04.智能時代，產業工人會消失嗎？
陳為：您之前有個觀點叫「轉型不是轉行」，鍾睒睒最近也談轉型，他覺得我們媒體百分之八九十的聲音都用來講轉型是一種誤導，升級其實更重要，您怎麼看？
宋志平：我們最早的提法是轉型升級，因為作為一個企業來講，既有轉型的任務，也有升級的任務，轉型和升級在我們的語境裡很難分開。
我常和大家講，我說轉型不是轉行，不是我們水泥不做了，鋼鐵不做了，去做別的了。我認為沒有落後的行業，只有落後的技術和落後的企業，任何一個行業都有做得好的企業，如果我們能把各種類型的水泥都做到最好，企業就還是一個好企業。
所以我想的是要通過技術進行轉型和升級，成為細分領域裡的頭部企業。
舉個例子，醬油是一個足夠傳統的行業，但海天味業做得就很好，為什麼？
因為它能做100多種醬油，有小孩吃的，也有老人吃的，有炒菜用的，也有做海鮮用的，海天在這個行業里做到了足夠細分，競爭力也隨之體現了出來。
就轉型而言，我常講的是要做好四個轉型：
一是中低端向中高端轉型，從重視數量轉向重視質量，實現高質量、高技術的發展；
二是數字化轉型，由自動化向智能化轉型，提升質量，降低消耗；
三是低碳化轉型，過去我們生產工藝是高碳的，現在要變成低碳的，要關注節約資源、保護環境和氣候變化等問題。
四是服務化轉型，過去我們是製造業，現在是向服務型製造轉型，也就是更貼近我們的客戶。
我認為轉型和升級應該是相通的，就像是一種螺旋上升的結構，轉的過程中就上升了，轉的過程中就升級了。
從中低端轉到中高端了，不就是升級了嗎，從高碳轉到低碳，不也是升級了嗎，不能說自己轉了型但沒有升級。所以轉型不是轉行，我覺得這是最核心的一點，不要動不動就轉行。
當然，如果這個行當確實要被淘汰掉了，那就必須得轉，不轉不行。
就像柯達膠捲，當數碼相機在一個更高的維度上發起進攻時，柯達把膠捲做到最好也不行，企業也一樣，如果這個行當註定要消失了，還要繼續做下去嗎？肯定是要轉行的，但對絕大多數企業來講，行業不可能完全消失，還是要把精力放在轉型升級上。
陳為：中國企業在數字化、智能化方面做得挺不錯，根據世界經濟論壇發布的數據，全球103家「燈塔工廠」，中國占了37家，超過三分之一多。
不過，您這本書里也談到一個很要害的問題，就是如果將來製造業都智能化了，這些龐大的產業工人是不是就消失了，就不需要了，您對這個問題最近有什麼新思考嗎？
宋志平：這也是一個大家都在關注的問題，我講幾個自己的親身體會。
我們知道，早些年富士康被稱為血汗工廠，我前段時間去了深圳工業富聯，其實工業富聯今天也在打造「燈塔工廠」，過去一條需要318人的產線，今天30多個人就能完成了。
還有雲南白藥，它的牙膏在全國市場占有率達到了20%多，但今天他們的工廠里也是全套機器人，幾乎沒人了。
在雲南白藥參訪時我做了一個分享，後來有一個職工就問到，他說宋總，這智能化確實非常好，但是不用人了，我們這些工人該幹嘛去呢？讓我們嚮往美好生活，但眼瞅着不需要我們了。
我說你的問題也是我的問題，從技術上我可能一下子回答不了，但從哲學上可以談談我的看法。
我和他講，從工業革命到現在，發生過很多次這種大的技術革命，比如電氣化以及後來的自動化，其實每一次人類都面臨同樣一個問題，就是這機器把我們代替了怎麼辦，大家把機器視為萬惡之源，甚至還出現過破壞機器的情況。
但我們今天回過頭去看，其實每一次重大的技術革命過後，人類不都變得更幸福了嗎，像我們每天都在使用的汽車、電燈和電話不都是新一輪技術革命後的產物嗎？
所以我那天就問他們，我說你們願意做裝牙膏的工作嗎？有人願意，也肯定有人不願意，那裝牙膏的目的是什麼呢，目的是要有工資，然後拿着工資去生活，也就是說，工作只是你們的一個謀生手段。
但如果說機器代替了你們現在的工作，那工作就是樂生的手段了，大家不一定非要去做這些繁重的體力勞動了，你為什麼非要去裝牙膏，為什麼非要在車間裡去幹這些苦活累活呢，這不是人類進化的方向，我們還是要從肌肉勞動里逐漸解脫出來，減少對體力勞動的依賴。
所以我覺得，其實不用有這個擔心，一次又一次的技術革命已經證明了，這個擔心是不必要的。
05.今天的創新者，很可能成為明天的阻礙者
陳為：克里斯坦森在其經典著作《創新者的窘境》中講到，大部分創新是由小企業做出來的，大企業在創新上不占優勢，甚至很難創新。您是專門管理大企業的，在這方面有什麼心得？
宋志平：的確，克里斯坦森認為很多創新來自小企業、草根創新，但是德魯克先生在《創新與企業家精神》一書中也提出了不同的觀點。
德魯克認為只講小企業創新，大企業不創新其實也是片面的，很多大企業，像3M、強生這些公司，實際上都在進行持續性創新，所以我的理解是，其實大企業和小企業都在創新，只不過二者承擔的是不同的創新面。
像一些重大創新，必然是要有一定的企業規模才能實現，比如說航天產業，小企業肯定不行的。當然，大企業在創新上也確實有一定的問題，比如對市場的敏感度，我們前面提到的柯達就是個典型案例，不願意進行改變，錯失良機，最終被日本的數碼技術打破產了。
「創新理論」鼻祖熊彼特有個觀點我覺得講得很透徹，他說在創新方面，今天的開拓者很可能成為明天的阻礙者，因為他不願意打破均衡，不願意打破自己統治的這個天下，這會對創新形成阻力。
對大企業來講，一定要克服自己原來的慣性，居安思危，提前看到那些有可能顛覆自己的未來技術。
汽車行業的變化就很明顯，今天，一汽、廣汽、上汽、北汽無一例外都在做電動車，做得也都很好，為什麼？因為他們知道電動車正在顛覆汽油車，這是時代的大趨勢，即便做電動車目前可能還賺不到錢，但我看過他們的生產線，已經非常現代化，這體現的也是大企業的創新。
包括我們的央企和國企，也要成為重大創新的策源地，這點非常重要，無論大企業、中企業還是小企業，都應該主動承擔起創新的責任。
未來，企業不去研究顛覆式創新，必然會被創新所顛覆。
陳為：國企要真正成為創新的策源地，在機制上是不是也要有一些改進和提升？
宋志平：是的，所以在經營機制上我們有關方面做了一些改革，從科技分紅、員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅和跟投5個方面着手推進。
比如科技分紅，就是要讓科技人員不光享有榮譽，也能讓他們享有良好的創新收益、個人成就和收入。
德魯克在《卓有成效的管理者》中也講到，相較於體力勞動者，知識工作者有更大的訴求，他們的任何一個發明、任何一個巨大創新，都可能創造出巨大的財富。
所以在創新上，應該給他們相應的激勵機制，改革其實就是通過機制，進而調動技術人員的創新積極性。
06.共享機制會讓老闆大權旁落？
陳為：共享機制很好，但也有很多民企老闆擔心，比如說涉及股權共享之後，會影響他對企業的掌控，該怎麼看？
宋志平：這其實又回到了治理的問題上，就是你這家公司，到底該怎麼治理。
我們需要清楚的是，當我們註冊一家公司時，其實這家公司是獨立的，股東和註冊的公司之間，實際上是股東關係。公司小的時候股東可以親自做，等發展到一定規模，股東就需要靠一套科學規範的治理結構了。
比如美的這家公司，它的創始人是何享健老先生，但早在2012年，他就把這個公司的管理權交給了方洪波這些職業經理人了。
方洪波既是董事長，也是總裁，作為職業經理人他做得很好，何享健也非常滿意，而且何享健的家族也做了家族憲章，要求親屬不能參與公司的管理，美的在這方面做得就特別好。
另一個例子是赤峰黃金，赤峰黃金是一個家族第一大股東的上市公司，最開始做得不怎麼好，股票才2塊錢，後來就請了職業經理人王建華加入，也給了他一些股權，王建華加入後砍掉了企業的非核心業務，公司的股票高的時候也達到20塊錢左右。
所以，從所有者來講，股權共享不是說讓所有者都退出企業，而是要回到規範化治理，說到底，公司其實是社會的，即便是老闆也只是股東而已，我們可以享受股東的權利，但從現代治理上來看，所有者與經營者，決策者與執行者其實是可以分離的。
再講一個我印象比較深刻的例子，二十年前我去瑞士，有家公司叫霍爾希姆，是全球水泥行業的龍頭，我去訪問了他們的董事會，當時我特別驚訝，因為他們11個董事裡，沒有一個家族成員，全都是職業精英，董事會主席是一個歐洲的銀行家。
他們並不擔心大權旁落，因為在他們眼裡，公司能更好地經營和運作才是根本，家族成員只是股東，誰說的算，誰發號施令沒那麼重要。
股東不得侵害公司的利益，這是一個共識，一些人覺得公司是自己家的，自己說的算，但即便是你的全資公司，你也不能侵害公司的利益。
07.今年是最難一年，企業家要做3件事
陳為：您原來講過，企業要想成功，企業家的逆商占了70%，非常高的一個比例。當下，一些企業的日子很難過，您對他們走出困境有什麼建議？
宋志平：早些年，我們講得比較多的是智商和情商，但最近這幾年我有一個明顯的感受，就是身處的環境其實越來越考驗一個人的逆商了，也就是你應對挫折和困境的能力。
對於企業家而言，逆商也是他們一個非常重要的特徵，大企業家裡有誰沒經歷過困難呢？剛才我們講的任正非和曹德旺不也都是從困境中一步步走出來的嗎？
也有人經常問我，宋總，你遇沒遇到過困難，我說我幾年遇到一個大困難，一年遇到幾個小困難，其實企業家就是在克服困難中走過來的，不困難要你幹什麼呢？
當下確實是一個很考驗人的時刻，國內經濟下行壓力加大，國際形勢也不容樂觀，再加上反反覆覆的疫情，可以說，這是中國企業這麼多年來遇到的最困難的一年了，但再苦再難，路還是要往前走的，我覺得有這樣3件事是我們現在需要做好的。
首先還是調整心態，我們一直講信心比黃金還重要，當前的困難是客觀存在的，無論你多悲觀也改變不了，還不如充滿信心去應對。
第二，掌握方法。僅僅有信心是不夠的，我們還要有方法，要去探討和摸索克服困難的方式方法，比如在基礎管理、創新轉型以及機制改革方面到底該怎麼做。
當前的大形勢我們可能無法左右，但在大形勢下創造一個屬於自己的小環境，然後積極主動地去爭取機會，這還是非常重要的。
第三，研究政策。國家的大政方針必須要第一時間了解，這裡面往往藏着大機遇，比如，我們現在要拉動經濟增長，基建是一個很重要的抓手，那這其中的一些機會就很值得關注。
陳為：《三精管理》中有一句很有意思的話，說「能發現黑天鵝的人是聰明人，能發現灰犀牛的人是理性人，認為未來充滿不確定的人是老實人」。意思是現在熱衷於預測或者傳播各種消息的人太多了？
宋志平：太多了，我記得2019年末，就有經濟學家講2020年的幾大黑天鵝事件，但那個時候最大的一隻黑天鵝其實正向我們飛來，可大家恰恰沒有預測到，那就是武漢疫情的爆發。
真正的黑天鵝其實我們是預測不到的，預測不到的才叫黑天鵝，能預測到的那是白天鵝。
這些年觀察下來，我有一個發現，就是每當經濟出現壓力時，能預測的人就紛紛冒出來了，尤其是悲觀派的經濟學家開始大行其道，有人看到黑天鵝飛舞，有人看到灰犀牛狂奔。
對我們這些做企業的來說，這些預測要不要聽呢？我認為可以聽，但要適度，因為你不能每天都活在這些所謂的預測里，你總得做事，總有自己的一畝三分地要種。
未來充滿不確定性，我們只能去實踐、去親身探索，沒有什麼救世主，也沒有人能真正告訴你究竟該怎麼做，能告訴我們答案的，還是基本的常識和常理，但這需要我們自己去摸索，所以我不太建議企業家每天都支愣耳朵聽各種分析和預測，扎紮實實地去做比什麼都重要。
陳為：最後一個問題，如果年輕人也想擁有一個像您一樣的「美麗人生」，您會給他們分享哪幾條人生經驗？
宋志平：剛才你提到了克里斯坦森，他在《你要如何衡量你的人生》這本書中有3條建議我覺得就挺好的。
第一，有一個好的事業，也就是一份好工作，什麼是好工作，就是身心合一，工作時也並不覺得自己是在工作，每天睜開眼睛就想去做，會感到很開心。
這些年我也是這麼過來的，有人問我為什麼工作，為什麼負那麼多責任，其實沒有太多的原因，就是自己喜歡，樂在其中。
第二，有一個幸福的家庭和健康的身體。這一點也很重要，尤其是企業家，大家都很辛苦，有一個健康的身體才能更好地工作。
前幾天見了王石先生，我覺得他就是企業家中的一個健將，70歲了，還在堅持跑步、攀岩，身體鍛煉得很好。
第三，有一個有始有終的人生。做人做事要盡心盡力、有始有終，這世上大多數失敗不是因為不夠努力，而是少了些善始善終的精神，最後淺嘗輒止，半途而廢。
選擇一個好工作，擁有一個幸福的家庭和健康的身體，還有有始有終的人生，我覺得這也是人生正路的方向所在。
[口述:宋志平*訪談:陳為 正和島副總裁、總編輯*來源:正和島*作者宋志平/企業管理雜誌]
