我想，很多人應該都有一種感覺：不要和不懂戰略的人討論轉型。
你說，現在上下游都在漲價，單位成本越來越高了，轉型的問題刻不容緩。他說，那這樣吧，我們把大店改成小店，面積小了，成本不就下來了嗎？
你說，轉型的核心從來都不是面積的大小，而是戰略的選擇。他說，這些戰略都是什麼時代的產物了，根本解決不了今天的問題。
你和他談決策談戰略談轉型，他就說這樣選有困難，那樣選有麻煩。
總而言之，一句話：我沒得選。
這樣的人，不值得和他討論戰略、討論轉型。
一個真正理解戰略、理解轉型的人，應該會明白，轉型是一個戰略問題，這個世界上根本就不存在一種絕對正確的戰略，也沒有哪一種戰略可以直接照搬套用。
我們要做的，是理解戰略的底層邏輯，尊重轉型的客觀規律，勇敢地做出最合適的選擇。
這就叫，勇於選擇而不後悔，隨心所欲而不逾規。
最近，我重讀了一遍邁克爾·波特的三種競爭戰略，對於戰略、轉型，也有了一些淺薄的新理解。
今天，我也冒昧地把這些小心得分享給你，懇請收下。
文章有些長，內容有點多，某些觀點並不完善。
但我還是相信，堅持看完，你會有一些小啟發。
一家之言，供你參考。
*總成本領先戰略
邁克爾·波特的定位學派，把戰略分成了三個基本選項。
總成本領先，差異化，聚焦。
我們一個一個來說。
什麼叫總成本領先？
聽上去，好像太簡單了，總成本領先，不就是低價嗎？
價格競爭誰不會啊？
「狹路相逢勇者勝」！你賣30塊，我就賣25塊，甚至20塊。
但其實，低價競爭從來都不是一種戰略，低成本才是一種競爭戰略。
由總成本領先帶來的低價，才能讓你形成戰略優勢。
什麼意思？
在商業世界，有一條基本的公式：利潤=收入-成本。
大家都降價，相當於大家都把「收入」砍掉，大家都不賺錢。
但是大家都降價，你卻能有辦法把「成本」砍掉，你就能賺錢。
當整個行業的成本都要做到3塊的時候，你有沒有本事，把成本做到1塊？
當你把成本做到1塊，別人學都學不來的時候，你比別人低的這2塊成本，才是你真正、唯一的利潤。
這2塊的利潤，別人永遠也拿不走。
這2塊的利潤，才是你的戰略優勢。
把價格賣得便宜不是本事，賣得便宜還能賺錢，才是真本事。
一降價，就虧損，是因為成本太高。
賣得便宜，還賺錢，是因為你有成本優勢。
哪怕降價，你也有優勢。別人成本高，沒得賺，你卻可以。
那成本優勢又從哪裡來？
把「不必要」的成本，都砍掉。
PC時代的戴爾，能把電腦賣那麼便宜，就是因為他優化了流程，直接銷售給用戶。
小米公司，通過大量採購生產電腦時富餘的電池尾貨，改變了充電寶的生產流程。
名創優品通過「短路經濟」，品牌商直接供貨給零售店，改善了供應鏈流程。
有了成本優勢，你才有降價的底氣。
別人降價1塊，戰戰兢兢。
你降價2塊，不動如山。
別人根本就競爭不過。
獲得總成本優勢之後，你還可以把其他的選手擠出主流市場。
因為成本優勢本身，就是你的護城河。
這就是總成本領先。
*最基本的需求
把「不必要」的成本都砍掉，能行得通嗎？
能。
對於相當一部分用戶來說，為產品或是服務付費，關注的是最基本的需求。
比如說，機票。
對於大部分乘客來說，他們的需求僅僅是：
坐上飛機，從這個地方，安全地飛到另一個地方。
這就足夠了。
那什麼是「不必要」的？
我不需要舒適的頭等艙，我不需要可口的餐飲，我不需要貼心的服務。
我只需要便宜。
能不能來一家航空公司，把這些「不必要」的成本都砍掉？
還真有。比如說，西南航空。
為了減少佣金支付，西南航空極少通過旅行社售票。
為了降低採購和維修成本，西南航空只採購波音737的飛機，而且只在次級機場之間飛行。
為了提高效率、節省開支，西南航空實行員工持股且不加入工會，而且不提供行李轉運服務，不提供餐飲，沒有頭等艙，甚至連空中服務都基本等於沒有。
這些，都是在支持總成本領先的戰略定位。
這些經營活動環環相扣，互相配合，又大大降低了西南航空公司的經營成本。
這就讓西南航空的低價有了低成本的支持，還能大量盈利。
大部分航空公司的經營狀況都很差，西南航空的定價幾乎是所有航空公司中最低的，卻是美國這麼多年來經營最好的航空公司。
除了機票，還有嗎？
我再舉一個和生活高度相關的例子，理髮。
對於很多顧客來說，他們的需求僅僅是：
保持髮型不變，把頭髮長度變短一點就行。
這就足夠了。
那什麼是「不必要」的？
我不需要髮型設計，我不需要頭皮護理，我不需要深層滋養。
我只需要便宜。
能不能來一家理髮店，把這些「不必要」的成本都砍掉？
也有。比如說，快剪店。
對於理髮來說，時間就是最關鍵的成本。
假如，你給一位客人理髮，所需要花費的平均時間是1個小時。你每多給一位客人理髮，都需要多花費1個小時。
邊際時間成本太高了，得壓縮。
傳統的理髮店，客人進門要先洗頭。洗頭，擦乾水分，理髮，吹去碎發，再洗頭，再吹乾。太複雜了。
而這麼複雜的流程，很大程度上只是為了儘量不讓碎發留在客人的身上。
那快剪店是怎麼「砍成本」的呢？
答案是，不沾水。
快剪店在客人上方設置一個吸發器，啟動後就可以輕鬆地把客人頭上的碎發吸乾淨。
在客人的脖子上戴一張圍脖紙，這樣就可以隔絕客人的皮膚與圍脖的接觸，防止碎發掉進客人的衣服。
這樣一來，用在洗頭、擦乾、吹乾上的時間成本，就都可以壓縮。
而且，現在很多快剪店還擁有自動售票機，甚至能做到移動端排隊。
每一個單位的時間成本，都可以利用起來。
這也是總成本領先的戰略。
成本一降，定價就可以跟着降。
在上海，理髮價格並不低。離我家最近的理髮店，消費一次要花上100多塊。
我想要便宜，但只能通過「辦卡」的方式來實現。
而在快剪店，消費一次只需要花上45塊錢。
我還聽說，在一些城市，像這樣的快剪店，一次理髮只需要支付10塊錢。
甚至有一些快剪店，打出了「10分鐘，10塊錢」的口號。一個理髮師，一天能服務幾十甚至上百個客人。
像這樣滿足基本需求的例子，還有很多很多。
有的酒店，沒有華麗的大堂，沒有精緻的餐廳，甚至連前台都沒有。但是它們保證了每一個房間、每一張床的舒適性。
它們可能永遠也評不上星級酒店（星級酒店的評選有設施要求），但顧客可以用更低的價格，住上更舒適的房間。
有的健身房，沒有高度細分的器械，也沒有高度專業的設備。但是它們會讓每一位專業的教練，同時給幾十位顧客上課。
它們可能永遠也得不到健美人士的青睞，但顧客可以用更低的價格，體驗更專業的指導。
這就是賣得便宜，還賺錢。
真本事！
