若你接近40歲，會發現自己的精力和年輕時相比下降不少，若是一名剛生完孩子的母親，更能體會到學習力也不如以前。
想繼續靠原來朝九晚五上班的狀態賺錢，着實是件非常不容易的事，若你選擇去創業，即便有人脈資源，早期巨大的投入也會讓自己勞累不堪。
不得不說，人每個階段都有憂慮：它們來自哪裡？
一方面各種代名詞已經告訴我們答案，例如「喪文化、快樂肥宅、空氣式戀愛」「房貸、上有老下有小、空巢綜合症」。
另一方面，行業不斷變化讓原本的業務能力不再適應新的環境，或者說，畢業所學的專業根本無法適應社會需要。
每個詞縫隙中都透露出一代人的焦慮，解決問題的唯一辦法就是聚焦目標，投入到行動中去，但是，即便再努力也逃不掉「時間的沖刷」，很快就趕不上時代，怎麼破局？
我們不妨換一個角度來看這些問題。
前兩年經濟良好時，每個人幾乎1-2年就會更換一部手機，這倒不是完全為趕時髦，炫酷，而是因為一兩年後手機會變卡，響應速度趕不上需求。
但是你有沒有發現，自己家的固定電話、冰箱、汽車就沒有這個問題，為什麼偏偏iPad、手機、相機電腦有這個問題？
原因很簡單，因為軟件不斷升級，吃掉了原有手機硬件性能的提升。
這在IT產業中，被稱為安迪-比爾定律（Andy and Bill’s Law）；這和我們的人生發展有什麼關係呢？我認為此概念或能改變你對許多問題的看法。
一、定律的核心意思
強調一下，安迪-比爾並不是一個人名，而是指英特爾的前任CEO「安迪·格魯夫」和微軟聯合創始人「比爾·蓋茨」。
安迪-比爾定律具體指什麼？
用俏皮話來說就是「安迪給我多少，比爾就拿走多少」，但我更覺得用安迪種地、比爾吃瓜更能親民一些。
之所以形成「種瓜吃瓜相互局面」，在於概念中的兩位選手，一位生產世界上最牛的CPU，另一位生產出世界都在用的Windows。
安迪老闆的夢想是用速度改變世界，但這個夢想硬生生被操縱系統截胡；因為硬件處理速度提升後，給軟件行業更大發展空間，而軟件的發展又會消耗更多硬件資源。
可是，操縱系統是硬件與軟件之間的橋梁，所有軟件都在上面運行，所需要的硬件資源都有操作系統提供，所以Windows系統等同於「軟件的軟件」。
舉個例子：
硬件好比飛機，軟件相對於機場；研發飛機的技術一直在更新換代，飛機速度也越來越快；但想縮短乘客的旅途時間，除了飛行速度快還受制於機場。
就像，你坐北京飛往三亞需要三個半小時，航空公司採購新型機型只需三個小時就能完成旅途。
這並不意味着你能比平時提前半小時到達目的地，因為你坐飛機必然要去機場，也就是，「路上也在占用你的時間」。
但是，就會出現另外一個問題。
飛機速度變快，機場就可能安排或接收更多航班來應對客流量，這便無形中增加機場調度難度；同等於在電腦、手機操作系統上軟件調用硬件資源，調度難度的增加，會迫使機場進行管理策略改進。
即便飛機速度變快，可機場調度不過來飛機依然停留在地面等待，甚至盤旋無法降落，最終耽誤乘客時間，顯然飛機加速的優勢並沒有發揮出來。
那航空公司怎麼做呢？通常會再買更快的飛機彌補因機場調度而損失的時間，使得更快的飛機又增加機場流量，陷入死循環。
看似相愛相殺，也是良性促進的過程。
換言之，不論計算能力提升有多強，英特爾生產出多麼厲害的CPU，微軟都會用越來越臃腫的系統和軟件通通吃掉增長的硬件功能。
不管硬件性能提升多少，吃性能的新軟件總能化神奇為腐朽，導致在使用過程中新的計算機未必比舊的更快，這就是安迪-比爾定律的本質。
有人會說，兩家為什麼要這樣做？當中源於一個重要因素是「生態鏈」（Ecological Chain）影響。
通用芯片本身並不是一個孤立產品，你拿到一個英特爾處理器既無法用，所以必須放到某個系統中去。
在上世紀60年之前，所有計算機都是封閉系統，然後在此基礎上開發產品，最具代表的是IBM。
由於信息技術迭代過快，集成電路可容納的晶體數目每隔18個月便會增加一倍，隨着性能也會提升，後也把該現象稱為摩爾定律（Moore's Law），使得微型處理器很可能很快追上IBM那些昂貴的處理器。
面對這種情況怎麼辦呢？
芯片會找到更多計算器廠商合作，操作系統與芯片相互配合，處理器才能發揮最大價值，也就是說，即便有一個新的處理器，如果做不成主機，性能發揮不出來，也很雞肋。
正因為這件事英特爾和微軟、蘋果、或者Linux系統磨合很多年，同等的還有Google和安卓設計的ARM，製造處理器的高通、三星令目前很多安卓系統掐架等。
另一方面因素是，整個IT生態內以微軟為首的軟件開發商吃掉大部分硬件帶來的好處，迫使用戶更換新機，讓惠普、戴爾這些製造硬件的公司受益。
這些公司再向英特爾這樣的半導體公司訂購新的芯片，同時再向外設廠商購買新的外設。
這中間，各家的利潤先後得到相應提升股票也隨着增長，部分股民也會得益，然後各個硬件廠商就會把賺到錢後重新投入進行研發，再按照摩爾定律的預期速度增長，不斷地提升硬件性能，為下一次軟件的更新，吃掉硬件性能做準備。
華爾街的投資者都知道，如果微軟的開發速度比預期慢，那一定不能賣英特爾的股票，因為它們是一體的。
簡單說，安迪-比爾定律把本來屬於耐用消費品的硬件設備變成了消耗型商品，一直在刺激整個 IT 產業的增長。
這一切看起來是不是很像馬蠅效應（Horse Flies effect）。
產業鏈上某一關鍵結構的變化會發生其他連帶效應，對內看，許多新軟件有着更高的配置要求，從而帶動硬件的消費市場。
如果你不變化，用戶可能不樂意就會選擇其他同質化資源，接二連三你的用戶量就會下降，跟隨的銷售額也會下降；這就像短視頻APP，用戶上下滑感覺不夠絲滑時會默認為手機不行。
對外看，如果操作系統不更新，芯片公司卻一直在升級速度，產業鏈條上其他公司採購後，對方研發新產品得到市場青睞；對方股票就會大漲，反之另外一家則會出現股價下跌、市場份額降低，最後不得不邊喊疼邊奔跑。
從這裡我們可以看出，摩爾定律走到最後結果自然是硬件不更新，軟件複雜性到一定終極限制，那IT產業會崩潰嗎？
並不會，歷史告訴我們會有新技術，創造第二曲線。
市場中有很多類似情況，好比傳統電商目前被「興趣電商」迭代，社交可能邁向元宇宙，互聯網走向web.3；同樣，安迪·比爾定律背後也反映出另外一種現象，即「價值勢能」會讓生命周期轉化成收益時間更長。
二、隱藏的價值勢能
價值（value）和勢能（potential energy）是什麼？兩者結合你可以理解成，是否能夠為對方提供長期所需要的價值，並處於持續增長狀態。
比爾拿走安迪給的硬件，操作系統效率變高。
軟件功能的增加消耗掉部分系統性能，然後再去採購芯片再升級系統，讓用戶購買，不斷循環造成良性競爭，大家最終把生產價值轉化成金錢價值，用戶也願意為體驗而買單。
這就像：
道路施工，碼頭修建工程人員藉助打樁機來夯實地面，提高工程整體效率，企業願意為工具買單，但如果有更先進生產力，企業就會把打樁機換掉。
換個維度看，互聯網產品的勢能是什麼呢？
答案是「高效」，為什麼這樣說？對比下微信和Facebook的功能就知道了。
中國企業在做透一個專業後，開始進行「以人為本」的商業模式橫向擴展，逐步為用戶在生活和其他某方面的需求，提供綜合性解決方案。
而海外公司多以「技術為本」的方式，朝着垂直行業更深刻的技術領域中進行研究。
我不評論這兩種方式孰優孰劣，但從三個角度看（消費者、投資人、創業者）看，以人為本的橫向發展可以快速見到效果，這就是不同商業「生態鏈」（Ecological Chain）走勢的巨大差異。
不信你看，2016年，微信活躍用戶8.89億人，收入1519億元，2021年微信月活增長至12.99億，2021年微信生態衍生的就業機會達到4618萬個，這些數字足以證明商業模式橫向擴展的威力。
當然，這也給創業公司擴張指明了戰略方向。
當單點突破後通過延展商業模式，讓公司能夠，逐步綜合性地解決用戶某方面的全部需求，是企業擴大經營規模方式的優先選項，可一旦生態圖譜足夠細分，那進一步的競爭就變成了「時間競爭」。
時間代表效率，高效變革是主要目的。
放在傳統製造業同樣，老闆們花幾萬塊錢進一台設備使其自動化生產，然後迭代一批工人，機器生產單位性產品，毋庸置疑是取勝最佳策略，也能讓邊際成本降低。
互聯網產品想要價值勢能不斷放大，該怎麼辦？
從市場拿走大量優秀人才然後把組織變成平台，最後把平台變成協同化，砍掉邊緣化人才，使得新進人才基於已有商業模式創新，飛輪不斷增長。
也就是說，平台似乎以合理的方式，將機器節省出來的人類時間消耗掉，讓大家變成協同的模式。
想想看，這和安迪-比爾定律有什麼不同嗎？
換個角度思考，人是生產力，為什麼有的人工作6-7年反而會被淘汰，年輕人更容易得到新機會，因為你不屬於技術工種。
這就好比軟件非常卡，Windows98可以嘗試升級為Windows2000，操作系統優化雖然可以讓組織更快，但用新的芯片（人才）更能帶動整體效率，光從軟件層面下手無法解決根本問題。
可以說，企業的價值勢能是提高生產率，這樣才能把同質化產品甩得更遠，才有機會在個性化層面滿足用戶。
而一個人的價值勢能，是會隨着組織的變化而被逐漸稀釋掉，也許你入職時屬於開荒人員，當發展到後期，一個蘿蔔一個坑的執行人員反而更能提高組織生產力。
這本身是在時代發展下迭代出的效率，你無法抗拒。
由此你會發現，行業越來越內卷本身在於增量價值不多，這時公司如果不能在存量下找到增量機會，那大概率會從人力下手。
畢竟人是價值勢能的關鍵，你的入職不能持續給品牌增益，幹嘛聘請你，對不對？
反之，如果是技術類型公司找到增量價值，也會在人力層面下手，因為「用新技術迭代生產力」，才能創造更新的價值勢能。
所以，被淘汰的根本原因是人在時間的價值鏈上發生了巨大變化，一方面是能力因素，另一方面是時代不需要了。
三、變化的時間價值鏈
這裡不得不延伸一個重要概念，即產業經濟學中提出的「行業生命周期」（Industry Life Cycle）。
該模型眾所周知分為四個階段，也就是：1）初創期；2）成長期；3）成熟期；4）衰退期。
第一階段，老闆目的是讓公司活下來，一般會聚焦核心優勢，並驗證商業模式的可行性，這時要求的人才一般屬於「高精尖」。
你想想看市場競爭那麼強烈，你憑什麼能去創業公司？只有兩種可能，①在大公司待過有創業的理想，②能力一般想鍛煉自己，這時你能拿到差不多40%左右的溢價。
第二階段，公司通常需要技術人才和管理複合型人才，以及在專業領域具備一定成就的人。
這時你入職時的要求就和初創期不同，比如在行業有3-4年經驗，對該領域垂直崗位技能能夠熟練掌握等，你可以拿到30%左右市場溢價。
第三個階段，公司一般為保持穩固優勢的壁壘，會在流程、組織、業務三端上發力。
通常會加強內部審查機制和聘請有能力的專家，這時對人才的要求可能一般會在6-7年工作經驗左右，你可能拿到20%左右溢價。
衰退期意味着行業下滑，有人留守，有人嘗試遷移新機會，僅僅剩下10%的人才。
所以你看，企業的人才和增值空間並非一成不變，市場導入期和競爭期完全不同，這意味着進入行業時所學的技能，認知也是不同。
比如：
一份社群運營工作，開荒期你可能需要全盤負責，從如何做新增長，到留存、復購活動等均需要參與。
如果你第三階段進入企業，那對應崗位要求會更精細化到人物畫像、數據分析、新老客消費習慣分析等各環節。
每個行業周期受到資本、風口、政策等各方面影響，共享單車從進入到衰退共計6年時間，社交電商5年，同等背後對人的要求也要適應變化。
你掌握的技能，所提煉的經驗在當時的確非常受用，然而衰退後換到另一個行業可能就無法直接使用。
換言之，在時間鏈條上，你也在經歷安迪-比爾定律。
企業拿走你的能力換取快速發展，你去企業工作提高能力。
但是，如何將「工作價值」所累積的成果不斷延長來以保證穿越行業周期，或換行業同樣受用，就成為重要考慮因素之一。
詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中提到，世界有兩種遊戲類型，即「有限遊戲」和「無限遊戲」，前者以取勝為目的，後者以延續為目的。
在我看來，人生是兩者的總和。
有限在於「你從畢業開始那一刻就需要不斷積累能量為企業帶來增量」，別人才能用你，你獲取價值。
無限在於「當退出一家公司後，掌握的技能要足夠讓自己延續下去」，加入新的戰場。
讀懂這些，你就更能清楚40歲後，為什麼會出現安迪-比爾定律下滑的路線。
因為與人、企業交換的籌碼變少，人生上半場一直在奔波沒有儲備能量，下半場打樁機里的氣慢慢用盡，怎麼能彈的更高，對不對。所以，那我們該如何應對此類問題呢？
四、如何面對這種現象
學術中有個名詞叫「非期然結果」（Unexpected result）。
意思是，做一件事過程中可會得到意外驚喜；換言之，即便有目標你也不可能100%達到那個標準。
就像很多人經常被面試官詢問，為什麼在上家公司只做3個月？你可能會說，「我也不想，公司經營狀態不佳才離職」；認真分析你會發現，安迪–比爾就是一個非期然結果的案例。
什麼意思？
生產芯片的硬件公司本以為一路提升，就能得到更好發展；但沒想到硬件提升，反而帶動生態中其他玩家也得到提高，並且兩者呈現相互「抵消狀態」。
你本以為好好干就能升職加薪，沒想到最後卻因為技術加速迭代，效率變高，把自己工作乾沒了。
這都是經濟學中反覆強調的原理。
即，你做一件事會對他人產生成本和收益的變化，對他人的行為產生激勵，再反作用給你；在IT行業對於製作硬件的公司而言，效果更加明顯，因為它讓利潤變得越來越薄，直到企業關門。
互聯網公司也同樣，不信你想想，為什麼很多大廠高P最後把時間放在沒完沒了開會上，企業效率提不上就會加速內卷。因此，你的能力增長要快得過年齡增長。
《萬物簡史》當中有一句話叫「只有一種方法與物競天擇對抗，那就是不斷進化。
話雖如此，但年齡越大人的精力越不足，怎麼才能讓能力與年齡相匹配呢？有三個重要關鍵詞：1）作品意識；2）可遷移技能；3）適用性。
舉個例子：
你做運營7年，不能把經驗提煉出來可視化，別人就無法知道你有多厲害，唯一能夠證明的就是完整項目制的「作品」。
如同明星，隨便提起某人你都能想到他演過什麼，這就是作品的力量，如果你40歲擁有一大堆作品流，恐怕大可不必擔心基礎工作問題。
也就是說，作品意識指我們有意識地運用掌握的技能和知識等，產出高質量的內容，以此來證明我們努力的成果。
表面看可遷移的技能有「溝通、寫作、管理」等，深層次具體表現在「你是否有從一份工作轉移到另一份工作的能力」。
如同，你在電商公司做Python，明天換到B2B行業是否運用Python做其他一樣，適用性同等道理，西紅柿能和雞蛋組合成菜品，它和韭菜同樣也可以。
其次，正激勵下行動力要大於計劃能力。
不知道你有沒有發現，「人類協作系統越來越複雜」，以前聯繫客戶只需要打電話，上門拜訪就可以，現在在公司還要學着用各種軟件為客戶打標籤，做分類，根據喜好分發對方感興趣的內容。
以前按照計劃協助大概率能完成目標，現在計劃根本趕不上變化；計劃逐漸成為個人、團隊劣勢，甚至嚴重占用太多時間成本。
當中一大因素在，非期然結果造成「規劃的必要性」越來越低，你根本不知道明天會發生什麼，那麼，我們行動的重要性在心目中就要大於「計劃性」。
硅谷著名企業家埃里克·萊斯在《精益創業》（Lean Startup） 書中提出「小步快跑，快速迭代」的法則已經成為互聯網界的共識。
產品擁有基礎功能就趕緊上線，讓用戶在使用過程中不斷反饋，然後再根據實際情況修改迭代，所以好產品本身並不是事先規劃的結果。
同理，不論創業還是個人做事，資源競爭你不可能瞬間占領高位，唯一能做的就是，持續行動，沒有終點，只要有精力做就儘量做，過程中才能發生無法預料的非期然後果。
如同，國內手機市場因為芯片問題無法正常量產，那就不做了嗎？
當然不能；頭部公司依然會在系統、軟件層面持續押注，同時爭取更多資源和機會給國內芯片開路，這也是在時間價值鏈上利用品牌原本的勢能做市場。
再者，遠離要是怎麼樣就好了的思維。
我們經常說「要是升職加薪就好了、要是怎麼樣就好了」，其實「就好了」代表終點意識，潛意識告訴自己行動就到那裡，不再付出。
想想看，蘋果如果一直停留在5納米技術，想必很快會被英特爾公司所超越。
你到40歲不付出就可以躺贏一生嗎？並不能。當你真正到某種狀態時會有新的麻煩和代價等着你，這些都是非期然後果的效應，根本無法掌控。
總結而言：
人生是一場終極套娃遊戲，沒有盡頭。
回到開場主題，我們不妨再用安迪-比爾定律看職業生涯，儘管硬件設備（體質、精力）會隨着時間不斷下滑，但軟能力依然可以持續提升。
要充分利用當下能力，整合成作品和可遷移的適配力。
不斷為下一次「套娃」力量加碼，這樣才能在新環境、新變化下靈活應對，使得自己反彈力更強。
本內容為作者獨立觀點，不代表虎嗅立場。
正在改變與想要改變世界的人，都在虎嗅---(文源公眾號:王智遠*作者:王智遠*頭圖來自:視覺中國/虎嗅)
