*差異化戰略
說完總成本領先，我們再來說說差異化。
什麼是差異化？
簡單來說，就是你和別人做的不一樣。
當大家都在強調方便麵「味美湯濃」，你強調「非油炸，更健康」。
當大家都在強調面膜「補水美白」，你強調「抗衰老，留住青春」。
當大家都在強調手機「拍照更美」，你強調「字大，屏大，更適合老人」。
差異化的對象不僅可以是產品，也可以是服務，甚至可以是生產、銷售、物流、售後服務等等任何一個環節。
我舉個非常有趣的例子。
在相當長的一段時間裡，在可樂這個飲料領域裡，只有兩個品牌。
一個叫可口可樂，另一種叫其他可樂。
甚至很多人說到可樂，其實就是指可口可樂。
那個時候，百事可樂也還叫做「其他可樂」。
在早期，面對可口可樂這個龐然大物，百事可樂只能在夾縫中求生存，甚至還曾經三次主動上門尋求收購，但都被可口可樂拒之門外。
怎麼辦？
既然正面戰場打不過，那就另闢蹊徑，比差異吧。
說干就干。
相對於可口可樂，百事可樂開始主打年輕化，主攻年輕人。
而且，歷史的潮流也幫了百事一把。
二戰後，美國出現了嬰兒潮。
他們沒有經過戰爭殘酷的洗禮，對生活充滿自信樂觀，樂於嘗試新鮮事物，不喜歡父輩們用的。
於是，百事可樂的廣告語這樣說道：
「酷青年喝百事可樂，古板過時的父輩才喝可口可樂」。
相對於可口可樂，百事可樂就連打廣告的方法，都更加火辣。
1983年，百事可樂更是斥500萬美金的巨款，找來了邁克爾·傑克遜合作，並在紐約大肆宣傳，強化了差異化的定位。
這些廣告為年輕一代量身定製，特別受年輕人歡迎。
到今天，百事可樂和可口可樂，已經成為了足以分庭抗禮的兩大「派系」。
你是更喜歡喝可口可樂還是百事可樂？
這個問題，已經成為了一個「永恆」的話題。
這就是差異化戰略。
*最特別的需求
選擇差異化戰略，和總成本領先戰略比起來，能夠覆蓋到的用戶不是就變少了嗎？
是的。
但你會因為用戶的特殊需求，變得很難被取代。
當覆蓋面更大的巨頭在市場取得成功，想要擴大體量，就會嘗試通過標準化、流程化等策略來進一步擴張「戰略版圖」。
這個時候，巨頭就會有「盲點」，因為總有一些差異化的需求，是值得被滿足的。
而巨頭們在相互牽制，無力他顧。
或者說，這個差異化的市場，在巨頭們的眼裡，只是一塊小蛋糕。沒有巨頭願意抽出身，沉下來，真正關注這片市場。
而你呢？
你可以在差異化的戰場深耕細作，越鑽研越深。
有點抽象，我舉個例子。
比如說，家具。
在面對家具的選擇時，每個人的審美幾乎都不一樣。有人喜歡中式，就有人喜歡歐式。有人喜歡方形，就有人喜歡圓形。
當大家都在強調家具「堅固耐用」的時候，你就可以強調「高端定製」。
我樂櫥櫃，就是這麼做的。
那他是怎麼來建立差異化的呢？
用持續深耕的設計感來建立。
我的產品就是好看，比別人的好看，跟其他門店的都不一樣。用戶想買，只能在我這買到。
看到這裡，你可能會想，「好看」沒用啊，其他店看見了，可以「抄」啊。
對，可以抄。
但是，抄完之後，真正在生產線上量產出來，是有一個周期的。
在家具行業，這個周期可能是半年或者一年。
於是，我樂櫥櫃就希望把自己的能力建立在，我的所有產品，兩年內必須下架。
這其實是在倒閉着自己，建立起快速設計和製造大量新產品的能力，從而實現在家具行業的深耕細作。
別人一抄，就比我落後半年。一抄就落後。
等別人抄完，我下一代產品都出來了。
反過來，我的店鋪產品始終比別人領先一年到半年。
差異化的優勢就一直保持。
抄無可抄，比無可比。
一旦比無可比，就會帶來一個結果：我稀缺，我就有定價權。
像這樣滿足差異需求的例子，也有很多很多。
甚至有很多差異化的需求，是非常特殊的。
前段時間，我在重慶出差。一些主打差異化的健身房，真的是讓我嘆為觀止。
有些用戶，對健身房的音樂、燈光有要求。就會有健身房，裝修得就像是迪廳一樣。
有些用戶，在健身的同時，還想有別的娛樂項目。就會有健身房，做到可以邊看電影邊健身。
用戶覺得自己更喜歡在這種氛圍中健身，那他就願意為這種差異化付費。這塊「小市場」也許不如「主流市場」那麼大，但是也足以孕育出一個「小巨頭」。
我甚至有些好奇，健身行業，會不會出現「被動式」的健身房。
太牛了！
*聚焦戰略
最後，我們來說說聚焦戰略。
聚焦，相對好理解一些。
聚焦戰略的目標，是狹小的地域市場。聚焦戰略的對象，是某種特定的產品或是服務，某批特殊的客戶，某塊特殊的地區。
很多門店，天生採用的就是聚焦戰略。
也就是我們聊到過的，地頭蛇生意。
什麼意思？
有一些行業，在每個省甚至每個市，都有占據壓倒性優勢的當地企業。
雖然這些行業里都有一些全國性的巨頭，但屈指可數。
而行業里的當地公司，一旦吃掉本土市場，就很難被外人攻破。
這就叫做地頭蛇生意。
老話說，強龍難壓地頭蛇。
強龍有做大做強的戰略，而地頭蛇也有自己抵禦競爭的護城河。
我所在的城市只有幾個大的客戶，我天天和他們泡在一起，任何人都沒法擊破我們之間的關係和信任。而且，行業的上下游關係複雜，除非一鍋端，否則外人根本打不進來。
這是網絡效應護城河。
我對客戶的服務也是無微不至的。我對每位客戶的每個特殊要求都了如指掌。我提供的服務細緻到位，客戶什麼都不用做。一旦離開我，客戶會很傷心的。
這就是無形資產護城河。
我還和客戶合資成立了公司，客戶的公司占有股份，他們一旦和別人合作，這個股份就會作廢。
這就是轉換成本護城河。
還有還有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的城市，要乘飛機，住酒店，他們的成本比我高很多。
這就是成本優勢護城河。
這些，都是聚焦戰略形成的帶有天然護城河的生意。
同樣的，這也是其他選擇聚焦戰略的人的護城河。
你想到他們的城市、街道、小區里去，一樣行不通。
所以，聚焦不是一種妥協，而是一種主動的戰略選擇。
我們就守住這一畝三分地，把這方圓3公里的街坊鄰居伺候好了，也不失為一方霸主。
這就是總成本領先、差異化、聚焦，三種競爭戰略。
所以，哪種戰略才是最好的？
其實，根本就沒有最好的戰略，永遠只有最合適的戰略。
如果總是想着，我要一個最好的戰略，我要一個絕對正確的戰略，那你可能會很難做出選擇。
到最後，向上夠不到總成本領先，向下做不到差異化，天生又不適合做聚焦。
在戰略決策的夾縫中，寸步難行。
所以，三種競爭戰略，到底該怎麼選呢？
