企業界已然言必稱自組織、網狀化的生態型企業，似乎自組織是因應經營環境複雜化的錦囊妙計，包治大企業病的靈丹妙藥，增強企業柔性、適應力的標準答案。倘若一家規模企業，今日還沒有敲鑼打鼓拆解科層架構，推進數字化轉型、實施自組織，大概率要被視做活化石。
果真如此嗎？科層制真就一無是處？網狀組織真的能實現人人皆可創業創新、達到自我實現之境？
*複雜系統=自組織+湧現
自組織現象很早就引起了人們的注意和思考。例如，《道德經》中的「小國寡民」「太上，不知有之」就是一種自組織理想。不過，自組織的理論建構，並不久遠。20世紀50年代，對控制論做出了重要貢獻的艾什比提出了「自組織系統」一詞，用來描繪不存在內部和外部控制者或領導者的有組織行為。隨後興起的耗散結構論、協同學、超循環論、突變論、混沌學、分形學等深入探討了自組織演化的問題。今天的複雜性科學研究，乾脆將複雜系統定義為具有湧現和自組織行為的系統，將湧現和自組織行為如何產生當做研究的核心議題。
自組織是開放系統的關鍵特徵之一，「現實的系統，處在自我運動、自發形成組織結構、自發演化之中」；而湧現則是指，系統的組分個體遵循簡單的規則，但整體卻以難以預測的方式孕育出複雜的行為。
椋鳥這種群居動物，在飛行時，幾千隻甚至更多椋鳥組成鳥陣，「一起飛來飛去，既不會撞到一起，也不會各自散開，它們飛越障礙，時而疏散，時而聚攏，不斷變化着空間的排列，就好像有個樂隊指揮在對它們下達指令」。2021年諾貝爾物理學獎得主喬治·帕里西等人對椋鳥鳥陣背後的「樂隊指揮」做了研究，發現了幾個特點，第一，椋鳥之所以組成鳥陣，是因為天敵游隼的翅膀很脆弱，一旦被撞，可能會斷裂，因此，游隼不敢貿然進入鳥陣中掠食；第二，鳥陣不是「中心密集型」，鳥陣邊緣的密度高出中心約30%，即越靠近邊緣，椋鳥離得越近；第三，椋鳥根據鄰近夥伴的位置進行自我調節，而非由中心控制者指揮。譬如，鳥陣轉彎，通常是一側的一小群鳥先開始轉彎，用時約十分之幾秒，而大群需要一秒；「轉彎的信息在一隻鳥和另一隻鳥之間快速傳遞，就像一個極其迅速的口令。」
類似地，單只行軍蟻是行為極簡單的生物，但如果將上百萬隻行軍蟻放在一起，就會展現出「集體智能」（collective intelligence），一些螞蟻會用身體「搭成」橋梁，以便讓蟻群迅速通過溝壑；類似地，單個神經元也很簡單，但「神經元的活動及神經元群的連接模式決定了感知、思維、情感、意識等重要的宏觀大腦活動」。而經濟系統的組織者，則是亞當·斯密筆下的「看不見的手」。
*企業中的分權現象
企業既是複雜經濟系統的一分子，自身也可視為一個開放系統，因此，即便在數字經濟之前的工業時代，也不乏自組織要素，主要表現為一定程度的分權。亨利·明茨伯格總結了企業分權的組織原則，「組織的外部環境越是動盪，組織結構就越是有機化」，「組織的外界環境越是複雜，組織結構就越是分權化」，「多元化有利於分權。每個單位可以根據自身市場來履行一切職能。但這樣做的前提是有利的經濟規模」。具體而言，至少有六種形式，或多或少體現了自組織的精神（表1）。
獨立核算的作業單元。典型案例是日本京瓷公司創始人稻盛和夫推行的阿米巴經營。儘管它是自上而下實施的，不過，只要阿米巴經營體劃定，其日常運營便不乏自組織。阿米巴有兩個特點：第一，作業單元輸出的「產品或服務」在定價、「產量」、「客戶」（下游）、「供應商」（上游）、成員、人員成本等均無大的自主空間，因此，在產品或服務層面的創新較少，主要是作業工藝、流程的更新、優化，目的是降本增效；第二，每一阿米巴創造的「利潤」，不宜用做成員的即期分潤，否則會導致短期行為和內部紛爭。
細胞級事業組。通常是大的事業部旗下的項目小組或地區分支機構，獨立核算、自主經營，分權的目的是激活基層利潤單元的活力，促進增長。這種自組織：第一，主要受短期目標驅動，成員收入與目標營收、利潤密切相關，超出部分會以獎金分紅形式體現；第二，研發資源相對有限，創新主要體現在產品改良或營銷上；第三，在業務戰略方面的自主性較低，跨品類擴張受高層控制。
有限自主的一線人員。服務行業，常賦予一線人員明確的自主權清單，通過靈活的服務提升顧客的滿意度、忠誠度。例如，海底撈的服務員有抹零、換菜、退菜、送菜、送小禮物等權限。一些高度競爭且產品必須快速流轉的行業，如乳業，一線銷售人員也有類似的空間，以促進銷售，加速流轉，減少庫存。
定製化項目團隊。在to B行業，客單價較高，但需求較個性化、交付周期較長、牽涉面廣，根據客戶需求和訂單臨時搭建的項目團隊或項目公司，作為利潤單元享有相當的自主權，如華為強調「讓聽得見炮聲的人做決定」。不過，這類團隊的機會獲得受他組織者控制，往往限定在特定的區域、行業等。
內部創業團隊。不同於普通的分支機構，內部創業團隊的戰略自主性較強，與企業是合夥關係，而非上下級；有別於外部創業者，內部創業者可共享企業的基礎設施、資源、聲譽、信譽等，作為回報，創業者向企業繳納類似「歸母利潤」「資源使用費」（如專利、資金、製造）「服務使用費」（如職能部門的服務、辦公場地使用費）等，如傳統企業的內部電商公司。企業開展內部創業，可能是為了解決經營中面臨的難題，也可能是為了激發員工活力、留住人才，實現增長。內部創業團隊是中短期目標，例如，一些服裝企業因產品的生命周期較短，便採用這種方式，不是按周按月考核，有更長的核算周期。
創新孵化。這裡的創新，是企業主營業務之外的突破性探索，旨在開拓「第二曲線」，可以是前無古人的原創型產品，也可以是跟風進入「風口」的追隨型業務，要求新觀念、新能力、新資源，找到新客戶、新用途，通常會對產品原型做出修正。由於與現有業務頗為不同，又充滿了種種不確定性，因此，企業決策層不得不高度分權給創新團隊，並足夠耐心、包容，以承受試錯的代價。
創新孵化是一個循序漸進的過程，既要儘快找到買單者（即使很少），逐漸拓展客群，又不能操之過急，快速擴散。自上而下的他組織模式常在三種選項里來回切換：第一，太晚商用化，研發與市場探索脫節；第二，揠苗助長，過早大範圍力推技術、市場都不成熟的產品；第三，基於績效主義，在拐點到來之前關停或出售了創新業務。
1970年，英特爾公司在為日本一家計算器公司定製芯片的過程中發明了微處理器。第二年，英特爾獲得了微處理器在計算器領域之外的知識產權，卻遲遲找不到合適的用途，試錯還付出了不菲的代價。不過，英特爾一直沒有放棄它。1975年，微型計算機誕生，微處理器才算走上正道，但規模仍非常有限。1981年，IBM攜PC進入微型計算機市場，產業開始起飛，微處理器這才迎來拐點。至此，它在公司邊緣已十年之久。假如英特爾決策者是短期目標驅動的，勢必早就放棄了。為何一直沒有放棄？一個重要原因是，來自內外部的「看多」者自組織起來決心一條道走到黑。
顯然，今天的自組織熱潮里，前三種形式只是基礎，重點在後三種，尤其是創新孵化，以期能快速重組企業的資源、能力，應對多變的市場需求，不斷拓展市場邊界，湧現新的產品，培育新的增長引擎，兼顧短中長期目標，平衡成熟業務與創新業務，既穩住基本盤，又拓展新空間。
*他組織的正當性
與自組織相對的，是他組織或被組織，即系統內的運動和結構形成，主要受特定干預或「看得見的手」指揮。
企業里不僅有自組織，更有他組織，科層制就是他組織的實現形式。在激進的自組織論者看來，「科層制削弱組織積極性，壓制冒險精神，扼殺創造力；科層制是阻礙人類取得成就的枷鎖」；而他組織者，不過是手握大量資源但一無所知、一無是處、為富不仁的土財主，或者是短視的利己主義者，一門心思圍繞着資源大搞「尋租」式分蛋糕活動。因此，要用自組織終結科層制，並解僱所有管理者。
科層制當然不完美，但自組織也是瑕瑜互見。就企業這種系統而言，自組織的優勢是，激活人的活力和責任心，發現本地知識（local information）——分散在大眾中的、非專業的、非常本地化的、千變萬化的、最能創造財富的知識，敏捷地將其轉化為商業機會，甚至實現創新。但是，系統組分通過隨機運動實現有效的組織，形成具有進化力的結構，需要長時間的試錯。第一批細胞出現在約35億年前，現代智人的歷史，不過幾萬年而已。這其中，消失滅絕的物種必是不計其數。椋鳥以鳥陣之法對抗游隼，自然也是長期優勝劣汰、適者生存的結果，那些沒有「發現」或「不認同」這種組織之法的椋鳥很可能已經滅絕。就企業而言，一些研究表明，「在所有最後能夠成功的企業中，有93%因為最初的策略行不通只好放棄」，可謂九死一生。因此，「成功的企業，並非一開始就照着正確的策略推進才成功的，而是在最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以嘗試其他做法。」換言之，參與自組織的各方須具有一定的資源冗餘，以及足夠的耐心，砸鍋賣鐵式all in是不宜提倡的瘋狂豪賭。所以，毫不奇怪，天天有企業生生死死。
而且，組織的進化之旅有如走迷宮，有許多的分岔點，意識到要向前進發，並在每一個十字路口都選對了路，或快速糾錯，只是剩下來的一小部分。多數都為兩種障礙羈絆：第一，組織能力不足，超過一定人數、規模，便陷入混亂；第二，受限於本地知識，深度嵌入特定客群的認知特徵、消費觀念、購買力、互補配套，僅熱衷於量的提升，而非質的更新。例如，在詹姆斯·瓦特改進蒸汽機之前，紐可門蒸汽機的客戶基本局限在煤礦企業，因為它的熱損耗太高。
自組織的不足，為他組織留出了生存空間和正當性：
第一，將某種已獲驗證的「規律」、做法、模式，快速複製、推廣到無組織或低效組織中，減少試錯的時間成本和資源浪費。試想，假如每一代椋鳥都通過自組織的方式來一再重新發現鳥陣抵禦天敵的優勢，大概椋鳥這個物種早已經「涼涼」。
第二，促使自組織者看得更遠、更寬。瓦特修正紐可門機的高熱損耗缺陷後，將蒸汽機擴散到了錫礦等非煤炭密集型企業。但是，他的合伙人馬修·博爾頓認為，「不僅是為英國三個郡提供蒸汽機，而是要為全世界製造蒸汽機，這才是它的價值所在」。高瞻遠矚的願景和定位，使瓦特和研發同伴重新審視產品設計，去尋找更優質的供應商一起推進蒸汽機的迭代升級。為什麼破壞性創新會將在位企業掀翻在地？因為破壞性創新一開始以「醜小鴨」示人——用途不明，成長不可期，性能低下，技術含量相對不足，毛利極為有限，所以在位企業看不清，也看不起，等到醜小鴨變成黑天鵝之時，反擊的機會窗口已過。
總之，兩種組織方式各有優劣。自組織善於發現機會，解決實際問題，實現生產要素的突破性新組合，而科層制的長項在於擴大機會的影響力，高效精進新組合。因此，企業應當是，自組織和他組織各有「分工」，又有結合、接力。沒有自組織或自組織極度微弱的企業，靠着企業家的英明神武，也能欣欣向榮、蒸蒸日上，但企業命運與企業家個體過度捆綁，風險太大；反過來，沒有他組織、科層制的生態，也許生機盎然、活力四射，但大概率要滑向社會達爾文主義的叢林法則，恐將混亂不堪。
*生態型組織不是烏托邦
不少人對自組織、網狀組織充滿了不切實際的幻想，似乎人人可以創業、人人可以自主、人人可以實現自我，企業也由此可以生生不息、基業長青。
就個人而言，自組織形成的網絡組織不是平等、均衡的理想國。任何網絡中的節點，與其他節點通信和交互，都存在成本，例如，在經濟中，有交易費用；神經元之間的通信耗費能量。為了使交易費用最小、能效最大，進化選擇了「小世界」的網絡結構——高度集群、不均衡的度分布、中心節點結構。通俗地講，一是內部緊密聯繫、外部鬆散關聯的小圈子現象；二是有肥有瘦、冷熱不均的中心-邊緣結構；三是馬太效應、強者愈強。這一特徵，不僅在人類社交網絡中如是，在電網、神經網絡、食物網絡、流行病毒傳播、代謝網絡、萬維網等都是如此。所以，這是自然的法則。
就企業而言，自組織不是包治大企業病的靈丹妙藥。以自己為中心，而非以客戶為中心；流程、計劃、預算、考核等管理工具，不是為客戶創造價值，而是自成一套控制體系；決策鏈冗長，而非快速應變；熱衷於分蛋糕、保護自己的蛋糕，而不是創造新的蛋糕、做大蛋糕，是大企業病的常見症狀。一般而言，自組織是去中心化的，但現實告訴我們，至少在企業這種組織中，成員並不勻質，中心角色不可避免地會出現。該角色的才具、德行、理念會影響自組織的實現和演進。自組織不會自動消除大企業病的根源，所以，在現實中，患上大企業病的中小企業也是屢見不鮮。
就競爭而言，自組織形成的優勢不易大成。無論經營環境如何變化，競爭都不可避免。自組織的優勢，一是本地知識的壁壘，二是先行者紅利。但是，沒有固若金湯、不可逾越的護城河，因為競爭的基礎也在不斷演化。第一，隨着客群的多樣化、規模化，多數顧客購買的關鍵理由（買點）也在變化。嘗鮮的「天使客戶」被功能、模式上的新奇特打動，進一步，意見領袖們希望新產品能增強自身優勢、鞏固地位；緊隨其後的早期跟風者，看重可靠性、便捷性，再後來的顧客就對降低價格門檻、性價比等提出了較高的要求；第二，任何一種創新，總是要從百花齊放、百家爭鳴的試驗期，走向穩定，多元的設計主張、技術路線會收斂至極少數的「主導性設計」。這是「一系列基本的設計選擇」，能夠實現規模效應或外部效應，所以為多數從業者和顧客接受，「後續一般不再反覆討論這些問題」。誠然，自組織者也能夠因時而變、順勢而為，但那是少數，多數會因為組織不力、資源有限、眼界太窄、反應太慢（從一種本地知識切換到更多的本地知識）而成為過眼雲煙，為他人作嫁衣裳。
就組織的未來而言，自組織絕非生生不息的「永動機」。不管是自組織，還是他組織，最重要、最根本，是要由企業家精神來組織。自組織的企業家精神不足，那就要更具創新力的他組織者來激發鞭策；若他組織者只熱衷於看財務報表，創新的自組織者也不得安生。任何一家企業，無需使人人成為企業家、創業者、創新者，事實上，也做不到。欲使企業具有柔性、韌性、適應力，最佳組合，是創新的自組織與創新的他組織聯手，自組織者利用本地知識，他組織者，是更高階的自組織者，則試圖對更多的本地知識和通用的專家知識組合起來。否則，自組織也許能把一家企業的業務變得五花八門，形成綿密的場景化供給、範圍經濟、生態閉環，但不過是錦上添花，解決不了被人釜底抽薪的危險。
儘早試出第二曲線的種子，並使其具有自生能力，用彼得·德魯克的話講，「要為現在進行創新！……除非創新立即就能應用，否則它很可能只會成為達·芬奇筆記本中的圖畫而已——充其量只是『聰明的創意』。」也就是說，找到一些客戶，即使很少，但足以養活自己，在此基礎上逐漸擴大客群，改進產品，使其適用於更廣大的顧客。待企業增長引擎逐漸啞火時，脫穎而出成為企業的新戰略，經他組織的加持，能夠迅速擔當起增長大任，才是自組織的根本和真諦。一個商業生態，不管是價值網絡，還是企業內的網狀組織，無論多麼繁榮興旺，只要核心業務衰落了，又沒有備選引擎接棒，百花齊放的自組織也最終會無可奈何花落去。因此，企業決策者即便推行了自組織，也不能免除自己不斷學習、進行高階創新的責任。
總之，不要神話自組織，不要迷信生態型組織，沒有任何一種組織形式，是終極武器。-[文:創新的常識*作者:鄧中華/鈦媒體]
