全新的一年已經到來，我們也在從疫情中快速恢復。今天我們想分享一篇，來自經緯創投張穎在最近的一次LP線上大會的演講。
這篇文章的標題，我們摘錄的是張穎2019年秋天和高分紀錄片《徒手攀岩》中主人翁亞歷克斯·霍諾爾德（Alex Honnold）在國內的一次對話。當時他們類比創業，覺得從電梯模式進入攀岩模式，順境不再是理所當然的事情。徒手攀岩的核心不是克服一個個困難，而是需要去習慣，由習慣帶來對困難的脫敏。今天放在這篇演講做標題，依然有它的意義。
01.
大家好，我是經緯張穎。感謝各位LP、創業者通過線上的形式參加2022經緯創投投資人年會。我今天分享的主題比較直接和實在，我想先講講我們對大趨勢的判斷，以及相應的經緯投資策略。
在艱難的2022年，只要你還身處在市場之內，應該都會感受到來自宏觀的跌宕起伏、風雲變幻。大家對前景也都有各自的看法。我最近和同事們聊天，包括年輕同事，可以感受到他們的緊張和焦慮。全球股市震盪不安，熱點輪換得太快，從2021年的消費、SaaS、合成生物學，到2022年的光伏、儲能……熱點一直在變，今天的熱點可能明天就會降溫。
到了2022年底，我們終於迎來了防疫政策的全面開放，各個城市也已經陸續達峰並且在恢復。從對「發燒」、「布洛芬」等關鍵詞的搜索指數來看，在12月21日已經出現了拐點，不過各個省份達峰的時間有先後。
中國龐大的產能也開足馬力，據工信部數據，現在布洛芬、對乙酰氨基酚的日產量已達1.9億片，自12月1日以來，全國累計生產的布洛芬、對乙酰氨基酚已達到24.88億片，在放開之初買不到布洛芬的局面也很快得到緩解。
2023年元旦節假期，全國國內旅遊出遊5271.34萬人次，同比增長0.44%。此外，各地消費也在積極恢復，很多城市都出現了久違的交通擁堵。
在疫情這幾年裡，我仍然保持着高頻與創業者交流的習慣，我能明顯感受到哪怕是在最悲觀的時刻，他們依然保持着韌性與活力，樂觀拼搏精神始終存在。無論是小企業還是大企業，無論是一家科技消費產品公司，還是一家智能自動化設備製造企業、一家民營火箭發動機研發公司，真正選擇躺平的少之又少，有一股勁被壓着，大家都想再捋起袖子大幹一場。
如今疫情管控政策徹底放開，也有不少創始人問我，「2023年是時候了嗎？」
對於這個問題，我的回覆是——當然是捋起袖子來大幹一場的開始，但是我們也要保持樂觀中的謹慎，最起碼是在2023年上半年要保持穩中求進。
高盛在最近的一篇研究報告裡分析，與多數歐美國家不同，它們在重新放開後經濟立刻加速，但亞洲不一樣。好幾個東亞經濟體，比如韓國和中國台灣地區，都普遍實施了相對嚴格的新冠管控政策，重新開放後，在初期反而對經濟增長不利，會出現感染激增、人口流動性暫時下降的局面，而不是立即反彈。
比如韓國、中國台灣地區和中國香港，實際私人消費水平在重新開放後的一個季度里，都是立刻下降的。隨後在第二個季度才反彈，此時病例數量下降並且恐懼因素消退。
還有很重要的一點，現在全球經濟都非常不好。目前全球經濟最好的是美國，但在與美聯儲直接打交道的23家大型金融機構中，超過三分之二的受訪經濟學家，都預測美國將在2023年出現衰退。
歐洲從2022年末開始，就出現了明顯的衰退，法國巴黎銀行的經濟學家，甚至直接把對2023年的展望報告標題寫成了「轉向衰退」。
而中國的出口，從去年9、10月份開始因為疫情衝擊等因素開始下滑，PMI也出現了下滑。當然全球經濟下滑也會嚴重影響中國出口，比如最近因為蘋果需求減弱，中國大陸供應商只能跟着減產AirPods、Apple Watch和MacBook組件等產品。但是我們還是看到了最近中國經濟活力的恢復——隨着多個城市疫情峰值已過，復工復產腳步加快，多地的消費、生產、交通活力有序恢復。多家國際投行、券商表示看好中國經濟將在新一年內復甦，並能帶動世界經濟增長。
我們剛從疫情泥沼里走出來，依然不可掉以輕心，現在還沒到雨過天晴的時候，2023年可能同樣充滿挑戰，至少上半年是如此，不要從極度悲觀又轉向盲目樂觀。依然要審視現金虧損，制定合理的資金使用計劃和切實可執行的預算，管理好內外部預期。
雖然很多人都說早期投資人往往是樂觀派，事實也確實如此（因為我們在做完一項投資決策後，需要堅持很長時間才能迎來收穫）。但我還是一直在關注幾個「樂觀指標」和「悲觀指標」，當市場情緒過於樂觀時，我往往去聊聊「悲觀指標」；在市場情緒悲觀時，我則會去聊聊「樂觀指標」，絕對的樂觀主義或悲觀主義都是不適合我們的。
下面，我想談談在最近一年的市場起伏動盪中，我的一些底層思考。
02.最近一年裡，有很多朋友都在問我，我們到底應該怎麼理解當下的變化，又如何去看待未來？
我很認可一句話就是短期看政策、中期看趨勢，長期看文化。
對我們自己來說，先得認清可能改變的是什麼？在一個億萬課程的周末，我和孫立平教授還在討論說，我們怎麼去對待這個改變。他的觀點是我們要警惕三個問題：一個是以歐洲為代表的西方國家，對俄羅斯能源的依賴在變化；一個是中俄對西方的科技、高端設備及金融體系的依賴在變化；還有就是以美國為代表的發達國家，對中國的市場和製造業的依賴在變化。
對應的就是，原來全球體系中的兩大運營邏輯：比較優勢的邏輯、資本逐利的邏輯，就會讓位於安全的邏輯、以及價值觀的邏輯。
在這種底層邏輯替換的過程中，勢必會出現一些波動和調整。我們要問自己，如果處於這樣的情景下，我們的企業應該要做怎樣的布局調整？如果你是做出海的，你對目的地市場選擇是不是要做出新的判斷；涉及到全球產業鏈條的，你對庫存或者是短缺這個概念的理解，是不是以後會不一樣；對於跨越成長期的公司，如何在新維度下驗證和開拓市場？今天因為時間的關係，我們這裡就不展開了。
我們看2022年的一些數據，比如社會零售額或PMI（採購經理指數）、PPI（生產者價格指數）等等，都因為疫情造成了不小的擾動。
但硬幣的另一面，是我最近經常在關注的兩個指標：
第一個指標是中國的製造業增加值。這個數據是經濟學上的一個重要指標，用來衡量一國在製造業方面發展速度和實力，很多經濟學者最近也更為關注這個指標。
在世行開始公布中國這項數據的2004年，中國僅占全球的9%，但今天是30%。中國在2010年超過美國，變成全球製造業第一大國，這個「第一」已經保持了12年。在有新冠疫情的2020和2021年，2020年中國的製造業增加值是3.8萬億美元，2021年更是向上跨越了一個台階，達到了4.9萬億美元，是美國的1.7倍，接近美國+歐盟27國之和。
這個數字是值得關注的，特別是前兩年疫情對中國的影響也不比現在小。在疫情擾動比較大的2022年，前11個月製造業固定資產投資依然維持增長。
2018年，美國開始貿易戰，但在2019年，中國新增的PCT國際專利申請量，首次超越了美國，達到5.9萬件；中國科研者在一流期刊的國際論文發表數量，也達到了美國的70%。當然這是增量，總量還需要很長時間的積累。
製造業增加值的全球領先能帶來什麼？我非常認同文一教授在《偉大的中國工業革命》裡提到的一個觀點：中國龐大的製造業帶來了一項最底層的東西——「在干中學」。龐大的製造業產能就是最好的老師，這會使中國產生世界最好的技術人員和工程師。這個東西今天也沒有發生任何改變。
第二個指標可能更宏觀一點，就是我們全產業鏈的優勢，以及超大市場的不可替代性，全產業鏈與全球第二大消費市場是我們經濟的壓艙石。
最近市場上也老有兩個針對產業鏈的問題，一是中國製造業有沒有可能回流美國？供應鏈中斷和貿易緊張推動了美國吸引製造業回流，比如台積電在美國亞利桑那州的新工廠，在2024年要開業了，台積電也有可能從美國2022年通過的《芯片和科學法案》，獲得數十億美元補貼。蘋果也尋求把部分生產轉移出去。二是有沒有可能被東南亞或者印度取代？
我對這兩個問題的答案都是否定的，會有一部分高端和低端的外流，但很難大規模取代。美國有它的通脹問題、產業工人短缺問題，當然我們也有我們自己的問題。
對於東南亞和印度，由於我們自己做過一些製造業產業的投資布局，如果要說一些低端製造業，確實有在流向東南亞和印度。但對於中高端製造業，它還是需要大批能夠上崗的熟練產業工人、高級管理人才、高效的基礎設施和可信賴的金融信用體系，比如印度各個州之間情況都非常不同。
中國用幾十年的時間，確實是建立了核心的優勢，你看像喜馬拉雅山腳下的墨脫縣都能憑藉暢通無阻的物流網購商品，這樣的運輸體系不要說印度、東南亞，在很多發達國家都實現不了。中國還有最重要的工程師紅利，比如在iPhone這種精密設備的生產中，NPI（New Product Introduction）這個環節非常重要，是指把產品藍圖和原型轉化為量產的詳細製造計劃，比如iPhone的組裝就需要400道工序，這也是生產工程師和供應商集中的中國所擅長的領域。
大規模生產考驗的是綜合能力，不能低估讓合適的工廠、工人、設備和原材料供應鏈聚到一起這件事，它的難度比想象中要高得多。
由於全球化、科技進步等因素，後發國家並不完全會按照發達國家的路徑去走，特別是各國的差異也非常大。像中國作為世界工廠，以及第一人口大國，對於很多資源經常是買哪個東西，哪個就漲，賣哪個哪個就跌，很多決策都需要基於這個龐大體量的框架去考慮，其實超越了很多經濟學定律。比如中等收入陷阱並不一定完全適用於中國，因為中國的人口規模遠遠超過之前產生這些經驗的國家。
在這些樂觀指標的基礎上，我想講講對於經緯來說，我們在大變局下會有哪些應對策略。在大方向上，特別是國家安全方向，完全與政策同頻，這一點沒有什麼好疑問的，因為核心生產要素都在國家隊體系裡面，你不可能跳出這個來做企業或者投資。
03.
在這個基礎上，我最關注三件事：一是認知迭代；二是如何更早發現水下的隱形冠軍，做深入產業鏈的投資；三是如何做創新的投後體系。下面我來講講這三個大邏輯，具體的投資布局由我的同事們做補充。
第一，我最近非常關注自己和同事們的認知迭代。首先在與政策同頻的基礎上，我們需要有非常嚴謹的認知迭代，也需要找出新的投資方法論。在某一個賽道或行業中，初投資時會謹慎出手，不要出現太大的盲點，每隔一段時間審視一下自己，然後再調整節奏。這其實是一個工作的流程，它易懂難做，但如果沒有形成這種工作流程的投資同事，就會被我限速，無論是合伙人還是年輕同事。
經緯在2011年決定All in移動互聯網，也是當年認知迭代的結果，因為當時覺得移動互聯網是一場大變革，會帶來各個層面的機會。我們從2017年開始投資電動車及產業鏈，就是因為我們覺得能源變革也是一個巨大的機會。能源變革首先是從化石燃料到清潔能源，最直接影響我們每個人的，就是從燃油車到電動車，車電動化之後，又更容易實現智能化，就有了從汽車芯片、精確導航，到智能座艙，甚至自動駕駛等等一系列機會。
從投資布局的角度來看，電動車還是能源變革的一個重要節點。如果沒有電動車，就不會有今天動力電池的局面，而動力電池又拉動了儲能電池，讓人類儲存電力的成本大幅下降。如果沒有儲能，光伏和風電這些不穩定的新能源就無法高比例併網，這恰恰是徹底改變能源格局的基礎，所以2022年的光伏、儲能行業大火。
電動車的發展，也的確超出我的預期。在2017年投資理想、小鵬的時候，我也沒有想到滲透率會提升得這麼快。在2022年11月，國內新能源車零售滲透率達到了33.8%，再創歷史新高。
而行業里一個比較激進的預測是，到2025年電動車在新車銷售中滲透率會達到70%。雖然數字很誇張，電動車行業也在面臨一些問題（比如因為需求疲弱，特斯拉在2022年交付的汽車數量低於最初目標），但這依然是一個值得挑戰的目標，並且中國自主品牌的車企占比會越來越大。
此外，現在有很多要素市場都在改革，這些改革很重要，也是能帶來商機的，我們需要有更敏銳的嗅覺。
第二，是怎麼更早地發現水下的隱形冠軍。在這一點上，我們要學習產投，去尋找那些在某個產業鏈環節中的必需品，可能是材料，或是核心設備等等。我們要重新審視那些一眼看上去行業天花板沒有那麼高，但有技術壁壘和定價能力的公司，時刻關注他們能否順着行業演變而延展到其他產業，從目前的「小而精」變成未來的「大而全」。
這裡面很重要的一點是要做深入產業鏈的投資。硬科技時代，與以前TMT投資最大的不同在於，你必須要有產業鏈的節點資源和認知能力，如果沒有這兩點，幾乎是沒有辦法做投資的。如果等到公司的商業模式被驗證之後再想着投進去，財務投資人的空間就很小了，產投和國資會更加強勢。財務投資人最重要的護城河，就是要更早地發現機會、承擔更大的風險，要搶在產投和國資認可之前投進去，這就要求很高的節點公司資源和產業認知能力。
我想舉兩個產業節點資源和認知的例子。一個是在車載以太網領域，有一個重要的市場分歧是多少兆的車載以太網夠用，是百兆級的還是千兆級的。當時市場中有一種聲音是，由於現在車的數據傳輸量還比較低，不可能一上來就需要千兆級的。但由於我們投資了理想、小鵬這樣的主機廠，我們在溝通中發現千兆級的技術方案可能很快會落地，所以最終投資了直接針對千兆級以太網的景略。
另一個例子是光羿科技，它是做電致變色新材料的，也是國內唯一可以實現大面積曲面產品量產的公司。在我們投資之前，他們主要想做針對手機的產品，但我們看到了變色玻璃在電動車上的應用前景，所以建議他們去做電動車的天幕。所以先在一個行業投資布局3-4個節點公司，然後基於這些節點再去延展，讓被投公司之間形成協同，這一點如今至關重要。
從2018年中美貿易摩擦、芯片「卡脖子」開始，我們就切實感受到其實在新材料、高端裝備、生物技術等領域，我們還是有很大短板的。並且對於數字經濟來說，最近與美國的差距也是在拉大的，並沒有縮小。
在很多前沿領域，要想發展和創新，其實並不僅僅是這一個行業的事情，很多技術都是融合在一起的，所以我們也非常看好多學科交匯的技術融合地帶。像經緯支持的萬眾一芯，這個創業項目將半導體技術用於基因測序；還有三迭紀，將3D打印和藥理學相結合。
此外，在硬科技投資的時代，我們關注的企業指標也有很多變化。其中最重要的轉變，是從原來對總市場規模的關注，轉變成對定價能力的關注。這背後的邏輯是，以前TMT投資的時代，企業追求的是贏家通吃，覆蓋的可以是中國10.5億互聯網上網人數，市場空間動輒上百億美元起。但現在很多技術類公司，都是針對某一個細分領域，比如動力電池裡面用的某種粘結劑，或是光刻膠這樣的漫長生產鏈中的上游材料，客觀上這些公司的市場空間看似沒有那麼大。
所以這時候判斷的核心指標就要從市場轉換為定價能力，它反映了技術有沒有獨特性，如果技術壁壘足夠，就能有一定程度的技術壟斷性，也能有足夠強勢的定價能力，這是對研發的獎賞。
多說一句，很多面向大眾消費的製造業、消費類企業，也依然存在巨大機會。工業化不僅僅是ToB的，很多製造業的終端產品都是ToC的，比如剛剛提到的理想、小鵬等國產品牌電動車，還有極米的投影儀，他們也有領先的技術、很長的供應鏈、優質的設備和工廠。
第三，就是要做創新的投後，讓我們的投後始終處在絕對領先的位置，真正幫助被投公司發展和成長。那我們要如何做呢？
首先，投後一定要創始人（在經緯，就是我）主導，持續花時間迭代和創新，才有意義。因為只有一號位主導，才會有體感，知道從移動互聯網切換到硬科技時代，哪些投後環節最有價值，哪些改變需要出現，哪些地方需要創新。
在創始人主導的基礎上，還必須要有足夠的利他精神。在追逐利潤之外，如果一個機構的核心創始人和團隊，沒有足夠的利他精神和意願的話，在投後方面也是會比較乏力的。
然後，在硬科技時代，投後絕對不能再是簡單的招聘、介紹客戶、PR等等，而是要通過各個投後小組之間協同，通過更深度的交流來前置發現潛在人才；要有協助科技創業公司做IP，國內外收購中盡調、條款等環節的專業混合小組；還要有專業的外部導師體系，在經緯億萬創業營，我們就積累了經緯「輕騎兵」團隊，你可以理解成，他們是被我們過濾過一遍的，宏觀專家、戰略專家、組織專家、工具專家等等，深入企業幫助其解決遇到的棘手問題，並前置性地提醒創始人可能踩坑的地方……通過這些創新來賦能科技創始人，才能真的幫忙不添亂。
以前總有同行標榜他們會給被投介紹客戶，其實我們的部分投資同事也有依託我們的產業鏈，在做這樣的撮合。但我一直強調這樣的思路就不是創新的思路。因為一個公司的採購體系是嚴謹和複雜的，不可能因為你一個介紹就賣過去。如果這麼容易，為什麼之前你的被投做不到，做不到是不是它的產品不夠好，還是銷售策略不夠對？
所以我總說我們要想得更深一點，所謂細心之後的更細心，像億萬的工作坊，我們讓創始人帶着自己的銷售高管團隊進來，再請特別好的ToB銷售專家，來給他們做銷售體系的搭建，從管理方法、組織方式、人才培訓的根本角度來解決他們的銷售問題。
這種授人以漁的方式，我自己覺得才是長期的有幫助的賦能。而投後就是要做長期的東西，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
今天的開場我本打算就說到這裡，但是在這個時間點，我其實還想講幾句話。第一我覺得對於經緯來說，長期主義跟樂觀主義是我們的本色，是我們的底色。從疫情到現在的時間裡，經緯一直聚焦中國，我只相信聚焦才能有結果。我覺得我們做的事情，我們的策略，我們合伙人的配合，我們的互相信任，我們的差異化其實都越來越明顯。
這些其實讓我個人和徐傳陞總也越來越有信心，我們能帶領團隊，帶領公司去挑戰新高。而疫情之後這兩年多，我們之間這種信任、互補，以及互相賦能，一起聯手去帶領經緯這艘船度過一些大風大浪，給了我更多直觀的效果與信心。
再加上我們每天在關注的，包括團隊的認知迭代，創新的投後，在每一個行業里深挖水下的冠軍，以及我個人怎麼去花時間，更加直接地出現在一線，配合我們優秀的投資同事們在新的項目上去尋找、判斷，促使我從對創始人的理解上去用心賦能。
前段時間我在朋友圈裡面也寫過，在國際局勢複雜以及市場波動的一個階段，其實在各個領域裡面都是良幣驅逐劣幣。在這個時間點，我們能做的就是關注自己的核心，關注我們自己本身的底色，然後發揮極致，把我們擅長的發揮好。
最後我想說，在國內投資，長期主義的根基是國運。新冠疫情影響深遠，逆全球化抬頭，保護主義明顯上升，並且全球經濟復甦乏力，有很多地區都陷入動盪。對於中國來說，發展和挑戰並存。
在我們通常的感知中，人們是因為衝突才會出現分裂，是彼此共通才會走到一起。但如果把時間線拉長，你會發現，人類的歷史「恰恰是因為衝突而匯聚到一起」的，比如世界大戰、冷戰、歐盟、貿易全球化。赫拉利在《人類簡史》中說：「合久必分只是一時，分久必合才是不變的大趨勢。」
比起貿易帶來的經濟聯結，我們面臨着的共同的威脅與挑戰，比如氣候和環境的危機、極端主義對安全的威脅、新技術的挑戰、全球疫情傳播的衝擊、全球範圍內的貧富差距擴大等等大議題，可能才是讓全球真正密不可分的基石。即使這些合作存在於一些負面的挑戰之上，但人類就是基於此分享着共同的命運。
即便現在世界局勢，出現了瓦解與突變，我們也要意識到，融合依然是最終的、唯一的結局。樂觀才能讓我們對困難脫敏，習慣困難亦有利於前行，它也是目前所有需要繼續前進的人，最重要的事。
謝謝大家。-(文:經緯張穎/鈦媒體)
