2022年，面臨疫情和經濟雙重考驗的關鍵時刻，企業經營活動遇到了前所未有的困境。
一方面是營業收入的減少，另一方面則是人工成本的不斷攀升，經營管理活動變得更為艱難，只有合理的控制成本支出，提升經營效率才能保證企業活下去。人效提升也因此成為企業運營管理關注的核心問題之一。
轟轟烈烈的輪崗制度是企業提升人效的重要方式，也是培養企業員工綜合能力的重要方式，進而個人價值最大化。但並非所有的輪崗最後都如企業所願。
一、優秀的輪崗鍛煉人才，糟糕的輪崗逼走人才
對職能部門員工而言，是深入了解業務、融入業務的重要步驟，對業務部門員工而言，是加強橫向交流，減少跨部門溝通障礙的捷徑。
因此很多具有人才梯隊建設理念的企業，往往都會主動開展員工輪崗，並且將輪崗視為後備人才梯隊建設的重要抓手和着力點。
比如阿里就將管理者輪崗和接班人計劃作為管理者晉升的前提，京東也實行輪值CEO制度，騰訊除了「活水計劃」，在內部也有實施管理幹部輪崗制度。
可以說，當初輪崗制度是伴隨着通用電氣這樣的公司在全球市場擴張而出現的，到了國內以後互聯網公司的蓬勃發展又促進了輪崗制度的興盛。
當越來越多的企業開始嘗試推行輪崗制的時候，輪崗制度成功實施的關鍵不再是員工是否能在輪崗後脫穎而出，最關鍵的還是要能讓輪崗制度在企業內部生根發芽，適應組織人才戰略與企業文化，通過管理機制獲得更長久的運行。
在企業內部，輪崗培養的好處顯而易見，但同樣的，不完善的輪崗制度卻容易對員工造成負面影響，暴露出企業在實施輪崗制度過程中的一些弊端。
我們從一個真實案例來分析：
某互聯網公司為了應對疫情所帶來的人工成本壓力，在優化業務部門崗位配置的基礎上，倡導「一個人干三個人的活，拿兩個人的工資」。
公司人力資源部提議企業高層改變現有的經營模式，通過組建多個產品運作小組，打破原有的職能分工，讓員工在銷售、客服、市場三個部門之間實行輪崗制度，加強人才橫向培養，從而促進員工能勝任多個崗位之間的輪換，在合理控制人工成本的前提下，最終在組織人效方面得到更好的業績數據。
在擬定的方案中，輪崗推行的是「1+2」培養模式，所有銷售部、市場部、客服部在職員工參與輪崗培養。在通過簡單的一周崗前培訓後，即安排進入其他相關部門進行實踐，由新崗位的部門負責人為其指定帶教老師，並給予相應的指導和幫助。
當輪崗員工在進入新部門實踐滿二個月後，將接受輪崗崗位的績效考核，考核通過後，獲得相應崗位的上崗證，可以進入下一階段的培養，同時享受相應的崗位補貼，但是當業務較為繁忙的時候，需要輪崗工作且不享受業績提成，輪崗期間依然承擔原工作崗位的工作內容及績效。
輪崗方案實行幾個月後，陸續有員工提出離職，人力資源部通過離職面談發現，員工普遍反映輪崗制的實行，讓他們倍感壓力。老崗位的業績指標要完成，新崗位的學習力不從心，卻還要績效考核，即使通過了，業務繁忙的時候兩邊都要兼顧，卻無法享受業績提成，典型的「加量不加價」，這樣的輪崗制度實在是讓他們苦不堪言。
二、輪崗機制常見的6個問題
上述這家公司的輪崗機制問題究竟出在了哪裡？我們的應對策略又是什麼呢？
我們不得不冷靜反思過熱的輪崗制度對組織效能所產生的危害，重新審視輪崗制度究竟該如何開展才能真正發揮作用，讓輪崗制度能夠在既定的戰略方針指引下發揮更大的作用。
1. 輪崗制度頂層設計存在偏差
問題：如果只是為了單純的降低人工成本，過度的要求員工一專多能，讓現崗位尚未完全勝任的員工去掌握另外一個完全陌生崗位的技能，這不符合科學用人的原則。
建議：輪崗制度的初衷是讓員工了解不同崗位業務，勝任未來企業發展的需要，也有利於員工自我職業生涯規劃的確立與調整。
因此，輪崗制度應當基於企業戰略、業務發展需要，結合員工個人職業生涯發展方向而制定的有針對性的人才發展策略，是在員工完全勝任目前崗位的情況下，充分發揮人才潛力價值的良性設計。
2. 未能制定有效的輪崗計劃
問題：為了讓輪崗員工儘快了解和適應輪崗崗位的工作要求，安排必要的崗前培訓是非常有效的舉措。但不幸的是，案例中的企業只是採取了簡單的一周崗位培訓，無論是內容還是形式上，其效果可想而知。
建議：詳細的制定崗前培訓計劃不僅讓員工能從心理上做好輪崗的準備，更是增強員工面對新挑戰的信心，也幫助員工在崗位技能上逐步適應新要求，完成勝任能力的遷移。通常輪崗計劃需要明確輪崗期限、輪崗崗位、輪崗目的、帶教導師、學習目標等關鍵信息。
3. 未能對輪崗對象進行有效區分
問題：輪崗不應是一哄而上的管理行為，而是有條件、有步驟、有計劃的對符合要求的員工開展實施。案例中，簡單的劃定三個部門，無論能力如何都需要輪崗，實質上對員工的積極性打擊非常大，可能部分員工從心理上就對輪崗制度產生了排斥感。
建議：需要對目標員工進行必要的能力盤點，因人而異的設置輪崗計劃與輪崗目標，即便是為了滿足未來業務發展的需要，也應有的放矢的對員工能力缺失項或薄弱項進行輪崗學習，有條件的情況下，更可以公布輪崗制度，引導員工主動申請參加輪崗。
4. 輪崗計劃與績效考核之間的矛盾
問題：我們要有一個認識，輪崗是人才培養的一種方式，對輪崗而言，我們更多的應該是以學習計劃完成情況作為評價。讓輪崗員工接受輪崗崗位的績效考核，本身是不合理的。案例中對輪崗員工進行雙重績效考核，直接增加了員工的工作壓力，輪崗期間還是以完成本職工作為主，這樣的考核毫無意義。
建議：重新設計輪崗評估方法是解決問題的途徑之一。首先要區分輪崗與轉崗之間的差別，如果是轉崗，則員工在新的崗位上進行績效考核，如果只是短期輪崗，原則上還是以原崗位進行績效考核。
對於輪崗計劃評估，主要還是對輪崗學習目標完成情況進行考核，但不應當涉及輪崗崗位的績效考核。
5. 輪崗學習帶教導師作用明顯缺失
問題：對於輪崗員工而言，能在第一時間獲得足夠的導師支持是必要的，帶教導師能清晰的告訴員工整個輪崗期間的學習目標、學習資源等有關內容。案例中僅由輪崗部門負責人指定帶教導師在輪崗期間進行指導，既未對帶教導師的資質進行評估，帶教導師也因為忙於完成業績指標，未能與輪崗員工建立有效的輔導關係，使輪崗的效果大打折扣。
建議：帶教導師是輪崗計劃中對輪崗結果起決定性因素的重要組成部分。再完善的輪崗計劃，缺少帶教導師的參與，都將無法得到有效落實。
因此，對於帶教導師的指定，一般經由人力資源部與輪崗部門負責人共同評估後進行明確，必要時可以簽訂帶教協議。
圖源/電影《逍遙法外》
6. 輪崗培養配套的薪酬績效制度未跟上
問題：輪崗學習是為了培養員工的崗位勝任能力，而不是壓榨員工的剩餘價值，像案例中雖然提供崗位津貼，但是以換取無償的崗位頂班作為代價，這種所謂的「加量不加價」，讓員工倍感心情鬱悶，也讓輪崗制度成為員工心中隱隱的痛。
建議：對於輪崗培養的員工，應當有相對應的薪酬績效制度作為配套，保障員工的基本權益。
例如對於已具備多個崗位能力的優秀員工可以給予必要的崗位津貼，在輪崗期間的績效可以綜合原崗位與輪崗崗位的業績表現，對於擔任帶教導師的可以給予帶教補貼，甚至可以將帶教經歷作為晉升的參考條件之一，從而更好的激勵優秀員工主動履行帶教職責。
另外，完成輪崗計劃的員工的崗位安排與薪酬設定也是必須在設計方案時就要考慮進去。
以上是從這家企業的輪崗機制中看見的一些問題，他們用教訓再次提醒我們：
在實施輪崗制度前也必須對輪崗制度進行頂層設計，對輪崗制度中顯性和隱性的風險進行必要的評估，選擇較為適宜的管理方式推進，避免好初衷反而逼走了優秀員工，這樣反而得不償失。
-(文源公眾號:蓋雅學苑*作者:姚綠冬/來源:虎嗅)-原文標題:輪崗為何會逼走人才？輪崗機制常見的6個問題是什麼？
