中國建材、國藥集團，他曾一人肩挑兩家央企董事長重任，並將其雙雙送入「世界500強」榜單；如今，他是中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長，已走訪百餘家國內標杆企業，對中國企業的發展規律與實際情狀洞若觀火。他亦善於思考歸納總結，打仗之餘，著述兵法，已出版經管著作近20本。
在VUCA時代，多重挑戰疊加，善於在危機中育新機、開新局的宋志平，對企業家有何建議與提醒？正和島總編輯陳為與宋志平進行了一場深度訪談。以下是部分內容整理。
01.組織要精幹，別讓企業「長瘋了」
陳為：您的新書《三精管理》中有一個重要的理念——組織精健化，要把企業打造成一個精健有力的組織。我想知道，組織的精健與人體的精健是否有着某種相似性？
宋志平：其實是有的，「精健」這個詞原本指的就是人體的精健。
舉個例子，我們經常講人要瘦身健體、多運動，否則很容易陷入一種不健康的虛胖狀態，組織也一樣，如果不瘦身健體、提質增效，也會變得「虛胖」起來，也就是容易得官僚主義、形式主義等大企業病。
過去幾年裡，國資委央企系統壓減19000多家企業，占央企總戶數的38%，中國建材也減掉近500家企業，占企業戶數的20%以上，這就是我們在組織精健化上的一個明顯表現。
精健也不只與人和組織有關，植物界的例子也有很多，我早年下鄉插隊的時候就有一個很深刻的體會。
那時候我在農場做農業技術員，需要定期給果樹剪枝，砍掉一些枝幹看起來好像挺可惜的，因為會損失一些水果，但如果不剪，這些枝幹就會瘋長，最後整棵樹的營養都被這些枝幹搶走了，結不了多少果子。
企業的成長邏輯不也一樣嗎？
經常有人會問到，怎麼覺得企業經營得越久，越感覺亂套，其實就像給果樹剪枝一樣，如果企業管理者既不知道企業到底有多少家子公司、投了多少資，也不想着主動做減法，在組織精健上下功夫，企業的發展自然就容易變亂。
所以，當我們用人體、用植物來理解精健時，很多人的領悟就比較透徹了，包括書中提到的職能層級化、平台專業化、機構精幹化等概念，其實都是圍繞企業的健康成長展開的。
02.任正非為何只有0.84%的股權？
陳為：我們知道，在企業家群體中，您很早就有了這種共富共享意識。這種意識是怎麼形成的？
宋志平：共富共享其實是中國儒家文化里的一個基本邏輯，儒家文化里講大同，講不患寡而患不均，這些思想都是共富意識的體現。
我知道，也有人批評這種共富思想，覺得缺乏競爭，不能激發效率，但我認為這要辯證地看，在一個沒有競爭的社會裡我們當然要提倡競爭，但在一個競爭充分的社會裡，我覺得還是要注重和諧。
過去很長一段時間裡，我們其實都在追求公平與效率的平衡，早些年搞「大鍋飯」就是過度追求公平而喪失了效率，挫傷了大家的積極性。
但只講效率也不行，資本主義社會就非常重視效率，他們奉行股東至上和國家資本主義模式，這兩種模式在很大程度上都提高了效率，但也導致了兩極分化和環境惡化的難題。
所以我們要探索出一個既能體現效率、又能兼顧公平的第三種模式，今天來看，共富共享正是出路所在。
從歷史上看，中國企業其實也一直有這種共富共享的基因。
比如清朝時期的晉商，300多年前他們就有年底分紅，東家也就是今天的投資人，分50%，賬房先生也就是今天的管理骨幹，分25%，下邊的夥計也就是今天的員工，分25%。
取得的效果也很好，那些年山西出了很多大企業家，大量銀子也流到了這些山西企業家手裡，像我們比較熟悉的八大晉商，就是在那個時期出現的。
今天來看，華為在這方面做得就很不錯，全員持股，任正非先生只有0.84%的股權，這也是共富共享在企業中的體現。
歸根結底，共享不是說誰享了誰的，而是大家共同創造出來的，這是一個大前提。
只有不斷創造，企業才會有更強的創新力和競爭力，等到企業發展壯大後，無論所有者、管理者，還是企業員工，大家也都能受益。
陳為：您是一個捨得並且願意吃虧的人。在中國建材時候，您有兩次把組織上獎勵給自己的房子分給了高管和員工。作為一個國企領導者，這個很難做到，您為什麼這麼做？
宋志平：這件事我至今沒後悔過，那時候想的就是，雖然是獎勵我的，但我的成績是大家做出來的，我只不過是企業的一個代表而已，我不能把這個獎勵據為己有，還是得留給企業。
所以那時候無論是超額年終獎，還是分的那些房子，我都留給了公家，變成廠里的獎勵基金和房源來獎勵給大家。
今天想一想，這樣做還是對的，因為歸根結底活是大家干的，未來還得靠大家干，我們做領導的，這麼做是應該的。
當然，那時候房子也沒今天這麼貴，但放到今天來看，我還是會那麼做。
陳為：前段時間有一個企業家評選的榜單，曹德旺和任正非分別是美譽度最高的前兩名。這兩人您都挺熟悉，見過聊過，您覺得從他們身上，企業家可以學到些什麼？
宋志平：我覺得他們兩個人身上有幾個共同點。
首先是強烈的企業家精神。我講任正非是條漢子，在他身上，你能看到那種勇於創新、勇於承擔責任、勇於克服困難的身影。
曹德旺也是這樣，小時候生活環境很艱苦，但他能把一家小玻璃廠做到今天大幾百億的市值，這都是企業家精神的體現。
而且這兩個人都特別直率，無論曹德旺還是任正非，他們說話都不會繞圈子的，有什麼說什麼，很真實，我覺得這樣的企業家特別好。
第二，他們都有共享的理念。任正非奉行財散人聚的機制，讓每一個華為的奮鬥者都幸福起來，直接喊出把錢分給奮鬥者，分好錢可以賺更多的錢，這就是一種共享理念。
曹德旺也是，他做公益做了幾十年，我上次去福耀，他跟我說：
「宋總，我做這麼多年的慈善，但我沒用過公司的一分錢，都是我自己的錢。之前捐贈了100多億，這次又捐贈一個學校，也是100多億，這些錢都是我自掏腰包，沒花股份公司的一分錢。」
我覺得他說得特別好，他把財富以另一種形式重新歸還給了社會，這種悲憫之心也是值得企業家們學習的。
所以，他們兩個人身上，一方面體現了企業家精神，另一方面也展現了大我或者說胸懷。他們知道做企業不光是會賺錢，還知道賺了錢該怎麼用，他們也因此得到了社會的認可和尊重。
第三，他們都很講誠信。任正非講，「爹還是那個爹，娘還是那個娘。做企業就是要對得起客戶，你給他們滿意的產品，他們付錢養活你；華為走到今天，就是靠着對客戶需求宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極致。」
曹德旺也是，他講做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任。所以這些年裡，你沒聽說過華為或者福耀在誠信方面出過什麼問題。
其實就像習近平總書記講的，作為一個企業家來講，一要愛國，二要創新，三要誠信，四要盡社會責任，五要有國際視野，這是對企業家的要求，我覺得他倆都符合這個要求，所以他們的社會美譽度就很高。
陳為：完美符合了五項標準。
宋志平：是的。
陳為：國企的領導人一般比較低調，大家了解得不是太多，但他們當中其實也是臥虎藏龍，國企企業家裡，您比較欣賞誰？
宋志平：國企企業家裡厲害的人也有很多，像中國中化董事長寧高寧，我覺得他做得就很好，還有一些地方的國企企業家，像山東濰柴控股董事長譚旭光也很有特點，我也非常欣賞他。
而且這些國企企業家也有一個共同特點，就是他們都有創新精神，都能勇於承擔責任，也都能在企業里長期堅守，帶領企業由小到大、由弱到強，無論是寧高寧還是譚旭光，他們都是這麼走過來的。
03.做廠長10年，沒跟員工紅過臉
陳為：我特別想請教宋會長溝通的問題。對於很多人來說，觸及利益比觸及靈魂還要難。
您當年在企業中，不管是強勢的董事、難纏的合作夥伴、還是有意見的員工，經常需要「舌戰群儒」，有時候談笑間就化解了一些棘手難題，取得很好的效果。溝通到底有什麼方法？
宋志平：我覺得好的溝通在於理解對方，你要知道他到底是怎麼想的，得讓他把想說的話說出來，這樣你才知道該如何與他溝通，而不是你來講他只能聽。
我做企業那些年裡，經常思考的就是大家都在想些什麼，我怎麼才能儘量讓大家都滿意。
而且你要知道，溝通其實是很花時間的，我常說企業要做一個學習型組織，什麼是學習型組織？不是說每個人拿本書讀就是學習了，它是一個團隊的深度互動，如何深度互動呢？就是大家反反覆覆地去交談。
在我看來，很多矛盾和衝突往往都是因為溝通不到位所引發的，最後幾句話的小事變成了棘手的大事，所以還是要多溝通，多去互相理解，當然，這也涉及到溝通的技巧或者說藝術。
我做過十年廠長，管理過幾千號人，但我和員工從來沒有拍過桌子、瞪過眼睛、紅過臉，無論是博士還是不識字的工人，我和他們相處都是循循善誘的，並不是說你沒有那種領導權威或者氣場大家就不尊重你了。
舉個例子，我做廠長時經常在職工宿舍里住，但大家並沒有因為我在宿舍就去找我辦事，每天中午我們也都是一起去打飯，也沒人說看我是廠長就搶着幫我打飯好辦點事兒，沒有的，我們彼此間都很尊重。
我覺得這就是溝通起了效果，因為我當時經常會到車間去，誰有問題我們就面對面聊，問題都在廠里解決了，其餘時間也就沒有什麼可爭論的了。
陳為：企業文化層面，您當時在企業里提倡「三寬三力」，也就是「待人寬厚，處事寬容，環境寬鬆」，「向心力、親和力、凝聚力」。但是我們平常其實講寬嚴相濟比較多，如果一味地講寬鬆寬厚，會不會影響組織的戰鬥力？
宋志平：在企業里，我覺得還是要營造寬鬆的環境。
一個寬鬆的環境有利於發揮大家的積極性和創造力，也代表了你對員工的信任，就像那句老話，士為知己者死，讓員工在一個寬鬆且充滿信賴的環境裡工作，我覺得這比什麼都重要。
再就是待人要寬厚，誰都願意跟着人格厚重的領導干，你不能為了幾件小事就沒完沒了地說他，甚至去翻舊賬，那樣就顯得格局太小了。
最後是處事要寬容，做事情要看大小、看方向、看本質，企業經營沒有不犯錯的，創新不也是從一次次錯誤嘗試中誕生的嗎？你不寬鬆、不寬容，很多事情就沒有人敢做。當然，這個寬是寬而有度，和而不同，不是說放寬了就沒有原則了、就可以做壞事了。我們講的「三寬」，最終的目的是要形成「三力」，也就是向心力、親和力和凝聚力。
向心力就是員工和幹部對領導是否尊重和支持；親和力是指領導要認可和理解員工，拉近彼此間的距離；凝聚力就是領導和員工要擰成一股繩，勁兒往一處使。
像我任職過的中國建材和國藥集團，這兩家企業都是重組起來的，中國建材重組了上千家，國藥重組了600多家，如果沒有「三寬三力」，沒有對大家的包容，聯合重組的企業是很難做起來的。
