本文系基於公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。
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1.企業是怎麼變得平庸的？
投資時間長一點的股民都有一個感受，好企業需要不斷地找，因為大部分「好企業」都會隨着時間變得平庸，那種躺在「平騰招茅」上吃老本的心態不能有。
是否所有的企業都有這種「平庸化」的傾向呢？答案是肯定的。
一個非常整齊的房間，如果你不經常收拾的話，必然會越來越亂——這種「亂」並不是你刻意把房間弄亂，而是因為，從整潔到亂是一種自然規律，只要你用，它就會變亂，就算不用，也會變亂，只是需要很長時間。
從整潔到亂的過程是不可逆的，把一杯藍顏料倒入黃顏料中，會慢慢變成綠顏料，但這份綠顏料放一千年，也不會自動變成一份藍顏料加一份黃顏料。
很多人都應該知道，這就是熱力學第二定律，也稱為「熵增定律」。
熵是物理學中表示一個體系混亂程度的度量，熵越小代表一個體系越有序，越大代表越混亂。
熵增定律認為，任何一個孤立系統，如果沒有外力做功，必然會從有序走向無序，也就是熵越來越大，直到徹底無序，達到「熵」最大值。
想要對抗這種「熵增」，唯一的方法就是不斷利用外部力量改變這個孤立系統，那就需要消耗功，比如說我們定期收拾房間。
這就是薛定諤所說的：生物體以熵減為食。
如果我們把企業看成一個體系，其目標就是把「無序狀態」的原材料，通過生產管理活動變成處於「有序狀態」的產品，也是一個「熵減」的過程。管理就相當於「外力做功」，需要耗費大量的人力資源。管理能力越強，這個功就越大，「熵減」的過程也就越強烈。
尋找好企業，就是在尋找「低熵體」。
但「熵增定律」告訴我們，熵增才是系統的本能，熵減的難度越來越大，原因在於，要持續向外界輸出「無序性」。
本文就從「低熵體」的特點，來聊一聊好企業的特點：輸出「無序性」，儘可能把「有序性」留在體內。
換成大家比較熟悉的表達方式，就是下面的三個問題：
1、如何判斷企業或行業的成長性？
2、企業的競爭優勢從何而來？
3、大市值公司和中小市值公司投資的差異性？
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2.為什麼要輸出「無序性」
「熵」不會無緣無故的消失，孤立系統熵減的代價：一個是做功，另一個是外界熵增，即向其他系統輸出「無序性」。
空調要保持室內低溫，就需要向室外排出高溫，其耗費能源的過程，又改變了地球的大環境。
企業的原材料最上游都是自然資源開採，所有的礦業都是向自然輸出「無序性」，讓青山綠水變成碎石荒山，企業生產的過程中都要排放廢水廢氣廢渣。
除了環境之外，更重要的輸出無序性的方向是競爭對手。
企業增長搶的是其他企業的市場份額，生產效率總是建立在生產規模之上，銷售量下降，效率也會下降，無序性增加。
國與國之間為什麼會有大規模的戰爭？正是因為維持「熵減」，維持自己的「有序性」，在經濟、政治、文化的手段都用到極致後，只能向國外輸出「無序性」，只要不失控、不失敗，不把火引向國內就行了，正是所謂「分久必合，合久必分」。
真實的世界裡不存在「全贏」，「雙贏」「多贏」方越多，利益受損者也越嚴重。
維持熵減的第二個條件是：「做功」的成本小於維持「熵減」的收益。
ChatGPT就是把一堆語料（無序）組合成有意義的回答（有序），這個過程需要消耗人類前所未有的算力資源，但換成人去回答同樣數量的問題，可能消耗的能量更大，ChatGPT的存在就有了持續價值。
有人認為ChatGPT在回答某些問題會犯錯，不夠專業，但ChatGPT恰恰要走「不專業」的通用路線，只有應用在人類最普通最常見的場景中，收益才能覆蓋「熵減」的高昂成本。
所以我們在判斷與跟蹤優秀企業時，需要同時考慮這兩個條件及變化：
1、外部條件：向誰輸出無序性？
2、內部條件：如何保證「熵減」低成本？
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3.無序被轉移到行業內還是行業外？
本文的「無序性」與政策層面的反對資本無序擴張的「無序」不同，只是一個物理學名詞的借用，它指企業產品的競爭優勢變強後，可以削弱對手的優勢、供應商的話語權，以及加強員工對企業的依附性——對方承受的壓力，即為「無序性」。
最常見的是把無序性轉移到了行業內，搶占對手的市場份額，造成「馬太效應」。
如果整個行業都因此提升了產品競爭力，即為「鯰魚效應」，又把無序性轉移給上下游或其他行業。
特斯拉十年前橫空出世，相對傳統車企，無序向有序轉化的效率更高，無疑是一個「低熵體」。
這個階段是特斯拉向其他所有車企轉移「無序性」，壓力由眾多車企分擔，特斯拉的競爭阻力更小，這也是特斯拉最值得投資的階段。
到了第二階段，大量模仿特斯拉的新勢力車企出現，部分傳統車企也開始All in電動車，此時，從特斯拉與其他車企的競爭，就變成了電動車企向燃油車企轉移「無序性」。
這個階段是整個電動車板塊的貝塔行情，只是有一個龍頭特斯拉。
但到第三階段，在電動車滲透率上升到一定程度，且所有燃油車企都在加速向電動車轉型，又恢復到第一階段，但此時，所有的企業都在向其他企業輸出「無序性」，其中又沒有任何一家能像蘋果之於手機一樣有絕對優勢。
那麼這個階段，特斯拉還能像以前一樣，向競爭對手肆意輸出「無序性」嗎？
「無序性」的轉移方向，要麼是行業內的同行競爭，要麼是向周邊行業發動品類競爭。
對投資而言，前者是小機會，後者是大機會。
在這個過程中，我們需要考慮「無序性」的輸出方向，比如對於新品類的創新企業，應該是傳統企業，而非競爭對手。
在互聯網野蠻生長的年代，大量始創企業，很多創始人本身毫無管理經驗，外部投資人也不在乎，這一類管理一團糟的企業反而成長速度最快；相反，那些創始人是從「互聯網大廠」出來，管理經驗豐富，從一開始就建立健全的管理體制的企業，反而競爭力較弱。
這是因為，在「顛覆式創新」「品類創新」的「全新賽道」中，「低熵體」轉移無序性的方向是傳統企業而非競爭對手，轉移的方法是新產品的維度打擊，應該比競爭對手更快的占領傳統企業的市場，做第一個占領用戶心智的品牌，而非傳統產品的效率競爭。
競爭壓力需要有地方承受，對於大企業，超額利潤也需要有足夠空間的來源，如果找不到，那就無法維持低熵體，無法持續優秀。
某腫瘤放療連鎖醫院，用管理能力建立優秀的單體醫院盈利模型，並持續擴張。這種擴張是否有可持續性呢？
成為「低熵體」意味着首先向行業輸出「無序性」，由於同行大多為規模大得多的公立醫院，科室眾多，而企業規模較小，這種「無序」的影響也較少，這種輸出就是可持續的。
通常稱之為「快小魚吃慢大魚」。
而某眼科連鎖醫院，過去十幾年同樣是靠管理能力擴張，但因為體量龐大，相對於公立醫院，它的影響力已不可小視。考慮到當下已經產生了明顯的「鯰魚效應」，整個民營眼科連鎖醫院都在向外輸出「無序性」，再考慮到公立醫療是政策保護的方向，那麼無序性只能向另外兩個方向轉移：
一是向其他近視治療的行業轉移，比如OK鏡、低濃度阿托品等，會擠壓相關行業的生存空間
二是向社會轉移，即過度治療。
換言之，如果這兩個方向都不成立，那麼可能相關龍頭甚至整個眼科轉移「無序性」的可持續性就需要更仔細的、定量的分析。
相比之下，連鎖口腔醫院的商業模式雖然不及眼科醫院，但由於行業個體門診較多，龍頭企業轉移無序性的空間反而更大，持續性更強。
再如高端製造業最常見的國產替代邏輯，國內品牌利用某些產業趨勢，向國外品牌轉移「無序性」，企業符合以下特徵越多，其邏輯越堅實：
1、產品和管理有性價比優勢
2、產業鏈整合中有降本優勢
3、服務有可及性的優勢
4、產能有擴張迅速的優勢
小結一下本節，從轉移「無序性」的空間角度，尋找優秀的成長企業：
最理想的企業：長期產業趨勢中，對其他品類有降維打擊的優勢
其次的企業：競爭對手大而不強，也會創造高速成長企業
再次的機會：一波中期產業趨勢中，符合發展方向的企業
最保守的機會：競爭對手既不大又不強，即為競爭優勢明顯的龍頭企業
不過，龍頭企業還有另一個轉移「無序性」的方向——產業鏈。
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4.向產業鏈轉移
供應鏈作為企業的「朋友」，向它們轉移無序性，並不像競爭對手那麼簡單。
自庫克上台之後，蘋果的全球市場份額基本穩定，它的成長性來源於供應鏈效率，由此成為大企業向產業鏈輸出「無序性」的典型代表。
所有的大企業都會利用規模優勢逼近供應鏈壓縮利潤，小米華為OPPO等留給供應鏈的利潤率更低，為什麼蘋果做得最成功呢？
消費電子企業，一旦進入蘋果供應鏈，意味着更多的訂單、更高的毛利和更大的市場份額，也意味着自己可以憑藉產品和管理優勢向競爭對手輸出「無序性」，所以蘋果向產業鏈輸出「無序性」並不靠壓低毛利率，而是幫助它的供應商提高技術能力、提升良品率，獲得規模優勢，向其他競爭對手輸出「無序性」，在初期，蘋果還會向供應商提供資金、技術支持，來提升它們的競爭力。
蘋果是將整個供應鏈做為一個大的系統，向產業鏈上競爭對手的供應鏈系統整體輸出「無序性」。
特斯拉在供應鏈管理上有類似於蘋果之處，只是在關鍵的成本占比較高、技術壁壘也較高的電池上有較大差異。
汽車作為個性化的消費品、又是各國支持的重點產業，未來很可能長期維持巨頭林立的競爭格局，在電動車發展的早期失去了對電池廠商的制衡後，很難再與電池龍頭廠商競爭效率。
另一方面，未來電動化、智能化、移動化的大趨勢，電池的應用場景大大擴展，電池巨頭對汽車廠商的動力電池訂單的依賴越來越低。
汽車廠商既無法擁有電池生產效率，也無法向電池廠商輸出「無序性」，難以成為持續的「低熵體」。
唯一的異數是比亞迪，作為垂直一體化的代表性車企，不但擁有自己的電池生產能力，而且很多零部件都是自產自銷，供應商更多是基於供應鏈安全的補充，很容易被取代。
這種一體化的模型，有利有弊，在電動車處於品類競爭的階段時，技術迭代比較快，企業內部管理效率一般高於供應鏈管理效率，非常受益，所以比亞迪是在這個階段中最耀眼的明星。
但弊端是無法向供應鏈大規模轉移「無序性」。到了電動車滲透率高了後，電動車品牌之間的競爭成為主體，車型技術趨於成熟後，供應鏈管理越來越重要，一體化的弊端就會越來越明顯，就像一個企業在與其他廠商的整個供應鏈競爭。
重要的結論需要重複：供應鏈管理不是壓榨供應商，而是整合成一個更大的系統，有利於向競爭對手的大系統輸出「無序性」。
但企業更大一些，變成了平台型巨頭，它應該向誰輸出「無序性」呢？
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5.巨頭維持低熵體的代價
大，就是互聯網平台的「罪」。
互聯網平台公司的發展歷史，幾乎都有相似的軌跡：
最初向傳統企業輸出「無序性」，存活下來
之後向競爭對手輸出「無序性」，變成大企業
再往後向供應鏈上的其他企業輸出「無序性」，變成平台型企業（再次提醒，本文的「無序性」與政策層面的反對資本無序擴張的「無序」不同）
所到之處，片甲不留，到最後，只能向更強勢的傳統巨頭和不能碰的勢力輸出「無序性」，或者不得不向整個社會輸出「無序性」，結果被無情打擊。
真實的世界裡不存在「全贏」，總有人承擔代價，尋找成長股，不但要看成長的邏輯是什麼，還要看成長的代價有沒有人承擔。企業越大，成長的代價越大。
對於中小企業而言：
產品營銷管理是向下游或競爭對手輸出「無序性」
供應鏈管理是向上游企業輸出「無序性」
內部組織管理是向員工或下游渠道輸出「無序性」
對於中型企業而言，最重要的是企業戰略管理：考慮現階段向誰輸出「無序性」。
但對於那些互聯網巨頭而言，長線投資的分析框架是完全不同的，平台企業的前瞻性並不在於市場份額和利潤增長了多少，或者又進入了什麼新領域，更重要的是長期還能向哪一個領域輸出「無序性」？
以前平台企業總是喜歡用「共贏」「社會公益事業」來淡化輸出「無序性」的壓力，但無法解決根本的問題，巨頭要保持「熵減」，不能像傳統企業那麼做。
同樣作為巨頭，承擔蘋果成長代價的是非蘋果產業鏈的落後產能，蘋果作為智能手機的開創者，相當於創造了一個規模龐大的智能手機產業鏈，只是以前大部分份額是所有品牌共享，現在領先創新能力和產業鏈整合效率收割這塊領域。
微軟這一類產業鏈比較短的巨頭，一度也找不到可以承擔它們的成長性的「代價」，轉而扶持OpenAI這一類純粹的底層創新企業，甚至是非盈利性組織，也是希望避開正面熱點領域的競爭，尋找同時兼具規模和顛覆性的領域。
如果找不到，結果就是喪失成長性，淪為「熵平衡」甚至「熵增」的公用事業企業。
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6.好企業就是「損不足以奉有餘」
老子曰：天之道，損有餘而補不足；人之道則不然，損不足以奉有餘。
天之道，減少「有餘的」，增加「不足的」，結果就是平均，無差別，所以「天之道」就是熵增，宇宙的終點就是歸於死寂；
人之道，讓好的更好，差的更差，就是「熵減」，所以人類不管出於什麼目標的科學進步、社會變革，長期而言都是讓富人更富，窮人更窮，聰明的人更聰明，愚蠢的人更愚蠢。
企業經營之道是「人之道」的延伸，優秀企業，就有能力不斷同行競爭、品類創新和供應鏈整合，輸出「無序性」，所以優秀企業的標準，不管是飛輪效應，還是長坡厚雪，不管是學習型組織，還是「傻瓜都能經營好的企業」，本質上都是找「損不足以奉有餘」的企業發展階段。
但「人之道」終究只是「天之道」的一部分，再優秀的企業都不能無止境地輸出「無序性」，終將走向平庸，規模越大，越接近「天之道」。
這也是成長股投資更願意從小企業中「掘金」的原因之一。
優秀企業轉移「無序性」還有一個方向，就是員工，這在消費品公司、一般製造業和人力資源密集型公司中更為重要，它實質是另一個問題：如何保證「熵減」低成本？
如果大家對這個選題感興趣，我會繼續寫下去，並分析更多上市公司的案例。-（作者:人神共奮*思想鋼印/來源:錦緞研究院)
