業能力是世界一流的。而且，掌握積木制造對樂高而言具有巨大的戰略意義。這直接提高了之前提到過的，樂高創新、優化、叠代、品控的能力。
在這個基礎之上，後來樂高傑出的、富有開創性的工程師們進行了精湛的創新，並迅速提高了公司整體的能力。
*不要永遠低頭盯著自己的腳
制定戰略。構建核心競爭力。接下來要做的，就是協同。所有人都圍繞著這兩個共同的目的，互相配合，吭哧吭哧地幹起來。
但，怎麽互相配合？讓哪些人互相配合？
巴利·帕達說：企業管理中的常見方法，是把賺錢的業務劃分爲“利潤中心”，又把支持服務的部門劃分爲“成本中心”。這種區分是錯誤的。
所有職能部門都必須順暢地相互合作協調。合適的人，都應該參與討論。無論他們隸屬于什麽部門或什麽職位。
最聰明的發明家和企業家都明白這一點。
iPod和Nest Labs的開發者、科技創業者托尼·法德爾曾在一次采訪中說過這樣一個想法。大概的意思是，在他職業生涯的早期，有人告訴他，所有的事情都由設計團隊完成。但他的反應是：不行！都由設計團隊完成，那工程部和運營部去幹什麽？在他看來，任何大公司裏的個人，都需要超越自己的“一畝三分地”，學習其他部門的事情，確保你能理解他們的訴求。無論你是在設計團隊、運營部，還是人力資源部。這對你的晉升、成長、能力提高都有好處。
而在線零售巨頭亞馬遜的幾位創始人，也在很早的時候就理解了包括執行、物流、供應的所有業務部門協調的重要性。在21世紀初的互聯網寒冬裏，大多數互聯網初創企業直到了花完投資者的巨額投資，都沒能找到有效的流量變現方式，最終沒有存活下來。而那些活下來的企業，大多數都在物流等傳統的管理和執行上有著明顯的協同優勢。亞馬遜，就是其中最著名的例子。
所以，不要完全浸泡在眼前的工作裏，也不要永遠低頭盯著自己的腳。
多觀察，多思考，多協作，多學習，多建立關系。
那麽，具體怎麽來做呢？
這就不得不提到巴利·帕達發明的會議模式：“視覺工廠”會議模式。
堅持原則，不要放水
*什麽是“視覺工廠”會議模式？
巴利·帕達說：“視覺工廠”和傳統的會議不同，它不僅僅是一種會議風格，還是一種商業管理的方式。它圍繞著每周簡報展開，針對公司的運營情況進行簡明但完整的總結。
比如，搭建一個讓部門之間都能得到應有的互相認可的平台；比如，組織一場不區分“利潤中心”和“成本中心”的會議；再比如，開啓一輪時長控制在30分鍾之內的高效討論。
並且，堅持原則，不要放水。
具體來說，是這麽6項原則。
1）資格。
確保參會的是合適的人。
根據巴利·帕達的經驗，在常規會議裏，很多時候，來參加會議的人是錯誤的。要麽他們不直接參與正在討論的事情，要麽那些真正合適來的人，因爲不同部門的內部政治或是鄙視鏈，而根本就沒有收到邀請。
而視覺工廠的理念，是鼓勵團隊跨部門合作，讓每個必要的人都參與，從而支持協作的有效性。從直接參與運營的人員，到高級副總裁、總裁，只要合適，都應該被邀請，都可以同時參與。
2）守時。
固定在某一個時間。比如，周五早晨。並且，限制在30分鍾之內。准時開始。
時間一到，直接鎖門。遲到的人，要麽不放進來。即使放進來了，也不爲他複述之前的內容。
紀律，是灌輸出來的。
3）協作文化。
所有人，不管專業，不管職級，不管工資，起碼在這場會議之內，是絕對平等的。
要提問，不要辦公室政治。要解決方案，不要找替罪羊。要討論，不要閑聊。
坦誠、務實、平等，永遠是重點。
4）數據和信息。
基于關鍵指標和正確信息來溝通。
比如，得有幾個關鍵數據來確認一個産品線的需求確實是高漲的，那麽努力最大化它的生産能力和效率才是有意義的。比如，得有幾條關鍵信息來確定一次行動確實是和包裝、銷售、營銷都強相關的，那麽討論每個人能夠影響的哪一部分是什麽才是有意義的。
沒有數據和信息，很容易就會變成空談。
5）問責制。
責任到人。每個人都必須有自己單獨負責的事情。不允許出現一件事有兩個負責人的情況。
在樂高，視覺工廠會議系統會將任務指定到每一個人，並且用相應的顔色進行編碼。比如，綠色，就代表“控制中”；紅色，就代表“需要討論”；藍色或黑色，就表示“信息”。
當然，有一些行動，是需要和其他人一起來完成的。但是，它同樣只有一個明確的責任人。
這不僅是爲了清晰透明，也是爲了心理效應。
就像美國學者羅伯特·阿克塞爾羅德曾經說過的那樣：當一個人拿起筆在白紙上寫下自己要做的事，並且知道自己要對它負責，而且如果有必要，還得在下周彙報它的進度時，就會形成一種強大的心理效應。這種心理效應，會讓你更專注，更投入。
6）涵蓋整個價值鏈。
巴利·帕達在樂高任職的早期，樂高的很多工作、會議，都是排他的。可在他看來：沒有哪個部門，要比其他部門更優越。
價值鏈上的每一環，都要參與。比如，運營主管，也要來參加銷售會議。因爲這會極大加深對于零售客戶的了解，並且有助于確保樂高生産出來的，是零售商和消費者想要的産品。
資格。守時。協作文化。數據和信息。問責制。涵蓋整個價值鏈。堅持這6個原則，圍繞著目標，不要放水。
並且，每隔一段時間，就重置一次。比如，更新關鍵數據。比如，重新審查討論的主題。比如，複盤指標設置的正確性。等等等等。
試錯。複盤。叠代。試錯。複盤。叠代。
*提高領導力，降低複雜性
從假設，到歸因。從細節，到創新。從戰略，到核心競爭力。從協同，到會議。
巴利·帕達在樂高的每一個角落，都留下了自己的痕迹。
可是，可是，看到這裏，你會不會産生這麽一個疑惑：一家危難之際的公司，一群士氣低落的員工，爲什麽要聽從一個外籍人士的方案？
是啊。憑什麽要聽你的？你算老幾？剛看完《樂高工作法：讓交付變得高效》的時候，我也有這個疑惑。但當我仔細想，再仔細想之後，我想，也許有這麽兩個故事，可以來回答這個問題。
第一個故事，關于一封信。
2005年9月，面對即將出局的危機，樂高決定，精簡團隊。說得更直接一點就是，裁員。即便是高管也不能幸免。
悲傷、痛苦的情緒，開始在樂高蔓延。沒有人知道明天在哪裏。
很快，供應鏈部門的7名高管中，出現了第一個離開的人。緊接著，就是第二個、第三個。最終，7名高管，只剩下了2名。
如果，你就是其中的一名，你會怎麽做？
其中的一名，也開始了沮喪。他每天都爲有同事離開而悲傷，每天都在茶水間和同事聊“下一個會是誰”，每天都在工位上喃喃自語“會是我嗎”。
而另外一位，正是巴利·帕達。他開始著手寫一封信，一封“致新組織的信”。在信裏，他開始向團隊灌輸“兌現承諾”的理念，描述他所期待的透明度和績效文化，並且，提供了遠遠比邏輯更強烈的情緒價值。
等到15年之後，巴利·帕達再次讀起這封信的時候，他說：我仍然覺得自己當年寫得很好。
因爲人們正處于震驚之中。經過對供應鏈部門高級管理人員的大裁員，即使是那些從商業角度來看最支持變革的人也會感到一絲恐懼，擔心沒有人的飯碗是安全的。
這正是需要領導層做出敏感而又堅決的反應的時候。
不知道聽到這句話的你，是一種什麽樣的感覺？可以先不急著回答，我給你講第二個故事。
第二個故事，關于一次調整。
1993-2004年，樂高的生産組件翻了一番。這很合理。因爲新模具的邊際成本很低。但到了2003-2004年，樂高盈利能力已經降到谷底。而這些新模具嚴重危害到了公司的未來。所以，要對産品線進行嚴格的審查、篩選。
有人說，要砍掉那些和電影IP合作的産品線，因爲實在是太依賴電影的更新速度了。有人說，要砍掉那些專門爲特定人群打造的産品線，因爲這一類産品的受衆，實在是太少了。而巴利·帕達，卻提出了一個極其反常識的觀點：砍掉那些組件特別多、消費者組裝起來特別複雜的産品線。
爲什麽？樂高的樂趣，不就是在于組裝嗎？
是的。但樂高內部的人從來沒有想過，消費者是不是真的能夠完成那些複雜性極高的組裝。
組裝，是很重要。但完成組裝，更重要。
而事實上，在砍掉那些組件特別多、消費者組裝起來特別複雜的産品線之後，樂高不僅極大地降低了庫存管理的複雜性，還大大地提升了消費者的完成度。在面對一個能夠完成組裝的産品面前，消費者反倒是更願意購入下一款，以及額外購入用于DIY的白色積木塊了。
兩個故事，講完了。你有什麽樣的感受？
我們總想影響別人，影響環境，影響世界。
可是，我們獨獨忘了，每一個改變別人，改變環境，改變世界的人，都是從改變自己開始的。
戰勝別人，很容易。真正難的，是戰勝自己。
我想，在巴利·帕達決定要通過那封信來鼓舞士氣、提高領導力的時候，在他決定要通過那次表達來調整産品、降低複雜性的時候，很多事情就已經注定了。
他注定了，就是要成爲那個帶領樂高走出至暗時刻的人。
現在，讓我們先回到最開始的那幾個問題。
樂高，爲什麽會走到出局的邊緣？
原因很多。比如，迷信過往的成功經驗，對問題輕而易舉就下了結論；比如，總是期待一夜爆紅的改變，卻對細小的優化不屑一顧；比如，高層員工指點江山，一線員工困難重重；比如，各自爲政，事不關己就盡量高高挂起；比如，辦公室政治橫行，“業務大會”總是開成“甩鍋大會”；再比如，不敢扛責，說得到，做不到......等等等等。
這些原因，你可能都不陌生。甚至，這也正是你此刻正在困惑的難題。它們並不只是個別公司的“專利”，而是所有公司都有可能會遇上的“老大難”。樂高不例外。我們也不例外。
這些難題，共同導致了樂高走到出局的邊緣，也導致了我們在今天的環境裏過得尤其艱難。
那麽，巴利·帕達是怎麽做到讓樂高起死回生的？今天的我們又能從中學到些什麽？
你會發現，巴利·帕達所有的變化，其實都只圍繞著一個靈魂：
讓一切，都變得更簡單。
挑戰所有未經檢驗的假設，讓歸因更簡單；從細枝末節入手，讓創新更簡單；高管要兩腳沾泥，讓想法落地變得更簡單；專注品牌核心價值，讓路線變得更簡單；堅持自己的核心競爭力，讓目標變得更簡單；不要永遠低頭盯著自己的腳，讓協同變得更簡單；通過“視覺工廠”會議模式，讓會議變得更簡單；提高領導力，降低複雜性，讓改變發生得更簡單。
你也可以試著和領導、下屬、同事分享這8件事，作爲2024年工作的共識。
少一些複雜，多一些簡單。少一些猜測，多一些透明。
一切，只爲“至簡成長”。
最後，我想再和你分享一組數據。
2008-2009年，在那場全球金融危機裏，樂高的業績增幅依然達到了12%、15%。2022年，在那段特殊的時光裏，樂高又做到了全年收入同比增加17%，零售店數量擴張20%。
經歷了近10億美元負債的樂高，闖過了之後一個又一個的黑夜。
你也一定可以。
希望樂高和巴利·帕達的故事，能給你帶去一些企業、經營、管理、環境、個人成長等等問題上的啓發。
更希望他們的故事，能讓你在新的一年裏，不再焦慮。
祝，扭虧爲盈。*文章爲作者獨立觀點，僅供參考。---[觀點 : 巴利·帕達*主筆 : 二蔓*責任編輯 : 馬俊 *版面編輯 : 黃靜/劉潤公衆號]
