*哪一個市場
三種競爭戰略，我該選擇哪一種？
其實，思考這個問題的同時，你也在思考另外三個問題。
我的這攤生意，面向的是哪一個市場？哪一個目標？哪一種資源稟賦？
這三個問題的答案，直接決定了你的選擇。
我們也一個一個來說。
先說市場。
市場有五個大類，分別是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多邊平台、多邊市場。
總成本領先戰略，通常做的是大眾市場的生意。
因為真正大眾市場的需求，通常都是基本的、簡單的、重複的，比的是性價比、基本款之類的能力。
那麼，大眾市場往後做，除了因為一些區域分隔的原因，做到最後，就會被一些公司把這些基本需求集中起來，有些公司就做得特別大。
比如說，手機行業。
手機市場的大頭，就是被那麼幾家大公司分掉的。
這是一塊很大的蛋糕，但「先入為主」的巨頭們，已經形成了規模效應，讓其他眼饞的人只能像看大山一樣地看着他們。
如果要選擇大眾市場，一定要慎重。
但是，市場遠不止這一個。
差異化戰略，可以試試利基市場。
利基市場的意思是，在一個牆面上，挖個小縫，裡面都有一個小市場。
我舉個例子。
微軟的辦公軟件office，可以說是擁有極其龐大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起來了。
但大部分人可能只用了其中5%的功能，另外95%是為了總有人能用到。
而今天，有一個網站叫石墨，我用了之後，覺得真好用。
我隨時隨地寫東西，它是實時的，一秒都不落地同步到雲端。
這樣，我在手機端可以編輯，回到辦公室也可以直接編輯。
就這個功能，真方便，讓人離不開了。
從全部功能比較來看，石墨可能不如微軟office。但只要有一個功能，能讓用戶滿意，讓用戶愛上，就夠了啊。
這個功能，就幫助石墨成功切入利基市場，擁有了一塊市場份額。
聚焦戰略，特別適合區隔化市場。
很多小區門口，都開着那麼幾家「熟人」店。
街坊鄰居們即便不消費，也喜歡到店裡坐一坐，聊聊天，和老闆侃一侃大山，關係特別好。
老闆也知道大家愛吃什麼。這個小伙兒喜歡吃辣，那位女士不愛吃蔥，住在對面三樓的那位大爺特愛吃大蒜。
很多顧客還在店裡辦了充值卡。
時間一長，這些「熟人」店甚至會成為顧客們的一種情愫。今晚不知道吃什麼，那就這家店。好久沒回家了，那更要吃一頓。
這就是區隔化市場，有信任，有了解，有溫度。
*哪一個目標
再來說說目標。
假如，你要去創業，而我能提前看到未來。
我對你說，如果你選擇做心理測試行業，你將會成為這個行業的第1名。
如果你選擇做飲料行業，你將會成為這個行業的第20名。
你會選哪一個呢？
有人說，應該選心理測試。也有人說，應該選飲料。
其實都對。主要看你的目標是什麼。
如果你的目標是做強，成為行業里的第1名，那麼你就選心理測試。
如果你的目標是做大，那你就不能選心理測試。
心理測試這個行業，做到第1名，也就是幾千萬的市場。而在飲料行業，前10名都是百億以上的企業，你做到第20名，也有幾十億的規模。
所以，競爭戰略的選擇，也是對目標的選擇。
這道選擇題，其實來自元氣森林。
元氣森林的創始人，早年就是做心理測試的，他們快速地做到了行業第一，但是，就只有幾千萬的規模。
他們後來開始做元氣森林，銷售規模也在兩年前突破了25億。
25億，聽上去已經非常厲害了。
但是你要知道，在飲料行業，25億也不算有多了不起。
可口可樂在中國一年800億，王老吉一年100多億，紅牛一年200多億，六個核桃一年100億，統一阿薩姆奶茶一個單品一年就能賣40多億。
所以，如果你想做一個百億企業，做心理測試肯定是不行的，因為這行業就這麼大。
如果你想避開競爭，就很難選擇飲料，因為這行業強手如林。
這就是不同的目標選擇。
*哪一種資源稟賦
最後，我們來說說資源稟賦。
資源稟賦，就是你擅長做什麼。你是能炒出好吃的菜？能畫出精準清晰的圖紙？還是能寫出強大的代碼？
比如說我自己。我的選擇是，做戰略諮詢，而不是干某個實體行業。
因為我的資源稟賦在這兒。
戰略諮詢真正考驗的，是對商業本質的理解。是一種洞察力。是在具體方法論之下更底層的邏輯理解。
這可能剛好是自己比較擅長的地方。
我從小學習計算機，對數學有狂熱的喜愛，有不錯的建模能力；在微軟工作14年，7年技術，7年市場，最後以戰略合作總監的身份離開，也經歷過全球化視野和實戰訓練……
我意識到，我的資源稟賦也許能夠匹配戰略諮詢。
但是你讓我開餐館，可能就死掉了。
我雖然擅長觀察，擅長給企業出主意。
因為我不擅長做那些比如供應鏈、進銷存，以及跟消防、街道、衛生部門打交道的瑣碎的事情。
雖然諮詢這個行業的規模並不是特別大，但是因為我的資源稟賦在這，所以，我還是選擇做戰略諮詢。
這就是市場、目標、資源稟賦。
也是你面對戰略決策時，隨心所欲而不逾的那個「規」。
*最後的話
在風雲突變的2013年，移動互聯網爆發崛起，在巨大的變化面前，許多企業面對着轉型難題，束手無策。
有一天，我接到一個電話，來自我的朋友，他在江蘇人保工作。
當時，江蘇人保請了一家全球知名的諮詢公司，幫他們解決心中的困惑：面對高速變化的時代，如何抓住流動的客戶？
諮詢公司經過調研，訪談員工高管，設計各種各樣的表格之後，在展示匯報的PPT上，宣布結論：
建立一個呼叫中心。
我朋友一聽，不靠譜！
建呼叫中心，那是什麼年代的事情......而且這是他們最擅長做的，根本不用別人來告訴。
當時，我下意識覺察到，機會來了。諮詢行業，要迎來結構性改變。
是的，這就是我創業的起點。
那一年，幾乎所有人都在談一個詞，轉型。
一如今日。
所以，請原諒我冒昧地拉着你，聊了聊我最近重溫的，邁克爾·波特的三種競爭戰略。
我的個人水平尚淺，也許，沒能給你什麼啟發。
但起碼，有一件事，能在你心裡再強化一遍。
轉型，從來都是一個戰略問題。
你要勇於選擇而不後悔，隨心所欲而不逾規。
《 不要和不懂業務的人討論管理 》---花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清的人，註定是截然不同的命運。
一起洞察商業本質---[觀點:劉潤*主筆:二蔓*責編:瑩瑩/劉潤公眾號]
